当谈到创业公司面临的各种极端境遇时，Jeff Wald可谓饱经一切，因为他曾创办过三家公司，同时又做过投资人和纽约科技生态系统顾问。

我曾成功地从著名投资人 Fred Wilson那里获得过6000万美元融资，后来把我创办的公司 WorkMarket 卖给了 ADP。但在这一切发生之前，也就是在我职业生涯更早期的时候，我经历了一次创业失败，那次失败的创业让我破产了，我为之非常沮丧，并被迫搬回父母家住。我真的为这次WorkMarket的成功感到骄傲，但 WorkMarket的成功也并非一帆风顺。有一次，董事会强迫我请了一位领导力教练对我进行指导。公司在经过4年的发展后，我的合伙人离开了公司。当我们被收购时，人们公开质疑我为什么不坚持自己把公司做大做强。因此，在每一次创业退出和光鲜亮丽的媒体报道背后，都是你从未听说过的故事。揭开故事的表面，你就会发现大家都只看到了表明，忽视了背后没说的真实的故事。

很多创始人和创业公司管理者发现，他们自己也面临着很多类似的隐藏着的失败、挫折和不满足感，这是一座赫然耸现的自我怀疑之塔，尽管他们勇敢地试图支撑自己的根基。但在Wald看来，很少有人会采取行动来应对这个问题。

这并不是说没人探讨科技创业领域的失败。毕竟，像“快速失败”和“庆祝失败”这样的话在创业圈经常出现，我们也已经看到很多成功的创业者站在台上谈论他们在创业过程中所犯过的最大的错误。但很多时候，关于这个话题的谈论到此就结束了，很少有人会去继续挖掘失败背后的真实故事。关于这些创业者失败背后面临的真实个人挣扎和内心的脆弱很少有人提及。

在这次独家采访中，Wald通过分享自己创业失败的以及与失败进行斗争的精力，带我们了解创业者真正敞开心扉时所面临的三大具体挑战。他还分享了在脆弱之路上走得更远的有效策略，从失败中汲取关键教训的策略和方式，以及他当年自己经历失败时希望能得到的建议。对于刚刚经历过失败的创业者来说，Wald分享了宝贵的见解和有助于他们更好地重返创业竞技场。

挑战一：愿意敞开心扉谈论失败、展示自己内心脆弱的一面

失败正在变得越来越司空见惯。我们生活在一个充满创新和挑战极限的文化中，这需要失败。但我要把失败和脆弱区分开。我们误认为让失败公开化就是让自己显得脆弱，事实并非如此。谈论你的创业公司或者你的产品是如何失败的，这与深入探讨这种失败给你带来的感受或者你作为领导者是如何失败的，这是两码事。

谈论失败和显示自己的脆弱是有本质区别的。脆弱是私人的事情，而失败不是。不要将两者混为一谈。

Wald是少数承认自己在职业生涯的大部分时间里都避免谈论自己内心脆弱的创业者。以他的第一家初创公司Spinback的失败为例。这家公司一开始面临的是公司合伙人之间的内部问题，后来又持续面临法律纠纷，这些纠纷最终导致公司倒闭，迫使Wald自掏腰包偿还投资者。“我所做的第一件事就是根本不去谈论它，多年来我从未以任何方式承认过失败、沮丧、孤立和其他一切糟糕的感觉。Wald一直都在避免谈论他内心的煎熬和脆弱，直到事情有了转机。公司在新领导层的领导下进行了改革，后来被巴迪传媒（Buddy Media）收购（后者随后被Salesforce收购）。

突然之间，我个人发生了很大的变化：“之前我是一点都不愿谈论创办 Spinback 的历程的，现在开始愿意谈论了：‘我曾创立过一家名为Spinback的公司，经过各种曲折，公司被卖掉了。’当然这并非完全敞开心扉式的分享。’ 直到后来，当我的创业旅程走得更远、我的新创业公司WorkMarket被证明是成功的时候，我才有信心披露更多在创办 Spinback 期间遭遇的困难、挫折，以及自己当时内心的挣扎和脆弱。” Wald这样说道。

分享创业失败、市场溃败和公司亏损的故事，并不一定是一种真正的分享脆弱性的练习，尤其是当还有后续的成功经历可分享的时候更是如此。“我只有在Spinback有一个圆满的结局之后，而且分享关于它的故事对我不会带来任何负面影响的时候，我才会坦然地分享有关它的故事。考虑到我现在的处境，每个人都会自然而然地把我的失败视为我后来取得的成功的垫脚石。

因此，尽管我现在比以前更愿意分享了，但谈论公司即将倒闭并不会真正展示我内心的脆弱。谈论伴随公司倒闭而来的抑郁以及应对失败的无力感，这才是真正向展示内在脆弱的一面迈出的一步。

在展示内在脆弱方面更进一步呢？谈论你目前正在面临的挣扎和问题，而不仅仅是过去面临过的挣扎的问题。讲述过去的失败的故事，虽然有帮助，但对我而言并非是一种勇气的表现。我们需要将这种对话和分享推到下一个更高的层次。更好的方法是，讨论和分享你现在正挣扎其中的事情，分享你当下的内心脆弱和弱点。

分享你过去是如何失败的是一回事，尤其当你在那次失败后获得了后续的成功后更是如此。分享我现在正挣扎于其中的问题，表现我当下的脆弱性，才更让人感到畏惧。

挑战二：没有真正懂得什么才是真正的成功和失败

围绕科技创业中成功和失败的宏观的分享，并没有帮助Wald 解决本能地犹豫要不要敞开心扉并让自己暴露在外面的问题。

有一种观点认为，真正成功的公司是那些以三位数增长的公司。我们不庆祝成功，我们只庆祝超级巨大的成功。仅仅成为一只独角兽（估值10亿美元的创业公司）是不够的，你几乎需要成为一只十角兽也会被庆祝。我们庆祝财务上的成功已经到了如此极端的境地，以至于会神化那些实现这种成功的人。当你没有实现这种成功，那么你就开始质疑自己在做什么。

当WorkMarket被ADP收购时，Wald曾亲身经历过这种情况。尽管他对这笔交易感到兴奋，但他承认，超级成功的范例给他带来了巨大压力。“对于被收购，人们本应该对你说的‘恭喜你出售公司后获得了9位数的回报’，但人们会这么说的概率是千分之一或万分之一。让人难以置信。相反，对于公司被收购一事，很多人对我说的却是：很抱歉你这次创业没能成功，或者说你为什么不坚持把公司做得更大？我自己当时知道，当时选择出售公司是一个非常难得的好机会，一个令我自豪的机会，但这并没有阻止外界对我的质疑之声，也没有阻止我内心关于我如何才能建立一家更有价值的公司的疑惑。”

对Wald而言，这种对收购金额的痴迷，未能反映出 一次真正成功的创业退出的全貌。ADP是一家了不起的全球性公司。他们把我们构建的所有东西都提高了一个档次，从安全性保障到 UX等等。它让 WorkMarket 变得壮大了很多，也让我变成了一个更优秀的创始人。这不是成功又是什么呢？

尽管对失败的一种健康的恐惧可能是一种竞争优势，它可以增强创始人的动力，但他发现，围绕失败的讨论同样被扭曲了。我们所听到和读到的失败都是引人注目的，通常涉及欺诈、渎职或不道德行为。无论是Fyre Festival还是Theranos的失败，唯一能引起我们注意的就是哗众取宠。我们对其他一些小的成功和失败听的还不够多。这影响了我们对成功和失败真正含义的理解，我们慢慢地失去了对现实的掌控。

你可能会觉得自己的失败比实际情况更具灾难性，或者你的成就没有为成功扫清障碍。忽略那种声音。

要获得足够的背景知识来保持你的观点新鲜，并保持思路清晰，可以参考Wald分享的这三种策略：

（1）敞开心怀，和其他创业者交流。创造与其他创始人见面和交谈的空间。不要把你对行业成功或失败的理解建立在你在TechCrunch网站上读到的东西上。要依靠你的人际网络，不要闲聊。在我接触过的创业公司圈子里，我一直努力向其他创业者敞开心怀。无论是浏览他们的商业计划书，还是和他们谈论在基层的真实情况，或者倾听他们在生活中经历的事情，这对他们来说是一种释放，对我来说也是一种有益的视角。坦然直言，坦率地和他们谈论失败。让他们知道你会竭尽全力做任何事情来帮助他们避免失败，但失败依然是可能的。没关系。

（2）寻求成为相关组织的创业导师。Wald还建议花时间以更正式的方式回报。与刚起步的创业者共度时光是至关重要的。它能帮助你记住创业旅程的开始的日子，也能在他们创业之初帮助他们，我曾通过企业家圆桌会议加速器(Entrepreneur's Roundtable Accelerator)和创始人协会(Founder Institute)等组织指导过其他创业者。你需要与这些创始人至少每季度深度沟通一次。无论他们是在种子轮融资后开发产品阶段，还是仍处在构思创业想法阶段，它提醒我们，作为创业者，我们都在努力奋斗。

（3）透过出售公司看本质。当Spinback这个项目第一次失败时，Wald感到了一种要挽回一些结果的巨大压力。在我的脑海里，我一直在想，如果我能以一美元的价格出售它，我就能告诉人们我把它出售了。具体卖了多少钱并不重要。这是一个我可以告诉自己和他人的故事。他注意到，这种心态在其他创始人身上也是根深蒂固般的存在。我投资过很多失败的公司，我从这些创始人身上看到了同样的想法、同样的痛苦。我并不是争论说出售公司并不是一个更好的创业故事，但是不要让自己被一定要出售公司这件事困住了。如果能成功出售，当然更好。如果卖不掉，那么你也试过了。你还需要几次击球才能击中。

不要只阅读有关行业创业神话的书籍，要从你身边的创始人那里汲取灵感。你需要从战壕里听到那些能帮助你继续前进的故事。

挑战3：妥善处理创业合伙人之间的不稳定关系

在很多创业公司中，联合创始人之间的争斗和冲突是紧张关系的一个巨大来源，但我们很少听到有关这个问题的太多细节，尤其是在律师团队开始介入的时候。这类问题和挑战，Wald在创办 Spinback 和 WorkMarket 的时候都曾遇到过。

在创办 Spinback的过程中，公司的另外两位合伙人互相起诉，而我只是个旁观者。而 WorkMarket 当时面临的问题则非常不同。我的合伙人是世界上最好的纯创业人士之一。我和他一起合伙创业了4年，最终取得了非常不错的成果。我们管理着一家拥有60名员工的公司，处理着数千万美元的收入。这些工作都不是在我们舒适区范围内的工作。我们有非常不同的风格，在以如此高的速度跑了这么长时间之后，我们在处理事情的方式上产生了分歧。但当他离开这家公司时，那种感觉肯定就像分手一样。合伙人的分道扬镳也注定会影响公司的发展。

尽管一开始就没能选择合适的创业合伙人，或者后来合伙人之间没能保持健康的工作关系是创业公司最大的杀手之一，但围绕如何公司如何发展的具体细节的坦诚讨论依然很少。Wald认为，这是因为在某种程度上，许多其他创业公司的死亡原因仍然超出了创始人的控制范围，而且更容易失去个性。

公司合伙人之间关系破裂并不是一个数学问题。通常没有绝对的谁对谁错，只是每个人的见解不同。但更重要的是，还有其他可能看起来更光荣的失败方式。你可能负责技术方面的工作，也做了任何你应该做的事情，但你仍然可能出错。你的竞争对手可能会超过你，或者客户可能不会主动找上门来。但是如果你为之竭尽全力，利用能利用的每一种资源，每天工作18小时，每周工作7天，当你离开的时候，你会有一种昂首挺胸的感觉。

就像展示脆弱的技巧一样，糟糕的合伙人关系通常是因为个人的原因，而非业务的原因。因此面对它要困难得多。承认你不能友好相处是很困难的。从理论上说，这种失败是最容易避免的，不是吗？但是这需要建立信任。建立信任的关键因素之一就是让愿意彼此知道各自的脆弱的一面。如果你愿意向对方展示你脆弱的一面，从而建立信任，那么这种合伙人关系就没有理由不健康。但很多人，包括我自己，都没能做到这一点。

合伙人之间，从一开始就建立信任、达成一致是至关重要的，但这需要从一开始就能公开讨论彼此间存在的分歧。如今，当其它创业公司的合伙人们来找 Wald寻求天使投资时，他会用一个关键问题来探究他们之间的关系有多牢固，以及他们是否愿意向彼此展示各自脆弱的一面。我通常都会问这样一个问题：“你们之前都过争论吗？”如果他们说：“没有。”我对是否要投他们就会变得非常犹豫。

每个合伙人都是与众不同的人，每个人看问题也都有不同的视角，这对于打造一家更强大的公司是有益的。如果合伙人之间存在健康的分歧，你会得到一个更好的答案，因为每个人都在互相推动。如果你把所有事情都掩盖起来，或者被群体思维所左右，这就是一个非常严重的危险信号了。事实上，如果你们合伙人之间已经认识一段时间了，或者至少在这个想法上进行了激烈的碰撞和深入的合作，那么你们很有可能已经让对方感到厌烦了。所以这个问题有两个方面：你们是否公开讨论了你们之间存在的分歧和问题并解决了它们？你会对你的投资人展示你脆弱的一面吗？你是否会与他们分享这些问题，而不是掩盖问题或假装一切都很完美？

如果Wald 未来决定与另一位合伙人合伙创办一家新企业，他会对自己究竟需要找具备什么条件的合伙人有更好的理解。我要找的人，一定是具备成长思维的人。一个愿意展示自己脆弱一面的人，一个人愿意与人坦诚交谈的人。如果他们能够分享他们真正失败的时刻，分享他们感到不安或羞愧的事情，那么我坚信我们之间将能够建立信任和健康的分歧冲突。

（Jeff Wald：WorkMarket 的联合创始人兼董事长）

创业者需要听取的关于失败的建议

当你回首往事时，你会感激生命中的这段时光。这将是对人生经历带来很大影响的时光。

作为一名创始人，当面对这些挑战时，Wald听到了无数不同版本的善意建议。尽管他今天同意那些建议的实质内容，但这些建议却不是他当时想要或需要听到的建议。

下面是他现在对创业者分享的有关失败的建议，这是他希望当年他自己创业时有人能告诉他的建议：

（1）失败的不止你一个人

Wald 知道，他并非是唯一一个应对这类失败的创业者。但在失去自己创办的第一家公司的绝望中，他感到孤独无助。

回首往事，这是我当时需要听到的建议：“你认为你是唯一一个有过这种失败经历的人吗？并不是，你没那么特别。我会把这个建议告诉那些我投资或担任顾问的创业公司的创始人。你过去失败过，你未来还会失败。失败的感觉很糟糕。我不会假装说失败的感觉很好。如果你有时间沉浸于失败中，还不如把身上的灰尘弹掉，重新回到赛场。你的投资者、顾问、导师和朋友会在那里提供帮助。

这些鼓舞人心的话是基于这样一种认识：当时，Wald觉得自己的失败是独一无二的， 责任全在他自己，于是他独自承担了责任和责备。每个创始人都认为他们有一些独特的东西导致了他们的失败，其他没有人会因为这个问题而失败。但是你的失败并不能定义你这个人，失败是一个学习的过程。在你经历过失败后。从概率的角度来看，你下次更有可能成功。

（2）你欠你的投资人的唯一的东西就是你的竭尽全力

在 Spinback 的其他两位合伙人卷入了法律纠纷后，Wald 认为公司的投资人理应让公司将投资的钱返还给投资人。正因为如此，我自掏腰包把钱还给了投资人。我很惭愧，我不想给他们打电话说：“我真的很抱歉公司会出这样的问题。”相反，我只是告诉投资人说：“我们只是决定把融资的钱还给每个投资人，所以不用为我们担心。”我太骄傲了，正因如此，我破产了。我今天可能也会这么做。但这种冲动背后有一种动机非常值得探索。我不确定让创业者承担起所有的责任和压力是否是有益健康，是否是合适的。

由于这段经历，我现在在投资其他创业公司的创始人时，会坦率地和他们阐述自己的理念。我会对他们说：这是我投给你们的钱，祝你们好运。如果你需要我做什么，随时打电话给我，我会竭尽全力帮助你。我知道你创业可能会失败。我希望你不会失败，我会尽我所能帮助你，但是，我投资你之后，你除了欠我你所应付出的最大努力之外，你不欠我任何东西。我做了一个决定，它是基于你很可能会失败这一事实。但如果你成功了，我将获得非常可观的回报，我很愿意做这样的投资交易。如果你最终失败了，但付出了一切努力，我要确保他们明白，我会再次对他们进行投资。

（3）将失败视为老师：从失败中汲取经验和教训的技巧

对Wald来说，失败是一位无价的老师，但这只是因为他花时间去挖掘失败的教训。失败可能发生在你身上，你可能也会从中学到一些东西。但失败不会自动带给你经验和教训，你需要花专门的时间和精力才能挖掘出来失败背后的教训。

对于Wald来说，要想摆脱“失败定义了他”这个不好的观念，最终需要专业人士的帮助才能做到。他曾经对此非常不屑，即接受创业教练的帮助和指导。当有人第一次提出这个想法时，他不太接受。有一次，WorkMarket 的一位董事会成员和我一起散步，他这样说道：“我们认为你需要一个创业教练来指导你。”我回答说：“我认为你才需要一个创业教练。” 这位董事会成员后来明确说这个建议是董事会已经确定了的，我必须要找一个创业教练，由不得我自己。

当时，我自己更关注的是证明我是正确的，而不是想着如何更加高效。我当时太情绪化、太反复无常了。在董事会会议上，我会双臂交叉坐在角落里，穿着连帽衫，一言不发。还有一些时候我会情绪失控到扔东西。我当时真是个混蛋。我没有给人留下这样的印象：我能提供一家不断成长和转型的公司所需要的领导力。

Wald 最后非常不情愿地去找了创业教练，这么做只是为了走过场，只是为了满足董事会的要求，仅此而已。但是当 Wald 为了更好的了解与自己工作相关的东西而需要与其他创始人建立联系时，这时就需要一位有着类似创业经历的创业教练的帮助，Wald 这时才意识到得到这样一位创业教练的外部视角能给自己带来的帮助。“我遇到了一些做过创业教练的人，但是对我自己而言，我知道我需要一位已经经历过我现在正在经历的事情的创业教练。我被介绍给一个之前创业非常成功、然后又回去当创业教练的人。”

以下是Wald从 那位创业教练那里学到的有助于他从挫折中吸取教训的方法和经验，从而推动自己的个人发展：

接受成长型思维

这种思维也适用于回顾过去的经历。如果你有一个固定型思维，你会把失败看成是对你一生的控诉。但是如果你有一个成长型思维，你会发现失败是一个学习的好机会。问题在于，如果你陷入了一种固定型思维模式中，你刚刚经历了人生中最大的失败，这时你就什么都听不进去了。“我的教练看穿了我因Spinback这个创业项目失败所感受到的痛苦，帮助我自己看到了这一点。”

专注于你的目标，做到目标导向

在第一次创业指导会议上，Wald 的创业教练问了他关于他的个人目标和职业目标。这是一个非常简单的问题，但 Wald 发现自己竟然不知道自己的个人目标和职业目标是什么。教练收拾好东西说：“我下星期再过来，我们到时再重新探讨这个问题，你提前想清楚这个问题。我的工作是帮助你有效地实现你的目标。如果你自己都不知道你的目标是什么，我在这也无能为力。你需要想清楚你的目标究竟是什么。”

对Wald 而言，这个以目标为中心的框架是一个非常简单但清晰有效的工具。我现在会将这种思维运用到我所做的每一件事情上。举个有点愚蠢的例子，例如，当你在餐厅前台想点一份三明治，而柜台后面的人没有注意到你。你沮丧地想：这怎么回事？接着你想到你的目标不是解决餐厅的运营问题或是让点餐员变成一位更好的销售代表。你的目标就是点三明治，仅此而已。

无论是在熟食店点个三明治，还是在工作中主导一个项目，你要做的就是专注于你的目标，专注于重要的事情，这是摆脱自我的关键。

沃尔德发现，除了给自己的个人成长和领导力带来关注和方向之外，他的团队也受到了这种溢出效应的影响。在我和我的创业教练一起工作之前，我不相信我们在WorkMarket的团队理解我们公司的目标是什么。如果你让每个团队成员都描述一下公司的使命是什么或者公司的北极星目标是什么，你会得到数百种不同的答案。我们做了很多创业公司做的事情，即追逐短期机会，而忽略了长期目标。有一些客户最开始为我们提供了看似巨大的机会，所以我们改变了我们的重点，改变了我们的产品路线图，竭尽全力地为他们服务，但最后没能达成最终合作，我们为此浪费了整整一年的时间。

在创业教练的帮助下，Wald最终得以顺利提炼出 WorkMarket 的目标，并将公司的目标清晰地传达给团队。这有助于将WorkMarket塑造成一家成功吸引并抓住ADP注意力的公司，如果我们没有做到这种目标导向，我敢肯定ADP会说：“你们到底在这里做什么？你说的是一件事，但是销售团队在做一件事，而工程团队在做另一件事。”做到目标导向后，我们才最终能够将 WorkMarket打造成一家 ADP 愿意收购的公司。

如果你的公司里的每一个员工都不能清楚地表达出公司是做什么的或者公司未来的目标是什么，那么你就无法提高公司成功的可能性。

永远不要停止学习

ADP正在通过领导力培训帮助我，让我有机会成为一个更好的管理者和更好的人。我知道我未来还会重新创业。我在这里学到的一切将帮助我成为一个更好的创始人。

很多人在公司被收购后都急于跳槽，因为员工们都渴望继续自己的创业之旅。不要轻易放弃从一家全球化的公司中学习的机会。那些认为大公司没有创新能力或创业精神的人需要转变他们的思维方式了，因为ADP这样的公司还是有很多值得学习的地方的。

把追随你的员工放在心上

如果你认为一切都很顺利，很有可能会有一个非常积极的结果，那么你就很容易追随某人。但是当你不确定是否能够实现目标，当事情进行不顺时，人们是否依然会追谁你呢？竞争对手成功融资，公司客户大量流失，技术和市场的变化，这些都可能导致他们失去信心。如果他们留下来是因为你，因为他们信任你，因为他们知道你会为团队和公司竭尽全力，他们就不会受外界变化的影响，会一直追随你的。

所有领导者的共同点是他们都有追随者。但问题是：人们追随的是你这个人吗？当事情不顺利的时候，他们还会追随你吗？

大胆进发

创业之旅就像坐过山车，需要韧性和反思才能顺利挺过众多曲折。尽管敞开心扉谈论失败和个人的挣扎可以帮助你卸下心理包袱，但在进入这类敞开心扉的谈话之前，你会有相当多的包袱和犹豫。不要因为那些关于成功和失败的夸张故事而灰心丧气。相反，要积极主动地与其他了解你境遇的创业公司创始人沟通交流，并寻求方法来回馈创业圈。从一开始就培养信任，并且愿意向合伙人展示脆弱的一面，不要担心会与合伙人产生分歧或争论。记住，不要将失败视为是一种控诉，而是将其视为一个学习的机会。考虑找一位创业教练指导你，完善自己的成长型思维，专注于你的目标。

最重要的是，当失败发生时，试着去处理它，这是真正的个人脆弱面的标志。Wald 正在这么做：

我仍然在与“负担症候群“作斗争，担心由于害怕而不敢冒险。我担心我太害怕了，不敢冒必要的风险去真正做大做强。我不知道我是否已经完全走出了我的舒适区。我对自己能完成的事情没有安全感，这有时会阻止我真正去尝试。从避免结婚到在没有合伙人的情况下不自己单独创业，跃入未知领域仍然伴随着所有这些恐惧和不确定性。这些都是我现在正在努力克服的问题。

编译组出品。