2）直营制：快件揽、转、运、派等环节由快递公司自主运营

该模式下公司自行投资建设整个网络，包括末端网点建设，这也决定其重资产模式，从资产规模、员工数量等指标上均远高于加盟制模式。

以顺丰为例，截至 2022 年末，在国内自营及代理服务网点 29000 个，盈利能力体现在公司报表中。

2、财务特征：加盟制表现为低单票收入与成本、高利润率加盟制模式下，快递公司收入是加盟商支付的中转费、面单费以及派费（中通不含派费）。

加盟商拥有终端定价权，主要根据总部收取的中转费、派费、网点运营成本和市场竞争状态决定价格。加盟商经营的末端网点在收取快递时先预收全部款项，保留自己的网点服务费，支付给总部面单费、中转费和派费，总部代其向派送网点支付派费。

因而加盟制快递企业收入部分只确认总部收入而不包括网点收入，圆通、申通、韵达收入统计包括中转费、面单费和派费（代派送网点收取），中通快递收入统计不包含派费。

收入与成本

加盟模式下，上市公司主要承担分拣操作和干线运输成本。末端网点中的揽、派服务主要由加盟商对快递员等人员进行管理和结算薪酬，网点的人力成本不会体现在上市公司的实际成本中（派费为代收代付性质）。

直营制模式下，快递公司收入包含快递服务全流程收入，人工为成本最大项。

直营制快递公司由于提供包括揽收和中转在内的全流程服务，因而收入上相比加盟制快递公司多确认网点收入，体现为直营制快递公司单票收入远高于加盟制快递公司。直营制公司承担从总部到末端的全部成本，如顺丰除运力成本外，成本结构上人力成本占比最大。

直营制模式下重资产、高人力成本。重资产的直营制模式意味着快递公司要进行更大的资本支出，而该部分投入又以折旧和摊销形式反映在公司的成本和费用中。2016 年上市后至 2018 年以前（顺丰大规模拓展新业务之前），顺丰资本开支规模显著高于通达系。

包含网点终端的人力成本是另外项重要支出，如顺丰 2020 年之前（并表嘉里物流之前）人力成本占营业成本比重长期在 50%以上，管理和销售费用亦随公司人员扩张带动职工薪酬增加而逐年增长，费用率较通达系企业更高。

直营制模式承担更高的人力成本和资本开支，净利率和 ROE 表现通常较加盟制企业更低（相对可比期间，指顺丰在 18 年大规模拓展新业务之前）。

3、加盟模式利于开拓市场，直营模式强于构建口碑

1）加盟制模式适合我国中低端电商件为主的市场特征

加盟制模式下快递公司投入较少，可以通过有效撬动加盟商资源，扩大网络快速起量。申通快递作为通达系中成立最早的快递企业，在业内首创加盟制模式，以较低成本实现经营规模的快速扩张，在 2015 年前行业市占率长期第一。2007-2022 年，我国快递行业业务量从 12 亿件增至 1106 亿件/年，15 年时间复合增速 35%，呈现高景气，尤其在电商蓬勃发展带动下，2011-2016 年我国快递行业业务量增速年均超 50%；而单票收入从2007 年的 28.5 元降至 2022 年的 9.6 元，降幅 67%，下降主要因素为产品结构从商务件转向电商件等。

我国快递市场呈现量多价低特点，消费型电商快递占主要部分，以注重性价比的中低端需求为主，加盟制快递公司提供的产品更符合市场主流需求特征。加盟制模式在我国拥有蓬勃的生命力，以通达系为代表的加盟制快递公司合计市占率逐年提升，从 2011 年的 66%提升至 2022 年的 76%。

2）直营制模式利于构建服务品质和口碑壁垒

以顺丰为代表的直营模式快递在构建服务品质和口碑的壁垒具有天然优势。与加盟模式相比，直营模式的优势在于对各分支机构和业务环节具有绝对控制力，指令能够快速传达并执行；更易打造统一企业形象品牌；操作规范，服务质量和运营效率高。

由于掌控快递收转运派的各个环节，尤其是直接影响客户服务体验的揽件及派件环节，直营快递更容易通过人力投入和制定全网统一完善的管理规范和服务标准，有效保证服务质量和客户体验，打造品牌口碑，即如顺丰打造时效快递业务资源与口碑的双壁垒。

资源投入可以构建品质服务；口碑品牌则会抢占消费者心智，强化客户黏性。两者相辅相成，资源投入是口碑品牌的基础，而口碑品牌带来的现金流又可以支撑资源投入。简而言之，即遵循“投入资源—>提升品质—>树立品牌—>抢占心智—>强化黏性—>投入资源”的循环。

（二）加盟制存在的本质是什么？来自白电的启发

1、经久不衰：经销专卖店仍为我国家电行业重要渠道白电和电商快递行业均呈现集中度高、产品相对同质、消费者看重价格的特点，复盘白电行业的渠道体系发展历程，对我们理解电商快递加盟制具有一定的借鉴意义。

白电市场集中度较高，根据 2020 年沙利文数据，洗衣机行业 CR3 为 50%，冰箱行业CR3 为 55%，空调行业 CR3 为 70%。白电产品具备标准化制造的特点，功能和外观造型较为统一，特别是空调仅在压缩制冷机功率上存在差异，技术迭代速度较为缓慢，因而白电具有规模效应特征。当然，白电作为耐用消费品，产品相对同质，消费者对价格、对品牌口碑均很看重。

我国家电行业分销模式经历了以下演变：

1980-1995，从计划转向市场：国内家电制造企业只负责制造，流通基本以国营企业为主，如物资公司、供销社、友谊特供系统等，且以计划分配为主。随着经营放开，原国营企业人员分流并创办众多家电专卖店，成为某一产品、某一区域的专业经销商。

此阶段下，以区域代理制为主，向下辐射各个专卖店。国营企业因实力雄厚，绝大部分成为代理商，而个人创业则是专卖店主体，各厂商对代理商没有管控权，区域划分和价格体系混乱，导致后期各厂商自建渠道体系意愿较为迫切。

1995-2010，厂商自建分销渠道&家电连锁快速发展：行业内主要厂商完成融资并加大投产，家电需求随房地产周期和主要产品渗透率提升快速起量。但在城镇化程度较低和物流运输不发达的背景下，如何将家电产品有效销售给消费者成为主要问题。

自建销售体系成为厂商的首要选择：在三四级下沉市场通过经销商触达农村地区消费者，在一二级市场对接 KA 卖场。

其中代表性的是 1997 年湖北格力空调销售公司成立，成为格力首家股份制区域销售公司，对下级市场进行更严格规范的管控指导。后期格力对各地股份制销售公司进行增资控股，理顺了企业、销售公司、经销商及消费者的利益关系。

同期全国性家电连锁店崛起，苏宁从扬州开始，国美从北京开始，到后期几乎垄断一二线城市市场。

2010-至今，经销渠道伴随家电行业从成长走向成熟，经久不衰，至今仍为主要渠道组成部份。2012 年起线上渠道快速发展，至今线上渠道已成为家电渠道主要力量，但专业零售店渠道依旧存在。

2、渠道为王：线下渠道体系成就白电龙头

渠道红利在白电龙头成长历程中扮演着重要角色。白电行业经历了多年的发展形成了格力、美的、海尔三个龙头的竞争格局，三者在收入、利润规模上均遥遥领先，建立了完整的销售网络体系和突出的品牌知名度。复盘其成长过程，历经需求红利、规模制造红利、渠道红利，其中渠道红利更具有我国特色。

渠道红利：在行业发展早期，我国较低的城市化水平和较为落后的物流运输体系，以及地区之间多元结构和发展差异的客观背景，导致我国家电行业渠道结构客观上必需借助经销商的力量接触消费者。相较之下，由于地区之间发展更为均衡，交通体系发达，美国家电行业渠道结构中以标准化的连锁卖场为主。

由于下沉渠道人流和需求较少等因素，后期苏宁、国美等连锁型家电渠道在盈利能力的考量下，亦未在下沉市场进行扩张占领。

借助深度覆盖全国的销售体系，美的、海尔和格力实现了全国性扩张并建立了规模壁垒。

不仅可以使得白电龙头深度触及下沉市场消费者，亦使得白电龙头可以平滑白电销售旺淡季差异以更好提高产能利用率，“先款后货”的模式使得品牌商掌握了更大话语权，拥有更充沛的现金流和对渠道体系更深度的掌控。

格力电器自成立后三十多年的发展历程中，经历多次的渠道变革，坚持自主管控、互利共赢的销售渠道建设，建立了覆盖全国的线下销售网络，为消费者提供服务。

3、持续存在的加盟制

近年白电行业针对其分销渠道层层分销、与消费者割裂、加价率高、效率较低的等问题进行一系列改革，如渠道新零售变革转型，持续提升渠道效率、重塑零售服务，使得分销制度焕发出新的生命力。

但加盟制和直营制的选择，本质离不开企业内部交易成本和终端投资回报率两个评价指标。

快递行业想要实现规模效应，前提是需要铺设更多的网络。在我国多元的区域背景下，除了需要前期大量的资本投入，后期亦需要相当的管理和运营成本。若单纯从加盟制转为直营制，会大大增加企业的管理半径而增加内部交易成本，降低企业运营效率。通过将终端网点让渡给经销商开拓市场，则可以相应地降低内部交易成本，使得公司总部专注于分拣和干线运输。直营制和加盟制并没有绝对优劣之分，它们均在众多消费细分赛道中长期发展演变。

全部直营带来的优势是产品和服务的统一，在较低的坪效下，下沉市场单店盈利模型往往较差，投资回报率较低。三大白电的专卖店体系能够抵抗电商和 KA 卖场的冲击，原因是在下沉市场里，对当地市场体系更为熟悉、本土化能力更强、灵活性更强的经销模式能跑通盈利模型，使得产品在加价率适合的情况下经销商仍有充足的盈利空间，并有动力继续维持经营或进行扩展。经销商提供给消费者高效率的购买途径，维持盈利并积极进行扩张，是经销加盟制长期保持活力的重要原因。

格力、美的、海尔多年来经销体系保持稳定，除了经销加盟制度本身的生命力外，离不开三大白电较强的品牌地位、稳定的市占率，以及这些年如品类协同提高坪效、数字化提高效率等渠道优化的努力。

通达系加盟制度近年来亦积极进行经销商赋能，加盟网点往数字化、智能化方向发展，经营效率不断提升。

（三）加盟制助力中通快递快速扩张

1、中通实现从追随到领先

在通达系中，中通成立时间最晚，但发展最迅速。中通快递成立于 2002 年，相比成立于 1993 年的申通快递、1999 年的韵达快递和 2000 年的圆通快递，中通是最年轻的“通达系”公司。中通 2021 年包裹量达 223 亿件，成为全球首家年业务量突破 200 亿件的快递公司， 2022 年中通市占率为 22.1%。虽成立时间较通达系其他公司晚，但中通迅速发展成为通达系中规模最大的快递公司，市占率自 2016 年起稳居行业第一。我们认为，中通能迅速成长为国内市占率第一、全球业务量领先的快递公司，原因是其同建共享理念和精益化管理将加盟制商业模式的优势发挥到最大。

中通快递成就了加盟制模式，中通建成的规模最大和能力最强的网络充分凸显了加盟制模式的优势。加盟制模式亦成就了中通快递，轻资产的扩张模式、与加盟商的充分合作信任和优秀的管理理念叠加，中通快递得以完成弯道超车。

2、中通建成通达系中最大网络

经过长时间的投资和建设，中通已形成一张规模和能力均领先于行业的网络。截至 2022 年，中通分拣中心数量为 98 个，其中 87 个由公司运营，11 个由加盟商运营。自有干线车辆数量为约 11000 辆，其中 9700 余辆为车长 15 至 17 米的高运力车型，分拣中心间干线运输路线为约 3750 条。

揽件/派件网点数量为 31000 余个，直接合作一级加盟商数量为 5900 余个。

网络覆盖范围上，截至 2022 中通 31000 个服务网点覆盖全国 94%村镇和 99%的县级市，且公司与加盟商网络合作较为稳定，流失率低于 5%。

二、中通快递为何能从加盟制快递行业中脱颖而出？

我们认为，同样的加盟模式，中通完成从追赶到超越，其核心竞争力来自于以创始人为代表的核心管理层对加盟快递本质的规模效应及网络效应的深刻理解。

规模效应：中低端电商快递产品标准化、同质化、B 端付费（包邮）的特点决定了其成本领先竞争策略的有效；加盟模式下，总部拥有转运场、设备、车辆等固定资产，决定了其量-本-利模型的有效：价格下降—>业务量增长—>规模效应带来单票成本下降—>价格让利->业务量增长，市占率提升。

因此，谁能够率先降低经营成本，谁就能获取先机。中通超前投入重资产，在干线和转运环节形成自有资产优势，相较于外租等方式，在成本较低的情况下，更能奠定稳定高效的快递服务品质，同时不断提升精细化管理水平，降低网络运营成本。

网络效应：与互联网有所不同，快递行业的网络效应体现在实打实的实物流转环节，作为触达消费者的 C2C 的产品，只有形成以转运场为中心，辐射覆盖全国的网络体系（加盟商和网点），快递服务才能完成。因此网络密度、网络稳定性、末端网络能力将决定快递品牌服务质量的高低，一旦其中某个点坍塌，极易引起全网的负反馈。中通通过同建共享的管理理念，搭建强大的总部平台，与加盟商互惠共赢，平衡利益分配，提升末端节点的稳定性，奠定良好的快递服务基础。

（一）同建共享是基石：“上下同欲者胜，同舟共济者赢”

1、首推有偿派送平衡全网利益分配

在 2003 年淘宝网成立后，电商的飞速发展带来快递需求不断增加，主要“产粮区”集中在华东和华南地区，经济欠发达地区主要以派件为主。在无偿派送规则下，不同地区之间的网点收入差距较大，经济欠发达地区网点盈利能力差甚至亏损，对网点服务质量和稳定性产生负面影响。为维护欠发达地区网点稳定性，中通于 2008 年宣布推行偿派费制，是国内首家引入快递派送费机制的公司。

从有偿派费推行到现在，公司根据不同区域将派费调整为 A、B、C、D 四个等级，并对经济欠发达地区实现二级中转补贴，根据进出快件量对中转中心操作费用实行差额结算。有偿派费有效解决经济发展水平不同以及取送量不平衡的地区内的揽件，及派件网点之间收入和成本不匹配的问题，平衡了全网的利益分配，为公司网络稳定奠定了牢固的基础。

2、率先将主要加盟商转为公司股东

公司在通达系中率先将主要加盟商转为公司股东，成功实现了利益一致，建立了更具凝聚力的联盟关系。

2014 年收购 8 个区域性网络合作伙伴的业务及其运营资产，2015 年收购 16 个网络合作伙伴，并于其后建立集中管控的全国性快递网络。核心区域管理层同时也是公司股东，并提供完善的网络合作伙伴加盟和退出机制，责任制以分拨中心为单位，充分放权。部分主要网络合作伙伴转变为中通股东后，在共同目标下团结起来，且换股交易定价公允并保持透明，为网络稳定性打下坚实基础。

3、推行派费直达改革

加盟制下，末端的服务和时效需要依赖快递员来完成，但是总部却不能直接管理末端的快递员，只能通过激励、处罚等间接手段来引导加盟商进行标准化的管理。以往快递派费为层层结算模式，从总部到加盟商或网点，再经过加盟商或网点发给快递员，曾出现网点拖欠快递员工资派费现象，对快递服务质量和稳定性产生负面影响。

2020 年公司推行派费直达模式，一部分派费由总部直接结算给快递员并实时显示，增加总部与快递员之间的粘性。派费结算模式改革能提升快递员满意度，进而提升末端服务的质量，促进基层员工和末端网点的稳定。

（二）率先推动自动化、精益化变革成就公司成本领先弯道超车

公司多年产能投资大幅领先于通达系同行，固定资产规模显著领先。

公司历来注重产能投资，早在 2014 年公司资本开支水平是同期扣非净利润的 2 倍，是同期圆通/韵达/申通资本开支的 9 /2/3 倍。

2014-2022 年公司累计资本开支水平是申通/圆通/韵达的 2.7/1.7/1.5 倍，从 2014 年至今，资本开支水平长期大幅度领先于通达系其他企业。

2022 年公司固定资产净值达 288 亿元，是同期圆通/韵达/申通的 1.8/1.7/3.3 倍。综合机械设备、运输工具及房屋建筑物，中通的固定资产显著领先于通达系同行。中通是通达系率先进行自动化和精益化生产的公司。公司拥有规模庞大的自营卡车队、长期经验积累的自研自动化生产线、稳定忠诚的现场管理领导者，这些都是公司持续优化成本的优势所在。

1、行业领先的单票运输成本

中通在车队管理上，自营车比例以及大车比例均为行业领先，并加大研发提升效率。

公司逐步减少使用第三方车辆服务，自建车队，并增加高运力车型的比例，以提高车队的单位产量并降低成本。

中通自有车辆数量远高于通达系其他公司，截至 2022 年底，圆通自有车辆 5306 辆，申通自有车辆 4826 辆，同期中通 11000 辆自有车辆是圆通和申通数量的 2 倍以上。尤其高运力车 9700 辆， 2016 年占比 39%提升到 2022Q4 的 88%。

中通单票运输成本从 2014 年的 0.90 元降至 2022 年的 0.51 元，合计下降 0.39 元，幅度达 43%。

中通单票运输成本 2014-18 年领先韵达及圆通在 15-20%的水平。2021 年中通/圆通/韵达的单票运输成本分别为 0.52/0.50/0.51 元；2022 年中通/圆通/韵达的单票运输成本分别为0.51/0.51/0.61 元，受疫情和产能利用率影响，韵达运输成本较 20 年有所波动。

2、行业领先的单票分拣成本

公司自营分拣中心数量以及自动化分拣线比例均为行业领先，并加大研发提升效率。

随着包裹量的增加，公司分拣中心由 2016 年的 75 个增加至 2022 年的 98 个。中通分拣中心不断提高自动化水平，减少人工投入，自动化分拣线的数量从 2017 年的 58 套增加至 2022 年的 458 套。

在研发创新上发力以更大幅度降低分拣成本：自 2015 年起与中科院合作开发自动化分拣设备，如交叉带式分拣设备、全集成动态称重机、线轴分拣机等。除硬件设施外，数据化算法、实时分析和重新校准等软件的开发减少分拣误差和返工成本。

中通单票分拣成本从 2014 年的 0.37 元下降到 2022 年的 0.32 元，下降幅度为 13.5%。综合 2014-21 年的平均单票分拣中心成本，中通单票分拣成本领先韵达及圆通在 10-20%的水平。2022 年单票分拣成本高于圆通 0.01 元，主要系自动化设备投入产能利用率因素的影响。

综合单票运输成本和分拣成本的优势， 2013 年起至 20 年，中通单票核心成本（运输+中转）长期保持领先，21-22 年有所波动。

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