5. 注重传播。工业品传播具有明确的指向性，目标受众、传播形式、传播媒介都相对清晰。如：行业展会与年会推广、B端客户公关、行业媒体传播、学术推广等等。

第一阶段，能短期改善销售业绩；第二阶段，能长期支撑销售业绩；第三阶段，成为企业的核心竞争力。处于不同发展阶段的工业品制造业企业，对品牌营销有着不同的期望，但无论差异如何，都期望品牌营销能够帮助解决企业面临的发展问题。

处于第一阶段的企业，往往产品或技术的竞争力强，锁定经细分市场，但苦于“卖相”太差，没有出色的“包装”，一上战场就被人“看扁”“瞧不起”，失去了很多获胜机会。这时的当务之急，俗气点说是“换装”，洋气点说是“品牌化”。通过外在形象的改变，为自己争取市场机会。这有点像选美，你虽然有内在的实力，但外表平平，依旧没有入选的机会。此刻你最需要的是品牌知名度和品牌形象，品牌营销在这个阶段发挥的作用很明显，见效也很快。

这个阶段的企业，销售人员除了有好产品在握和敢于冲杀的豪气外，就剩下两手空空。当我们为他们配备精良的品牌化营销工具时，他们如虎添翼。这个时候品牌营销能明显改善销售业绩。

处于第二阶段的企业，市场较为成熟，无论产品还是品牌形象，与竞争对手都相差不大。初期品牌营销的甜头大家都已经尝过，一开始积蓄的势能也逐步释尽。此刻大家考虑更多的是如何见缝插针、蚕食对方市场、扩大战果。

这时候品牌营销的目标就变为塑造品牌美誉度，让客户实现重复购买，提高客户满意度，形成行业口碑和良好声誉。这个阶段的品牌营销工作特别需要精耕细作、精益求精，深切关注客户感受，增加客户黏性。此时的销售人员往往全身披挂、装备齐全。

在这个阶段，品牌营销支持着企业长期销售业绩的提升。

第三个阶段，企业成为行业标杆，牢牢占据了市场高点，品牌已成为核心竞争力的关键要素。竞争对手即使有更好技术和更高性价比的产品，一时也难以撼动其地位。

这个阶段，品牌就是企业最有价值的资产之一，甚至超过有形资产。企业从行业品牌向公众品牌发展，客户忠诚度构成了品牌中最有价值部分。这时候，企业依靠输出品牌，还应该怎么做呢？

图片来源网络，侵权必删

所以只有清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营，那些想成为行业第一品牌的企业才有可能真正成为行业头牌。

而在这些各有优势的企业中劈落荆棘、迈向头部企业的道路，正需要良好的品牌建设加持。在客户心中夯实品牌的基础、树立自身的品牌印象，才能真正在众多企业中脱颖而出。

作为多年来辅导和服务了160多家专精特新企业、细分领域冠军企业品牌30余家的品牌战略咨询服务商世邦大通认为：

这个时代已发生了什么改变呢？

经济的上半场，行业从无到有、从不成熟到成熟，企业只要努力就能够赚钱。

经济的下半场，行业内卷饱和竞争，企业怎么做好像都很难赚钱，未来何去何从、如何发展？

任何行业，都有其生命周期，不同阶段有不同阶段的特点。任何行业，都存在竞争博弈，一开始大家都处在差不多的起跑线，但最终跑下来的结果却截然不同。

做企业，一定要深刻认知品类和行业的生命周期，要清楚在不同阶段，应该且必须做好的最重要的事情是什么。

行业中只存在两类品牌：一类叫“有品牌”，一类叫“无品牌”。绝大多数企业属于“无品牌”，没有品牌就没有溢价能力，所以价格战成为必然选择。每一个企业家都感受到了竞争的压力，也感到钱越来越不好赚了。不少企业也考虑过要做品牌，但又找不到方向和方法，所以事情就开始拖着，直到最后没有实力、没有资金、也没有机会再去做品牌。

图片来源网络，侵权必删

| 时间维度决定你的方向，空间维度决定你的位置

在行业发展的4个生命周期里，品牌应该在什么阶段，做哪些“最重要的事情”？“时间维度”代表的是产业阶段，不同阶段有不同的方向判断；“空间维度”代表的是竞争赛道和生态位置，不同竞争格局下要确定自己的最佳位置。

“价值”是品牌存在和被用户需要的理由，也是品牌的根本。时间与空间的维度，加上用户需求的维度，共同成为价值决策的关键因素。

在不同行业阶段，成功的工业品制造业品牌要么做“超级价值占位”，要么做“超级价值创新”！

图片来源网络，侵权必删

在行业的成长期（某些行业可以跨越到成熟期的前半程），最重要的是做品牌认知和行业占位。

你不能简单地宣传我是某某品类，而更重要的是我做的是不一样的某某品类，你需要建立自己在行业中的代表性价值。

如果这个价值对于用户、市场、品类是起到关键性作用的，则就可以称之为“超级价值”，你也将成为行业中“代表性关键价值”的开创者和引领者，并在该价值上建立品牌的“价值领地”。

创立“超级价值”并建立“价值领地”，是企业成功的关键。

早年很多广告营销型品牌，打广告时卖得火热、广告一停就什么都没有了，为什么？就是因为只有广告思维，却缺乏品牌战略思维。既然已经在花钱打广告了，为什么不建立自己的“超级价值和价值领地”呢？这才是战略，是品牌立足的根本。

“价值”才是品牌一切逻辑中的底层逻辑，没有价值就没有品牌。

每个行业都将走向饱和竞争，随着行业竞争的白热化，你会发现建立“价值领地”具有无与伦比的重要性。

为什么星星之火可以燎原，因为有坚实的革命“根据地”，这才是生存和发展的基石。

● 建立在“同质化”基础上的品牌是一盘散沙，只要竞争白热化，大风起时沙飞扬，说好的“百年基业”说没就没了；

● 建立在“独特价值”基础上的品牌则形成了自己的“独特价值领地”，具备了一定的抗竞争能力，可以在市场上占据一席之地。独特价值如果过于细分，则会“小池塘中养不出大鱼”；如果对品类未来趋势把握得好，则有可能成为发展趋势中的获益品牌，并成长为头部企业；

● 而建立在“超级价值”之上的品牌，则占位的是品类/行业中主流市场的关键性价值，关键性的需求、关键性的场景、关键性的人群，并致力于成为该价值的代表性品牌，而一旦在行业中形成了自己的“价值领地”，品牌就有了自己的根，企业也将在行业的竞争和发展中长期受益。

“超级价值占位”的企业也要与时俱进，因为时代是在发展和变化的。

● 因此在制定战略的初期，就要预判未来的趋势，为未来趋势留有“顺理成章的进化空间”；

● 在战略实施的过程中，需要不断在用户、行业及跨界领域持续强化价值共识，建立“价值领地”，成为该价值的“代言品牌”。同时也要锚实价值的支撑体系，建立更强的竞争壁垒，并在产品研发上围绕“超级价值”的主线进行持续创新，引领行业进步，实现更好的产业价值和社会价值；

● 在时代的变化中，还要时刻关注技术变革包括跨界科技对行业带来的影响，关注消费形态的变化趋势，保持对“新价值”的敏锐度，从而可以更好地应对未来的变化。

图片来源网络，侵权必删

所谓“新赛道”，就是从创新维度去重新思考和定义品类或行业，从而创建新的用户价值，并开辟新的竞争赛道。创新并非仅仅只是技术创新，更重要的是打破认知边界后从新维度上重新定义品类的创新价值。

如果新价值是能更好满足用户需求的关键性价值，则可以称之为“超级价值”。具备“超级价值”的新赛道品牌将开辟新的大市场，并成为该市场的头部品牌，这也会成为阻挡后来者进入的门槛。

● 在行业导入期（可延续到行业成长期的前半程），最重要的是做品类认知和用户需求价值，并为新品类开发出更大的或更适合的应用场景，从而创造新的需求市场。同时，也要创建品牌领导者的态势，并建立起品牌壁垒。

而一旦这些新项目能够打破传统行业的认知边界，从更新或更高维度创建了“新价值”，则品牌将在资本的推动下，从“换道”进入发展的“快车道”。最近十年，新赛道品牌纷纷涌现然后快速爆红，这套方法成就了很多新赛道品牌，引起了大量资本的追捧。

● 在行业成熟期，以一线品牌为首的行业阵营已经成型，行业竞争格局基本尘埃落定，此时想要想破局，就需要更强的洞察以及打破传统认知边界的品牌智慧。

在同一维度上寻求“比领导品牌更好”的竞争策略往往会失败，而“换维竞争”的策略思维才更容易获得成功。要想赢得竞争，就要从更高或者更新的维度去思考品类，包括品类价值维度、用户需求维度、行业竞争维度，从而创建品牌的“超级价值”，开辟新的竞争赛道。

● 在传统行业的衰退期，也同样面临着这种选择。很多在行业中占据头部位置的在位企业都希望行业能够长盛不衰，也希望企业能够做成“百年企业”。但如果不与时俱进，“百年企业”也只是一个伪命题。没有一成不变的“百年企业”，只有与时俱进的“时代企业”。传统行业可以持续创新，但创新到了一定的天花板时，或者内卷已经导致行业进入衰退期下行通道时，新的创新就会形成，并对传统行业进行颠覆。

“持续创新”是同一维度的进化，“颠覆式创新”则是不同维度的进化。“颠覆性创新”能够获得市场，是因为为用户创造了“新价值”。“超级价值”头部战略，则为创新者开辟大市场提供了实施的战略方法。

图片来源网络，侵权必删

这是一个变化的时代，一切都存在变化中的“不确定性”。在经济的上半场，你发现只要努力就能够赚钱；而在经济的下半场，你发现所有的事情变得越来越难，因为竞争的维度变了。你需要有“格局思维”和“维度思维”才能更好赚钱。

所以在做决策前，要给自己2个关于品牌赛道的最基本判断：

1、在行业发展的进程中，只有率先抢占行业的关键性价值，并形成了品牌认知和地位的品牌才能更好应对竞争、获得更大成功；

2、在行业的时间和空间维度变化中，只有保持对市场和需求的洞察力，擅于打破传统认知边界，从而进行超级价值赛道创新的品牌才能够获得更大成功。

所以，每个在新时代想要成功的企业家，需要从更高、更宏观的维度去思考问题，把思考的背景放到产业发展的过去、现在和未来的时间维度，再到需求市场与竞争格局的空间维度。才能找到什么时候才是品牌发展的最关键阶段，才能决定自己在什么阶段必须做哪些最重要的事情。

图片来源网络，侵权必删

从理论上讲，只要能够用心做好产品、具备一定“价值”的企业都可以把价值转化为品牌认知。

但是，具备以下条件的企业更有机会展开品牌战略和影响公众认知，从而成为“品类代表”和“头部品牌”。

1、销量领先的企业更有机会建立头部品牌

销量领先的企业，虽然没有真正拥有品牌，但因其阶段的领先性，就已经是很好的品牌信任状和背书。

只要科学策划，梳理品牌资产，挖掘和建立品牌核心价值，通过品牌的方法和手段，把优势转化为胜势，就更有机会成为头部品牌。

2、能够变革技术创造“价值”、尤其是“新价值”的企业，更有机会建立头部品牌

中国很多企业在“学习”中成长，逐渐拉近与世界级企业的差距，产品越来越接近或达到世界领先水平。但因为品牌认知的因素，只能成为“价格更低而性能接近”的替代选择。

“会学习，更能创造”的企业，通过产品的技术驱动，创造“价值”甚至超越行业传统的“新价值”，改变终端产品的性能、功效和形态，带来C端用户的更优价值体验，甚至带来行业变革。这种情况下的企业具备实施头部品牌战略的条件。

华为5G因为学习和创新，拥有全世界最多的5G专利，拥有更成熟的解决方案和硬件系统。华为以品类知识官和品类代表的身份，赢得更高的市场关注度。

3、能在终端产品高关注度的“价值属性”上建立价值认知的企业，更有机会建立头部品牌

如果企业生产的配件，在终端产品的使用场景中并不具备高关注的“价值属性”，则这类企业做品牌的难度相对来说会大一些。但因为价值有多种维度，所以理论上也可以建立品牌。

而一些关键配件在终端产品中的价值地位很高，其带来的价值是高关注度的，直接影响到C端用户的使用体验和购买选择。如：英特尔处理器带来电脑运行速度的体验；莱卡面料带来服装的舒适性和透气性体验……

能够直接带来C端用户高关注度价值体验的配件，更具备建立公众认知的良好条件，不仅影响B端客户认知，更能影响C端用户认知。

1、B2B品牌的两个目标层次：

第一个层次：成为头部品牌和品类代表，拥有领先销量和品类话事权；

第二个层次：成为产业生态中的“价值缔造者”，生态共赢系统中的价值代表和头部品牌。

行业竞争的本质就是品牌博弈，要想赢得竞争就要创建自己的核心赛道，并抢占赛道的头部位置。

企业不仅生产产品、提供技术，更应该成为“产业价值的缔造者”。

在新的头部品牌战略中，企业角色发生改变：“产品”生产商 →“价值”供应商。

品牌是价值，产品是价值，技术是价值，服务也是价值。

价值让B端客户能够生产出更好的终端产品，也带来C端用户的更好使用体验。

首先，让自己的“独特价值”成为终端产品的核心价值，直接影响C端用户的体验，让品牌成为品类关键价值的代表者，从而建立品牌在品类中的头部地位，赢得话事权，带来销售的领先。

更进一步，让品牌成为产业价值的缔造者，围绕“价值”重新思考和构建产业生态，企业思考的角度不再是“如何卖出更多的产品和占领品类头部”，而是“如何创造更多价值做大产业市场，让全产业上下游企业共赢”，则品牌将成为产业生态中的“价值缔造者”，生态共赢系统中的价值代表和头部品牌，是产业生态中的太阳。

图片来源网络，侵权必删

过去十年，上海世邦大通战略咨询一直扎根在工业营销领域探索及沉淀，服务有200多家的工业企业，覆盖了初创型企业到行业头部企业不同阶段类型，服务内容包括：工业品市场研究咨询、市场策略制定、市场营销咨询、品牌战略制定、品牌定位、品牌策略、传播策略、视觉创意、产品创意策划、年度内容营销新媒体传播顾问等。

截止到2021年底，由投行部荟强投资保荐的科创板企业共计165家，在持续服务下，东润换热、芯石股份、亨诺科技、孚凌自控、海勃膜、天演移位、威泊股份、嘉柏利通、亿景能源、芯谊风电等多家企业已正式启动IPO规划，该十家公司计划三年内转A股上市！

备注：文章内部分图片及观点内容来源于网络，纯作为分享交流，不具有任何商业用途。如有侵权，请联系删除！返回搜狐，查看更多