在公司的发展过程中，一定经历从2级架构向3级（2.5级）结构的转变，在在建项目数量10个以内的时候，房企通常采用集团-项目的管理模式，随着项目的继续增加，更适合成立区域（片区）或者城市公司，变成集团-区域-项目的管理架构模式，那么在从2级架构向3级架构转变的过程，集团和区域的分工权责怎么设定呢?

我们不妨先以这个思维方式去思考，在项目开发过程中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，管理效率从项目到集团逐渐降低，这是本质也是现象。基于此，为利润控制、降低风险、提升效率，进行切分如下：

集团：一主责，一监控，一支持；

区域：二主责，一参与。

拿地策划阶段：包括项目论证、土地获取、项目策划。

——以集团总部主责，区域参与为主（或同步）

产品实现阶段：包括方案设计、招标管理、成本控制、工程管理

——以区域主责，集团总部监控为主

管理服务阶段：包括销售管理、售后服务、物业管理

——以区域主责，集团总部支持为主

备注：

1、这个和每个公司年拿地的规模以及投决会的方式息息相关，通常在年拿地30个以内，这种模式还是适用的。

2、财务条线的管控目前大部分公司没有达到业财结合，主要是进行风险管控，本篇不做提及。

在项目开发过程中，要保证集团总部和区域能够各司其职，减少沟通障碍，提升工作效率，需要对各个开条线的权责进行明确的划分并厘清管理边界。

1

投资条线

划分原则：

集团总部负责行业及市场研究，大区域、城市群研究，机会点和投资节奏研究，以及拿地的最终决策。

区域负责收集本区域行业动态、土地信息，将新项目可行性研究成果提报集团进行审批；并对参与但未获取的项目进行跟踪复盘。

管理界面：

2

设计条线

划分原则：

产品研发

集团总部确定产品研发课题，组织产品研发工作。集团总部制定产品标准化实施方案并组织实施。

区域参与产品研发工作，配合研发成果的推广实施。

并在实施过程中提出产品优化建议，配合产品标准化实施方案的推广落地。

设计管理

供方管理：集团总部主责设计供方库的建立。区域参与设计供方的选择，区域主导权限内其它设计供方的招标采购。

设计管理：集团总部负责建筑方案和装修方案设计。区域参与设计任务书和设计成果的评审，负责施工图的深化，配合报建以及工程施工过程中的技术支持。

设计变更：集团总部审批重大设计变更（如：是指涉及到建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案， 对质量、工期、客户承诺和政府规划设计要求有较大影响的变更）。区域审批权限内一般设计变更和所有变更的执行。

选型定样：集团总部负责拟定项目材料设备选型清单及标准要求，审批材料设备部品的选型。项目部负责材料设备选型工作。

管理界面：

3

营销条线

划分原则：

供方选择：集团总部负责建立销售代理、营销策划、渠道等供方库的建立；费用使用原则的建立；区域公司库内选择，严格执行公司的营销费用的使用标准。

营销策划：集团总部针对市场形势的变化负责制定营销总体策略，审批营销或招商策划方案。集团总部审批销售均价及销售折扣方案，区域组织制定营销策划及推广方案。

销售管理：

集团总部通过区域的营销工作报告和销控管理，指导协助区域达成销售或招商目标。

管理界面：

4

客服条线

划分原则：

建立体系：集团总部建立客户关系管理体系，提高品牌满意度。区域举行各种客户联谊活动，提高客户忠诚度。

处理投诉：集团总部组织制定客户投诉处理流程及标准，负责集团层面的客户投诉处理及跟踪回访，检查项目部客户投诉处理及建档情况。区域负责执行集团总部的客户投诉处理流程及标准，负责项目层面的客户投诉处理及跟踪回访。

满意度调查：集团总部委托第三方进行客户满意度调查，在公司内部排名。区域对客户满意度进行分析并改进。

管理界面：

5

成本条线

划分原则：

信息管理：集团总部组织建立成本信息库，在公司内共享。区域收集成本信息，在各阶段的成本测算中应用。

目标成本管理：集团总部审批确定各项目的目标成本，并对目标成本（一级或二级科目）进行监控预警，审批目标成本调整。区域编制目标成本，并进行过程中控制，提出目标成本调整申请。

预决算管理：集团总部审批项目工程预结算，组织编制工程决算。区域组织编写项目工程预结算，参与工程决算的编制。

管理界面：

6

招采条线

划分原则：

招标管理：集团总部负责制定统一招标管理制度和流程，合约规划管理标准。区域按照集团标准进行招采的工作。

供方管理：集团总部负责供方库的管理和维护，组织集团和项目部供方资源评级工作。区域负责建立及统筹本区域内的供方信息库，配合集团进行供方的推荐、考察和履约评价等工作。

管理界面：

7

工程条线

划分原则：

标准建设：集团总部组织编制公司工程技术标准和质量控制规范，制定工程管理标准动作，汇编案例库。区域公司按照集团总部制定的工程技术标准和质量控制和验收规范进行工程管理，并不定期反馈在工程管路过程中遇到的招采、成本管控问题，以及设计的优化建议。

工程管理：集团总部组织实测实量第三方评估以及主动巡查，掌握项目质量情况，协助和督促项目解决质量管控中存在的问题。区域负责工程前期准备、工程进度、工程质量、工程成本、安全文明、现场材料等方面的管理。

管理界面：

8

运营条线

划分原则：

战略层面、组织层面、体系建设、行业对标、复盘闭环。

经营管理：集团总部负责制定集团年度经营目标及经营计划，组织制定项目绩效考核方案。跟踪集团目标、项目目标的进展情况，做好平衡调配；区域负责目标分解和以及执行过程中的监督及风险提报。

计划管理：集团总部负责建立计划管理体系，审核项目提报的计划，负责集团层面计划节点的监督、预警及考核。区域负责编制计划，负责项目层面计划节点的监督、预警及考核。

会议管理：集团总部负责建立会议管理体系，组织召开重大经营类以及决策类会议和跟踪执行。区域负责组织项目推荐类会议及会议事项的跟踪执行。

信息化管理：集团总部负责搭建集团公司一体化信息平台，完善线上和线下信息化的建设，优化从区域向集团各类报表统计，以提升效率、减少内耗为原则，切勿为了刷新条线存在感而形成内耗。区域公司坚决执行信息化的落地，配合信息完善和优化建议反馈。

管理边界：

以上是基本的，也是传统的集团和区域的管理边界切分的大致方向和方法，具体落到管理中，大部分房地产公司都实行矩阵式管理，个别差异化的如财务和成本直管，运营直管等等，这个主要看公司所处的阶段，发展阶段注重的是快速决策和组织效率，成熟阶段注重的是风险管控和标准执行。

当集团往更高的规模，或者想要走向更加高效的管理管控模式，通常会进化到小组对小组的管理模式，这种模式可以最大限度的消除管理壁垒，消除技术壁垒，做到三对称，既：信息对称，风险对称，决策对称。

今天的分享就到这里，知易行难，愿每一位地产人每天都有所收获。