简单3项做好会议分类,这里有一套高效开会方法 |
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上述分析也告诉我们,企业管理是一项有规律的活动,包括战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流 、销售…… 很多领域的议题,年年月月都需要重复思考,那么,能不能形成一个有规律的会议体系?即年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色等。哪怕会议要变更,也是在一个达成共识的框架下,来增减新的议题,从而减少以下情形的出现: 1.被各种各样繁杂会议包围:如现场会议,电话会议,视频会议,从早到晚要参加4-5个会议。 2.公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是,重要的事情往往会出现时间冲突,负责安排总裁会议的同事,往往不知所措,只好见缝插针。在一个高层人数较多的会议,塞进去很多议题。结果一会儿讨论战略、长远发展的事,一会儿讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论,思维来回切换。会议决策效率并不是很高。 3.经理天天在开会,几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……经理觉得自己分身乏术。 4.会议已经很多了,但是临时的会议需求比较大,管理无序。 现在,我们再来好好思考一个根本的问题,什么是会议?是几个人碰头说话吗?当然不是。会议的背后,其实: 1.是决策项; 2.是各级计划的PDCA循环; 3.是“从行动到决策,从决策再到行动”。 下表给出了某项具体业务决策和会议的对应关系: 2 会议的分类 既然企业会议产生的根源是经营管理活动本身,所以必须从经营管理活动进行分类,进行差异化管理。我们说,因为经营管理活动的决策规律的不同,会引发不同的管理会议: (一) 时间触发的管理决策,引发的周期性会议 这些会议是周期性召开,比如月度、季度、年度管理例会,半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。这类会议有固定的议题,结合当时的最新情况,会增补少数几个议题。 (二)流程触发的管理决策,引发的里程碑式会议 这些会议是按照某一类管理流程展开的。比如一系列的战略管理会议,最终目的是明晰公司的战略。这当中有若干要回答的问题。比如,在哪里竞争?如何竞争?年度目标、费用预算…… 哪些议题先定,哪些议题后定,这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略往业务领域推进一步,财务目标和预算要细化一层,这决定了各部门的工作要配合起来。流程触发型会议,还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等。这类会议受企业运作特点的影响比较深。 比如服装行业的产品季上,策划、设计、选图、开发选样、订货会前准备会等,每个阶段的节点,标志就是审批会、协调会。再举一个例子,房地产行业,每一个楼盘都是按照项目开展的。日本房地产企业东京建物公司60个人能做40个楼盘。而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。东京建物把每个楼盘做一个项目,标准化地开8个会,会议的产出/与会人/议程非常明确,到哪个阶段,相关的决策都要全部按时完成。 (三)事件触发的管理决策,引发临时会议 这类会议是临时安排的,比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。这类会议没有固定的议题。根据临时事件的重要和紧急程度,邀请相关的人员参加。可以想象,这类事件不宜多,否则会打乱人们手头上正常的工作步骤、优先顺序。 根据上述分类,把临时突发的会议分别纳入各类决策中去(比如宏观的战略决策、中观的经营决策、微观的操作决策),再把流程触发的会议区分为战略流程触发的战略类会议、企业具体运营的流程触发的运营类会议。 那么,我们给出一个“三层”的“会议金字塔”,如下图所示: 3 总结 为了提高会议的效率,保证不同层级会议有序高效地进行,对会议级别进行划分是很有必要的。通过分析时间、流程和事件三种触发条件,梳理具体业务决策和会议的对应关系,我们可以更好地进行会议管理。 希望读者在阅读这篇文章时能从中得到收获,有所裨益,后续我们会持续更新“高效会议”系列专题内容,也欢迎各位在下方积极留言讨论,期待大家的思维碰撞。 参考书目 “高效会议”专题推荐:《低效会议怎么改:每年节省一半会议成本的秘密》。 这是一本帮助我们系统构建会议体系的工具书,从梳理公司会议体系的层面帮助我们改变低效会议的现状,彻底扭转“会而不议,议而不决,决而不行,行而无果”的局面。返回搜狐,查看更多 |
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