德尔菲法，即依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法又叫专家意见法，最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1964年，兰德公司的赫尔姆（Helmer）和戈登（Gordon）发表了“长远预测研究报告”，首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。除了科技领域之外，还几乎可以用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策和规划工作,并且在长远规划者和决策者心目中享有很高的威望。据《未来》杂志报导，从60年代末到70年代中，专家会议法和德尔菲法（以德尔菲法为主）在各类预测方法中所占比重由20.8%增加到24.2%。80年代以来，我国不少单位也采用德尔菲法进行了预测、决策分析和编制规划工作。

六顶思考帽（Six Thinking Hats）是英国学者爱德华·德·波诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。六顶思考帽一反西方建立在分析、判断和思辨基础上的“垂直思维”的传统，提出了与之对立的“横向思维”的理念。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

波诺认为，人们惯常的思维方式是一种辩论式的纵向思考的方式，即思考者是从信息的某个状况直接推演到另一个状况，就好像盖一栋大楼时，把石头一块接一块牢固地叠起来。这种思维方式常常因为角色固定，缺乏建设性、计划性和创新性，不利于创造新的事物。以“六顶思考帽”为比喻的“横向思维”则与此不同。它用六顶颜色不同的帽子作为比喻，把思维分成六个不同的方面，使每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色。

KT决策法是最负盛名的决策模型、由美国兰德公司的查尔斯·H·凯普纳（Charles H.Kepner）和本杰明·特雷高（BenjaminB. Tregoe）二人合创研究发明的把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。KT是凯普纳和特里格两个英文字的字头。

KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT决策法基本结构有四：（1）问题分析、（2）状况评估、（3）决策分析、（4）潜在问题分析。这四项可以是一个循环，也可以是独立存在的。

头脑风暴法（Brain Storming）又称智力激励法，是由美国创造学家A·F·奥斯本（Alex F．Osborn）于1939年首创的一种创造性技法。当时奥斯本是美国BBDO广告公司的经理，这一方法最初也只用于广告的创意设计，后经各国学者和管理人员的实践和发展而运步完善。1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快，畅所欲言的气氛中诱发集体智慧。相互启发灵感。最终产生创造性思维的决策方法。

提出头脑风暴法的目的在于使个体在面对具体问题时能够从自我和他人的求全责备中释放出来，从而产生尽可能多的想法。奥斯本认为设想的数量越多,就越有可能获得解决问题的有效方法。

头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

垃圾桶模型（Garbage Can Model）是企业内部的一种决策制定模式。这个名字是从组织的一系列决策指定中产生出来的,这一模型最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇（James March）、迈克尔·科恩（Michael D.Cohen）、约翰·奥尔森（Johan.G.Olsen）等人于1972年提出。简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。

垃圾桶模型的基础是马奇教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。

该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾桶模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾桶内的淘金过程的副产品而已。

5W2H法又称七何分析法是二次世界大战时美国陆军兵器修理部首创的，后来广泛运用于组织管理的各个领域，是一个非常简单而又实用的工具，它提供解决问题的基本思路，并有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1）what？--（什么？目标与内容）完成了什么？这项工作是干什么用的，目的是

什么？

（2）where？（何处？地点）-何处做？从何处入手，何处入手最适宜？

（3）when？（何时？时间）-何时做？何时完成？何时做最适宜？

（4）Who？（谁？人员）--谁来承担？谁去完成？由谁来做最合适？

（5）Why？（为什么？原因）-为什么需要做？为什么要这样做？为什么要做成这

个样子？

How？（怎样？方式、手段）一一如何做？怎样做效率最好？怎样实施？

（7）Howmuch？（多少？定量指标）要完成多少数量？？成本多少？;利润多少？

决策树分析法又称概率分析决策方法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它是风险型决策最常用的方法之一，特别式勇敢于分析比较复杂的问题。她以损益值为依据，比较不同方案的期望损益值（简称期望值），决定方案的取舍，其最大特点是能够形象地显示出整个决策问题在时间上和不同阶段上的决策过程,逻辑思维清晰，层次分明，非常直观。

☐表示决策点。需要决策一次，就有一个决策点。从决策点上引出的分枝称为方案枝，方案枝的枝数表示可行方案的个数。

◯表示方案的状态结点（也称自然状态点）。从结点上引出的分枝称为状态

枝，状态枝的枝数表示可能出现的自然状态

△表示结果点（也称末稍）。在结果点旁列出不同状态下的收益值或损失值,供决策之用。

综摄法（Synectics）又称类比思考法、类比创新法、提喻法、强行结合法,它最初是1952年由美国哈佛大学水下声学研究室的教授戈登（w.J.Gordon）在心理学“垃圾箱理论”启发下发明的，后来由他的同伙普莱因斯丰富和完善的一种创新技法，这种方法是以类比思考为核心的著名创新技术。戈登认为，创新不是阐明事物间已知的联系，而是探明事物间未知的联系，因此，需要采用翻“垃圾箱”、采用非逻辑推理等方法，把那些看似无关的东西联系起来，即综摄法。

综摄法有两个基本要点：一个是使陌生的东西变得熟悉起来，另一个是使熟悉的东西变得陌生起来。归根到底是通过联想运用类比推理来进行

戈登法（Gordon Method）是1964年由美国AD.里透公司威廉·戈登创立的技术创新技法，所以又称A.D.里透法，它是由头脑风暴法演生出来的，又称教学式头脑风暴法或。这是一种由会议主持人指导进行集体讲座，不让与会者知道真正的意图和目的的技术创新方法。这种方法要求在会议上把具体问题抽象为广义的问题来提出，以引起人们广泛的设想，从而给主持人暗示出解决问题的方案。

该方法的基本观点一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题;二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。但是，该法对会议主持人的要求是很高的，智力激发的效果与会议主持人的方法、艺术也有很直接的关系，这需要主持人在实践中不断锻炼和提高。因此，其难点在于主持者如何引导。

1964年，美国学者亚历克斯·奥斯本在《应用想象力》提出一种设问法，即检核表法，该方法后来被广泛用于各种组织的管理实践。它又称为“检查单法”“对照表法”，日本企业界称之为“分项检查法”。由于该方法通用性强，并且包含了多种创造技法，故有“创造技法之母”的美誉。

奥斯本检核表法，就是对现有的事物，通过一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对、设问，从9个角度逐项进行检查核对，运用联想、类比、组合、分割、移花接木、异质同构、颠倒循序、大小转换、改型换代等思维方法，寻找解决问题的多种答案，从中引发创新设想的方法。以促进创造、发明、革新，或解决工作中的问题。

参考资料：MBA智库.赢取竞争的100+N种工具箱[M].