来源：经理人传媒旗下《商讯公司金融》杂志

                                                                           浙江财经大学东方学院，张雯

海尔精神主要体现海尔与时俱进的时代性大战略思维。海尔创新精神演变历程包括四个阶段：1984年到2005年横跨海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略三个阶段，主要体现是“海尔—中国造”，创新精神是“无私奉献、追求卓越”；2005年到2016年包括全球化战略和网络化战略前期，想要实现“海尔—世界造”，创新精神是“创造资源、美誉全球”；2016年到2019年是网络化战略后期，追求“海尔—网络造”，创新精神是“共享平台、引爆引领”；2019年进入生态化战略，通过“海尔—链群合约”，打造“诚信生态、共赢进化”的创新精神。

创新已然成为驱动企业发展的第一原动力，具有创新精神的企业可以获得更加持久的发展，而且企业也更加充满活力。传统制造业企业在国家经济发展过程中起着基础作用，很多传统制造业企业由于缺乏创新活力而走向消亡。为此，研究企业的创新精神具有很大的现实意义。

企业家创新精神在政策感知和协同创新绩效之间起到了中介作用，是实现企业要素重新组合的“指挥棒”[1]，有助于提高企业的社会价值[2]。创新是社会发展的根本动力[3]，创新精神不足的企业可能会变成“僵尸企业”，企业的发展会显得毫无动力[4]。创新一直是海尔的中心文化，帮助海尔逐步从小变大、从大变强，本文以海尔集团为分析研究对象，主要研究海尔集团创新精神的演变历程，认为其创新精神经历了四次变更，如图1所示。

图1 海尔创新精神演变历程

一、名牌战略—多元化战略—国际化战略：无私奉献、追求卓越

1984年—2005年横跨海尔三个战略阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略。1984

年张瑞敏进入工厂的时候，可以说海尔一穷二白，没有技术、人才、资金等资源，负债147万元，濒临破产，员工毫无积极性，且没有任何约束员工的制度。张瑞敏等创始人凭借着无私奉献的精神逐步转变了海尔的发展面貌，他们从工厂制度开始，制定了一系列制度措施，要想改变现状最重要的就是制定明确的规章制度，约束员工的不作为行为，调动其积极性。为了解决工厂的资金困难问题，坚决不拖欠员工的工资，张瑞敏亲自到地方的乡村去借钱。在张瑞敏的带领下，员工逐渐改掉了之前懒散的工作态度，大部分人都能积极投入工作，愿意为工厂奉献。

为了迎合二十世纪九十年代后期的时代变化，海尔进入了多元化阶段，生产产品的种类逐渐丰富起来，但海尔并没有因为生产产品种类多而轻视产品质量，仍然坚持全面质量管理的理念。始终告诫员工要生产良心产品，要对得起消费者的付费，要有为消费者无私奉献的精神，生产的产品要让消费者用的放心。以用户为中心、市场难题就是海尔需要研究的课题等一直都是海尔的文化理念，在这种文化理念指导下，加上国外企业进入中国本土市场，海尔对效率有了更高的要求，需要追求卓越的经营绩效。在多元化战略阶段海尔提出了“日事日毕、日清日高”的思想及“赛马不相马”的人才培养理念，希望员工的效率都能慢慢得到提高，为海尔带来卓越的绩效。

进入国际化战略以后，海尔提出了“三步走”的战略目标，即走出去、走上去、走进去，且提出“要么不干，要干就要争第一”的追求卓越的精神。当时海尔的组织结构从正三角变革成倒三角结构，目的是让管理层能更快接触到市场变化的信息，快速做出战略决策，取得好的经营绩效。

这三个阶段海尔凭着“无私奉献、追求卓越”的精神，经历了从无到有、从小到大、从少到多、从国内到国外的发展过程，但无论是管理、生产制造、技术研发等都是在国内进行的，因此也把这段时期成为“海尔—中国造”。

二、全球化战略—网络化战略前期：创造资源、美誉全球

2005年—2016年包含海尔两个战略阶段：全球化战略、网络化战略前期。二十一世纪初的时候互联网技术慢慢在中国兴起，海尔意识到可以利用互联网技术扩大自己的生产经营范围，决定在国外成立自己的子公司，利用全球资源来服务自己。

互联网时代的企业生产方式及经营模式都要做出改变，原来的模式已经不能适应这个时代，企业需要更多的资源来满足用户需求。因为在互联网时代带来了营销的碎片化，用户需求更多时候表现出个性化特征，之前的大规模生产制造模式显然不能解决用户个性化需求的问题，为此诞生出了一种新的生产制造模式，即大规模的个性化定制。企业为中心转化成用户为中心，生产—库存—销售模式变成由用户驱动的“急需即供”模式。

在互联网技术背景下，出现了经济全球一体化，可以看出海尔的全球化战略是国际化战略的一种演进，是逻辑递进关系。但两个阶段有一个共同的目标，即创造国际品牌、美誉全球。

在这一阶段，为了创造出更多企业发展所需的资源，海尔探索出“人单合一”双赢模式。他最初的目的是希望市场、用户、企业这三个主体都能连接在一起，通过这三者的结合实现价值上的双赢，即创造用户价值的同时也实现了自己的价值。国际化战略阶段进行了流程再造和组织结构变革，且提出了人人都是SBU（战略事业单元），出现了自主经营体。但这个组织结构模式仍然是由领导发号施令，员工是命令的被动接受者和执行者，还没有建立一个完整辅助SBU（战略事业单元）运行的机制。互联网时代的主动权已经不在企业手中，而是在用户那里，要实现企业员工与市场用户的紧密连接。人单合一模式把全体人员都推向了用户市场，每个人都需要去寻找自己的用户资源，创造属于自己的价值。这个模式开始只是在国内推行，经过一段时间后发现了其显著效果，不久后国外的海尔子公司也采取这种模式，为海尔的全球化和网络化发展创造了更多的资源，提高了海尔在全球的声誉。

三、网络化战略后期：共享平台、引爆引领

2016年进入了海尔网络化战略发展的后期，在网络化战略前期开展企业平台化的基础上，海尔逐步演变成一个资源共享平台。在这个资源共享平台上，最关键的部分是信息的交互，任何一方都不能只是被动的接受信息，而应该主动的分享信息，即信息从单向单维变成双向多维的交互。主动交互信息需要发挥人的主观能动性，且可以进一步激发个体的创造性。交互体现在多个方面，用户与用户之间交互，平台上集聚的创客之间可以进行交互，创客与用户之间的交互应该是最多的。利用交互产生的数据信息和知识，企业可以产生更多的价值创造源泉。

在这个资源共享平台上，具有几大显著的特征。第一，开放程度很高。在这个平台上并没有内外员工的区别，海尔内部员工可以利用的资源，外面的个人或者组织都可以利用，也就是说任何人都可以进入这个平台上进行创新创业。开放性还体现在另外一个方面，不求我所有、但求我所用及所创，这个一直都是海尔创业坚持的理念，全球的很多优质资源所有权可能并不是海尔的，但海尔通过各种方式会把这些优质资源方引入到这个平台上。第二，员工与用户界限模糊。平台上的用户和员工角色是动态转换的，他们每个人的角色都是暂时的，可以说员工是用户，而用户也可以是员工，不能为用户创造价值的员工必定会被淘汰，而那些优质的用户可以凭借着自己的智慧进入海尔这个平台创业，成为海尔员工。第三，知识量丰富、跨文化包容。平台上聚集了各行各业的人员，他们身上具有不同的个体知识，在一起交互以后，形成了一个知识的创新循环链，构建了知识库。人员来自不同的地方，必然会有不同的文化背景，需要求同存异，相互包容。

海尔资源共享平台有很多，如海创汇、海达源、海尔社区、海尔商城等，这里仅以海尔的开放式创新平台HOPE为例来进行分析。

海尔开放式创新平台的主要功能是连接整合全世界创新资源，帮助海尔内部小微及外部企业寻找到自己合适的资源提供商或者技术解决方案，面对的群体种类十分丰富，主要涉及资深技术专家、科研院所、研发机构等。通过资源整合后再进行资源共享，打造全球创新交互社区。在这个平台上的资源数量达到了200万家，其中在平台上注册的资源商高达10万家，目前每个月产生的创意一般都超过500个，而创新孵化的项目也可以达到200个。利用这个平台，海尔诞生了很多有名的小微企业和创新的产品，如雷神小微、热泵小微、小帅影院、冰箱制胜小微、馨厨小微等，创新产品主要有免清洗洗衣机、空气魔方、天樽空调等，而且这些小微和产品都已经出现了引爆引领的现象。

网络化战略阶段的后期，海尔主要是构建了资源共享的创新创业平台，通过一系列的资源共享平台，海尔演变成了一个个小微企业，这些小微在海尔的创新创业资源共享平台上逐渐发展壮大，最终实现了引爆引领的目标。

四、生态化战略：诚信生态、共赢进化

进入物联网时代后，海尔觉得下一个应该是要发展生态经济，构建共创共赢的生态圈。为此海尔首先需要成为互联网的一个节点，以创造用户最佳体验为导向，实现迭代到分享再到迭代的共创共赢模式。

海尔提出的“企业平台化”就是要废除企业传统的科层制，打造无边界的共赢生态圈；“员工创客化”就是建立动态合伙人制度，按单聚散，让员工从被动的执行者变成自己的CEO，开展自主创新创业活动，从企业付薪制变成用户付薪制，最终孵化出创客小微；“用户个性化”则强调要重视用户体验，通过与用户交互建立用户圈，利用互联工厂让用户参与到产品的各个生产环节，达到产消合一的目标。海尔利用“三化”打造了“人单合一”模式下的诚信生态，以家电产品为核心，诞生了一个产业生态圈。

在这个生态圈里，为了实现“生生不已”的目标，海尔制定了一整套法则，涉及到如何挑选出优质的资源合作伙伴，如何评价一个小微的业绩等方面。例如，海尔探索出了共赢增值表，而这个表跟之前的传统损益表和战略损益表存在明显的不同，如表1所示。共赢增值表的中心主体是用户，一切都以用户为中心，进行的是多边市场活动，企业的业绩不再只是关注传统损益表内的几个数字，或者战略损益表中的人力资源及无形资产，更多关注的是生态收入。

生态圈里的电商不仅仅是卖货的，卖的是个性化解决方案和增值服务。海尔打造的真正的智慧家电就是想要给用户带来最大的便利，尽全力来满足用户需求。而且海尔还特别强调要把诚信放在生态圈建设中的第一位，没有诚信一切都无从谈起，诚信要成为海尔生态圈中一种无法模仿复制的核心竞争力。在生态圈建设过程中提倡的“我中有你”则指的是希望能实现共赢，海尔深知过去那种单打独斗的经营模式已经被这个时代淘汰了，只有大家共同创造才能共赢进化，构建出具有核心竞争力的产业生态圈。

结语本文主要研究了传统制造业企业海尔集团的创新精神演变历程，通过对创新精神演变历程的梳理可以更好地理解海尔发展的脉络。海尔前面三个战略阶段主要的创新精神是“无私奉献、追求卓越”。全球化战略阶段及网络化战略阶段的早中期海尔的创新精神是“创造资源、美誉全球”。网络化战略阶段的后期，海尔的创新精神是“共享平台、引爆引领”。进入生态化战略阶段的海尔，以“诚信生态、共赢进化”为创新精神。

参考文献：

[1] 李懂晴, 潘昱丞, 彭浚豪. 政策感知与企业协同创新绩效关系的实证研究—以企业家创新精神为中介变量[J]. 商业时代, 2020(12):129-133.

[2] 宋玉禄, 陈欣. 新时代企业家精神与企业价值——基于战略决策和创新效率提升视角[J]. 华东经济管理, 2020,34(4):108-119.

[3] 冯之浚, 刘燕华, 方新,等. 创新是发展的根本动力[J]. 科研管理, 2015（11）:1-10.

[4] 胡德状, 刘双双, 袁宗. 企业家创业过度,创新精神不足与“僵尸企业”——基于“中国企业—劳动力匹配调查”(CEES)的实证研究[J]. 宏观质量研究, 2019(4):64-79