来源：雪球App，作者： E药经理人，（https://xueqiu.com/3483303916/215449115）

“内卷”成了过去很长一段时间里国内创新药人才争夺战的常态。

根据医脉同道的母公司科锐国际发布的《2022年人才市场洞察及薪酬指南》，2021年创新药人才薪资持续"水涨船高"，营销人员的跳槽涨幅在20%-30%，研发人员的自然涨幅达到了30%-40%，跳槽涨幅超过了正常范围，50%甚至翻倍都属正常。基因治疗CSO、细胞治疗CTO等热门职位薪酬等热门职位薪酬更是达到了200万-300万元。

事实上从2015年的药政改革推动国内医药产业从仿制药向创新药升级，在国家政策和资本的加持下中国的创新药驶入快车道，繁荣景象也促进人才需求的持续强劲。但同时，国内创新药发展时间尚短，所需的人才培养和成长时间并不多，供给“捉襟见肘”。

特别是短时间内本土创新药企在数量上的爆炸式增长，产生的巨大需求对海外或外企人才构成了强劲的吸引力，在相当一段时间内人才持续向本土创新药企内流的趋势明显。

持续不断的需求和相对单一的供给让药企间的人才竞争不断“内卷”。加之过去几年间大量资本的持续涌入，更让这种局面有愈演愈烈之势。直到最近一、二级市场的震荡为持续了几年的医药繁荣按下了暂停键，也给了产业重回秩序和理性的机会。

在人才方面，中国到底需要什么样的创新药人才？创新药企业应该如何更好的发现人才、吸引人才、培养人才并留住人才？人才成长中最大的挑战是什么？ 创新药又该如何进行个人发展的规划？有哪些成长路径......

 2022年3月24日由医脉同道、E药经理人微解药、深蓝观重磅推出，聚焦创新与人才主题的新栏目《创新客》第一季第三场直播中，开拓药业创始人童友之，勤浩医药董事长王奎锋，君联资本投资总监王海华，科锐国际首席运营官王震，星北集团自贸壹号联席CEO吴波等嘉宾，在深蓝观创始人、赛柏蓝总编辑王晨主持下，分别从企业、资本和人力资源的角度围绕相关话题进行了分享，解读创新药才的成长之路。

01

缺人才，缺的是什么？

“人才”成为困扰创新药企的难题，在表面上是产业繁荣带来的人才缺口不断扩大，而在更深层面上则是中国创新药生态系统的人才建设上带去的巨大挑战。

在王奎锋看来，中层骨干无疑是创新药企最稀缺的资源。相对于培养较为容易的一线人员或数量需求更少的高级管理人才，经理或总监级别的中层团队代表着一家公司中坚力量，一方面需要足够的专业能力，另一方面还需要带好团队的能力，各层次的人才缺口中也是挑战最大的。

童友之则认为，对一家创新药公司来说，不同的发展阶段对评判人才的标准也不尽相同，“招什么样的人才跟创新药公司发展的不同阶段息息相关”。在初创阶段创新药公司可能需要有进取心的新鲜血液，需要那些有学习能力并希望和公司一起将事业一直做下去意愿的人才。

而随着公司发展，作为公司的创始人要能够及时的发现问题、解决问题，能够对人才提出新的要求。

往往这个阶段创新药企需要的是查缺补漏，找到能够将公司的某个部门或某个研发平台带上新台阶的领导者，“他的表现能不能把整个项目带到公司所希望的快速且有质量的发展道路上，也影响公司整体的发展。”

从投资机构的角度来看，同样对企业不同的发展阶段有着不同的人才需求，王海华表示即便是上市之后，对创新药企来说只有搭建起适合自身发展的人才队伍才能讲出“好的故事”，也才能反映在资本市场的表现上。

吴波则仍认为，以上问题的关键在于中国创新药存在人才梯队的问题。一方面是真正创新药上市的经历的人才几乎没有，“缺乏成功的经验”，这让创业者手下帮他们真正解决问题的人不足。另一方面则是虽然有大量外企人才的加入，但很多情况下是企业和人才在期望值和能力上并不匹配，“新招来的人并不适应创新药企的文化。”

02

吸引，怎么找对人？

搭建团队的第一步在于招揽人才，但在供不应求的大前提下人才数量本身的不足产生的巨大缺口让其颇具挑战。

据统计2015年~2020年，新成立的生物制药公司达到23.31万家。“僧多粥少”的情况更考验着企业吸引人才的能力。王震就表示对创新药企而言如何精准地找到那些有潜力的人才，吸引到这些人是最大的挑战所在。

所以，对企业而言“找对人”至关重要。

在童友之看来，选对人其实是非常难的事情，对一个CEO来说，即便过往有很多经验教训，也不见得在下一次选人的时候一定能选对。一旦选上了，还要能够给员工成长的时间。创新药企是一个能提供各方面信息的环境，这个环境不是跨国药企中国区或者传统药企能提供的。不过人才的成长并不是创新药企的CEO或者核心团队带着成长，而是他在实践中的自我成长。

王海华则指出创新企业无法处理好人才的适配很多情况下问题出在双方的沟通或预期之间的差距上。“在互相沟通中不能把对方不能想象的太完美或者太强，融入的时间才能更快一点过程也更顺利一些。”

在王震看来，“外企的人才来到创新药企平台上往往很不适应，我觉得既对也不对，对的是外企培养的人才确实全才比较少，但这并不意味着这样的人才不适合创新药企。”这样的人才能够离开大型跨国药企选择创新药企已经说明他们具备适合创业的因素。

关键不在于人才什么都会做，更重要的是潜力和学习能力，“给他机会帮助他锻炼如果这个人才通过学习可以做比以前更多的事情也就是适合公司的”王震表示。

作为企业来讲要做的便是“看准找对”，将最适合的人吸引到自己的平台。对此，王震为创新药企给出的建议有两个：

一是不迁就，找到真实正对的人才，“哪怕这个过程长一点，难一点也不要着急。因为一旦找错了再来一次其实花费的成本更多。”

二则是要花时间精力发自内心的去吸引人才。“人才问题挑战的核心就是供不应求，所以整个吸引人才的过程当中只简单地提供工作机会或是股票期权这种物质奖励是不够的，要让人才感觉受到重视。”

03

培养，如何留住人？

吸引到人才后如何留住人才则是创新药企需要解决的另一个难题。

童友之指出，“内卷”式人才抢夺下每个公司如何保留人才都面临很多挑战，对企业自身而言关注的重点应该放在团队的搭建上。

他指出企业发展的不同阶段对搭建团队的要求也不尽相同。一种情况是企业一线基础甚至中层团队已经搭建好，但人才的出走或不符合预期需要企业引进更高水平和能力的人才，实际上是一个“重新适应的过程”。另一种情况则是企业涉及原来业务未触及的领域，需要吸纳人才来主导搭建全新的团队的整个过程。

对企业而言，前者往往是更大的挑战。“关键职位的变化很可能会给公司带来一定时间的震荡，重新融合重建文化也需要时间。”

王震则分析留不留住人，第一是他的加入有发展的，第二他是非常受重视的，第三他的收入短期没有长期也受到保证，非常重要。”

吴波则指出培养人和留住人的前提在于选对人，如果选错了人，接下来很难。他认为过往企业在招人和留人时，经常只看过往背景、教育程度、经验够不够，往往会忽略候选人对企业和职位感兴趣的原因。“如果一个人只是为了工资而跳槽，企业也是用高薪来挖他，如果用这种方法的话，早晚有一天他还会用这样的方法走掉。”所以最关键在于候选人有没有激情、有没有天赋干这个工作，是什么动力使他要干。

在培养人方面，吴波认为目前国内大多数公司缺乏培养人的机制和培养人的文化。即一个员工试用期内要达到怎样的目标，怎样去评判员工在试用期内合格与否，接下来在他的职业生涯中应该给他什么培训能使他成长得更快一点。同时，企业内部仍存在“我为什么要培养他？培养完之后是否会有跳槽风险”的文化。

最后在留人方面，公司需要设计一整套的职业发展的路径，让员工感觉不仅工资能涨，甚至还能拿股权，最重要的是他自身的价值提升。

04

如何理解创新药精神？

所有技术化细节的背后确实都会指向一个价值观的问题，现在有成熟的人才培养梯队的大药企，在发展初期都经历过九死一生的过程，之所以能够坚持下去，是对长期价值的坚守。

对于人才而言同样如此。吴波认为除了看人才的发展潜力之外，也要看人才是不是纯粹的坚守某种价值观。第一，候选人是否适合创新药企或者创业企业，他内心一定要有强烈的梦想，哪怕是财富自由也没关系。第二，创新药精神，就是必须要学会打破自己，革新自己。第三，就是要把企业当成自己的企业有主人翁意识。

而这与企业所理解的中国创新药精神内核密不可分。中国的创新药经历了一开始特别荒芜，政策端的破局，在资本助推后创新药精神也需要回归初心。

童友之认为，创新药精神最初都是希望做中国患者能用得起的创新药，但在整个过程当中环境发生了不小的变化，在外界压力很大的情况下，能否保持初心会影响后期项目发展的判断。

王海华认为创新药企的价值观弥补了创新药的投资标准，从过去的me-too到first-in-class的改变，从基础仿制药到高难度的仿制药。

王奎锋认为作为创始人，特别是创新药研发的创始人，需要在内心深处拷问自己：如果资本市场彻底冷却下来了，你融不到钱了，创新药的事业还做不做？只有你的回答是“yes”，才有机会慢慢地穿越周期。

借用双城记的一句几乎被人用滥了但又非常贴近这个时代的话：“这是最坏的时代，也是最好的时代”。相信在震荡调整后，真正的价值会浮出水面。

呼吁和定义这种共同的价值观，文化认同也才能真正能牵引创新药企供需双方在有限的人才储备和巨大的供需矛盾下，怀揣相同梦想和价值取向的“同道者们”可以坚定地拥抱在一起，抵御风浪，走地更远更稳。

这不仅源于医药人血脉相连，这也正是医脉同道这样专业垂直的人力资源平台和E药经理人、深蓝观这样专业的行业媒体共同创办“创新客”栏目的真正出发点和期待。大家共同在对行业的用心关注和深度参与下坚定地站在一起，行业精神将得到更好的传播和产生更积极的影响，中国的医药产业才能够更华丽地完成升级和蝶变，才能在动荡的时代中走的更稳，更远。