用什么方式把集团的力量凝聚起来、如何在集团化背景下促进学校的特色发展，是北京汇文中学教育集团着力探索和解决的核心问题。两年来，汇文教育集团逐渐摸索出一套可行的经验。

实践探索

发挥四个关键力

1.构建愿景，发挥集团文化凝聚力

愿景是集团共识，是集团文化，是集团发展的凝聚力和向心力。过去的三年里，汇文集团形成了四大发展愿景：全人发展、红色传承、特色发展和机制创新发展。

全人教育是宗旨。早在1926年，汇文中学老校长高凤山先生就提出了“全人教育”的办学理念，汇文集团成立后，依然继承并践行这一理念，让每个学生在开放的教育环境中书写自己的青春故事。

红色文化是根基。集团各校有着密切的历史渊源，都拥有丰富的红色教育资源和悠久的红色文化基础，历来也都很重视红色传承教育。因此，集团将自身建设与红色文化相融合，大力践行社会主义核心价值观，着力打造富有鲜明特色的集团文化，为集团发展注入不竭动力。

特色发展是导向。我们主张在促进集团融汇发展的同时，促进各校特色发展，保障各实体校校长、执行校长管理的自主权及发展方向和特色建设的独立性。

机制创新是保障。集团化办学是一个动态发展的过程，集团管理层要通过观察、定向、决策、评估、优化这样一个闭环，不断创新，保障集团发展。

2.校本研修，激活教师发展内驱力

抓好教师队伍建设，才能为集团发展提供原动力。经过实践摸索，汇文教育集团已形成五项教师队伍建设校本研修策略。

第一，集培训与竞赛为一体的“训赛促研”模式，可以有效激活和动态推进青年教师竞争发展。第二，三年来，汇文中学与各成员校跨校师徒结对累计27对。师徒间深度备课、互相听评课，充分发挥了汇文名师、骨干教师的示范带头作用。第三，汇文集团通过开展跨校合作教研，促进了校际教师的交流，提高了各校九大学科自主发展的能力。第四，汇文中学教育集团内有六所学校，包括两所小学、一所初中和三所完中，涵盖基础教育的小、初、高三个学段，从教育形态上形成了一个完整的教育生态圈。集团通过“中小衔接”“初高衔接”“学科衔接”等贯通教研，促进小学、初中、高中协同发展。第五，开展集团内干部走进汇文跨部门跟岗实践活动，做好集团中层储备发展，加深集团内干部层的融汇合作。

3.课程领航，形成学校育人向心力

在集团化背景下，尊重、保障集团各校课程建设的自主权，通过建设和实施适切的特色课程，为各校内涵发展提供合理路径。

两年来，在“全人教育”理念的引领下，汇文中学在科技、人文、艺术和体育四维课程全面发展的基础上，着力发展创新人才培养特色课程；汇文实验中学在气象特色课程带动下，着力发展环境科技课程；汇文一小在古典文化特色课程带动下，着力发展艺术课程；汇文朝阳垂杨柳分校在传统文化特色课程带动下，着力发展艺术和体育课程。

4.因材培养，提升学生发展续航力

一方面，为了激发学生自主发展的能动性，汇文名师为集团内各校学生开设专题讲座，以跨校巡讲的方式，让学生们走进各校课堂，面对面地与名师交流，激发学生的学习兴趣和进取意识。

另一方面，集团积极搭建活动平台，促进学生全面发展。例如，充分利用汇文中学彭雪枫将军塑像、校史馆等丰富的爱国主义教育资源，开展汇文特色德育活动；组织师生跟随中科院导师们，参加科学人文实践探索活动，开展科学人文研究性学习，做好综合社会实践活动；举办集团学科竞赛，调动学生自我发展的内驱力和自信心等。

未来构思

实现三个有力提升

1.加强两支队伍建设，促进教师专业提升

集团化办学给集团各校在教师发展、干部队伍建设和干部资源调配方面提出了新的发展命题。通过调整岗位，加强培养力度，有效提升教师队伍专业素养的提升，加强师德师风建设。做好红色纽带“一促一”工作，即一个党员联系一位骨干教师，推进双培养；做好红色纽带“一帮一”工作，即党员干部联系跨校交流的教师，使其找到归属感。

2.打通学生培养路径，促进融合机制提升

未来，汇文教育集团将在内部教育生态圈里进一步优化十二年一贯培养的学生发展路径，优化集团办学资源，完善集团融合机制建设，为学生成长提供更长程的平台。

3.抓好课堂教学质量，促进办学能力提升

教育教学质量是办学的生命线。集团将扎实地做好课堂教学质量提升改革工作，提高常态优质课的比例，为集团化办学的可持续发展、自主发展做出更大努力。

从起步到初有成果的今天，再到充满期待的未来，汇文教育集团在发展之路上不断思考、勇于实践，为学生提供优质均衡的教育资源。

实现规模与质量双赢的可持续优质发展

北京市第一七一中学教育集团

北京市第一七一中学教育集团

北京市第一七一中学

北京市第一七一中学朝阳豆各庄分校

北京市第一七一中学附属青年湖小学

在集团化办学的进程中，实现规模与质量双赢的可持续优质发展，是一七一中学教育集团的首要目标。因此，集团确立了“提升内涵，品牌增值”“让每一所学校都优质，让每一位教师都幸福，让每一个孩子都出彩的无边界的教育公平的命运共同体”的定位，以此作为建立现代教育治理结构与体系的基本出发点。

在组织价值上，倡导看齐意识

注重发挥集团理事长的领导作用，凸显教育家办学的最大成果，落实“文化认同，人心归一”的理念。

在结构体制上，实施分布式管理

一七一中学作为集团理事长单位，较好地发挥了统筹、管理和协调的作用：完善集团制度，理顺集团成员校的合作机制、集团内师资队伍的培养、集团化课程的建构等。集团化办学规模的不断扩大，要求集团探索现代化的管理制度。目前，教育集团形成了东校区、北校区、西校区与小学部、豆各庄分校五个校部的地理空间格局。为解决由于校区间的空间距离而可能削弱集团一体化管理效能的问题，校区采取执行校长负责制和级部制管理相结合的分布式管理模式，形成集团理事长（校长）、执行副校长、级部长、教师学生的扁平化管理体系。通过减少管理中间环节，实现跨空间管理的效率，增强执行力。而与此相配合的是以集团三年规划、集团章程和集团规章制度等来加强集团机制建设的制度文化内涵。在这一过程中，注重发扬和坚持一七一中学的管理文化：对自己，干好负责的板块；对他人，换位思考，补位工作；对团队，树立一盘棋的观念，求同存异，取长补短，既讲分工，更讲合作。

在治理机制上，实行民主集中

在名校集团化办学过程中，由于集团各成员校的历史文化差异较大，学校的核心和基础价值观会有很大的区别，不可避免会产生愿景、使命、路线、目标、规章和程序方面的冲突，这就要求理事长学校一七一中学建立高效的协调机制，协调各成员校的意志和行为，形成合力，实现“共升、共建、共同发展”。

在治理策略上，统分结合

集团整体做到了五个统一，即办学理念、学校标识、质量管理、教师发展、学生培养的基本目标统一。各校部根据每个校区的环境、资源等条件，尤其是学生分年段布局的现状，成功打造出“1+X”的办学特色，使每个校部都有适合自己的“X”绝活：不同年段有不同的育人方法，不同校部有不同的活动设计，每个年龄阶段的学生有不同的教育体验。在每一个校部，学生都是活动的主角、主体，他们走过三个校部、经历三次“毕业”。这种和而不同的格局，成功地将各校部人员的能动性、资源的优越性和少年儿童的身心发展规律结合起来，实现了集团各校部各美其美、美美与共。

文：东城区教委，东城区教育新闻中心 文字舆情部

图：东城区教育新闻中心 图片部

编辑：东城区教育新闻中心 文字舆情部 郑娟返回搜狐，查看更多