随着IT系统的多样化及其复杂程度的提高，企业在信息化建设中急需总体性和战略性的规划。信息化规划将遵循战略、业务模式梳理、业务诊断、信息化需求整理、信息化规划、信息化实施的路线，系统地解决困扰公司信息化建设中的问题。本文以A公司为例，系统地解剖了汽车零部件企业信息化规划的全过程。

　　随着市场需求的不断变化和竞争的加剧，当今制造业的核心竞争能力体现在快速、高品质、低成本和个性化服务这四个方面。企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效率，因为企业本身的运作以及很多相关信息的获得、处理越来越依赖于信息技术的应用。

　　A公司现状

　　A公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家非常有进取心的企业。公司先后通过ISO9001、QS9000、VD6.1和ISO/TS16949质量体系认证，产品主要是汽车零部件，如汽车内外饰件、ABS控制器阀体、铝合金铸件等，客户群为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。

　　A公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸显。除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大、沟通成本高。

　　目前，公司处于转型期，未来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，会设立海外分支机构。这些都要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展，体现出柔性和前瞻性。

　　A公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。A公司产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，公司需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等。A公司物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程。A公司既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高。在采购方面，A公司对主要供应物资商(为保证质量一般采用定点供应商)进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算。A公司的库存管理，在满足生产需求的情况下要尽可能降低库存。A公司实施全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期; 在财务方面，日常大量业务的处理，需要精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

　　内外压力带来规划需求

　　随着公司的高速发展，来自企业内外的压力要求，使得A公司在信息系统的建设上必须进一步满足其发展的需求。

　　来自外部环境的挑战: A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国内外两个市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/LE认证评审规则中，就明确指出公司需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。

　　来自内部管理的困惑: 无法更好地服务于客户。订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化; 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂; 无法更好地精细化管理。基础数据手工统计，不准确、不可信，物料编码不统一; 现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决，APQP执行经常出现偏差导致客户投诉; 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期; 各部门依据自己的管控要求记录多套账，重复录入多; 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生; 人事管理、薪资核算还依赖手工; 缺少精确的成本控制。财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确; 成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理; 工程部门对产品生命周期成本关注不够。

　　因此，A公司提出了全新的信息化建设总体需求: 要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求; 要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能;要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率; 要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产;要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等;要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等;要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。

　　最终目标是建立一个适合A公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成; 通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。 

　　信息系统现状

　　由于在公司发展之初出于应急需要，A公司IT基础设施建设缺乏长远、整体规划，布线混乱。表现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。原因大致有: 公司办公人员位置不断变动; 公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施，维护不方便; 网络连接设备没有集中管理，没有专门存放各网络设备的机柜; 公司布线时没有专业施工人员，许多线路没有相应保护措施，布线产品质量和安装都不规范; 许多网线已经没有网线标号，或者已经脱落; 将来上ERP等信息化系统，都需要高稳定性的网络，还会增加新的服务器。由于各项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。所以，对于IT基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。

　　A公司缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台，部门间壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。而且由于缺少专业的项目团队，加大了信息化建设的风险，这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的，既熟悉企业管理和业务流程、又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。

　　从整体规划蓝图

　　信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。由于在基础设施和IT团队方面的欠缺，迫使A公司信息化建设必须要有一个整体规划，才能顺利地完成整个规划的执行。而且要根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，制定A公司未来3～5年的信息化蓝图，以及项目实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化的进程，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

　　信息化蓝图是对公司信息化需求的总体反映与概括，涵盖公司管理和业务运作两个层面，并包含不同信息系统之间的逻辑关系。A公司信息化蓝图定义为“以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设A公司特色的集成信息平台，把A公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。信息化蓝图如图1所示。

　　根据A公司公司信息化蓝图，未来需要建设的核心信息系统包括: 企业资源规划(ERP)、产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、制造执行系统(MES，包括机床联网、车间数据采集系统)、精益看板管理系统(LEAN)、企业信息门户以及商务智能(BI)系统。

　　其中重要的一步就是统一IT硬件网络平台。未来，A公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到桌面。100M宽带连接到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，网络布线遍及所有车间、班组; 采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全; 多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。

　　从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，一个系统不能解决所有问题，只有协同运作，才能更好地发挥作用，最大限度地帮助企业获得效益回报。

　　以上信息化规划，也不应成为A公司信息化的死框框，而是要能根据新的情况不断进行调整。

　　无缝集成策略

　　A公司所在的汽车零部件行业，目前的信息系统集成并没有一个业界统一的标准和规范。从技术角度讲，建立这样一个规范不存在任何问题，但由于涉及到厂商之间的利益分配、知识产权、市场划分，甚至是工作量的多少等非技术因素，该规范至今没有出台。

　　面对这样一个没有规范的市场，对于任何一家软件厂商来说，他们当然不愿意主动放弃自己的软件构架去应用其他厂商的标准。因此，任何一次异构系统集成过程都成了不同厂商彼此较量的“战场”。于是，原本通过技术可以解决的问题，最终往往演变成了漫长的谈判和详细的责任界定。基于以上情况，A公司在全盘规划信息系统时，要选择一家实力强、技术开放、持续发展，能够提供一体化方案和服务的厂商。它必须是一个长期的合作伙伴，它要有能力帮助A公司走得更远。

　　A公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式，如图2所示: 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成; 用户可方便地自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高; 更改管理的集成控制，支持双向的数据传递; 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是A公司整体信息化的核心任务; SOA的出现可以使得A公司在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。

　　链 接：信息化规划概述

　　信息化规划是在企业发展战略的指导下，根据业务流程现状和业务发展需要，包括管理层对未来信息化发展的设想，业务部门对信息化支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来信息化实施的行动策略。典型的信息化规划如下图所示。

　　美国战略管理学家波特把企业经营战略分为三类: 即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。A公司作为中小型民营企业，市场竞争手段更多的是成本领先的战略，通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，力争达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

先上ERP还是PDM？

A公司信息化必须建立在先进管理模式上，树立“软件是工具，管理是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度这两个维度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施周期，可排出各个信息化项目的实施计划，见图1。

A公司信息化基础薄弱，初次上如此大的系统，建议不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。

选型与实施

选择软件厂家其实就是选择长期的合作伙伴，A公司的发展现状和目标规划决定了要选用什么样的厂商及系统。信息化选型过程一般要经过招标、面谈、业务需求调研、产品功能演示、典型客户参观、实施服务陈述、商务谈判等环节，重点考察四个方面: 公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。考察软件时，重点考察软件功能与业务需求的匹配度和满足度，对于成熟的商品化软件，要考察其在同行业客户中是否有大量成功的应用案例。

加强同软件供应商的合作，积极吸取实施经验，培养、稳定公司自己的实施团队至关重要，否则顾问一走，问题百出。只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统，企业信息化才有生命力，才能持续改善。

信息化培训应该分部门、分层次，多样化地开展，使大家在学习中工作，在工作中学习，使其掌握和领会信息化的理念、方法和技能。公司应加强与同行业企业进行信息化经验交流，走出去多看多了解，学习成功经验，吸取失败教训，这样才能开阔视野，少走弯路，促进信息化建设。

在项目实施与保障方面:

信息化项目一般可以分为选型招标、项目实施、运行维护三大阶段，其中项目实施大致分为实施准备、业务分析、系统开发、上线准备、实际切换、运行操作六个步骤，见图2。

为了保障信息化项目的成功，A公司应在以下几个问题上统一思想和行动: 1.公司主要领导的重视和实际参与是项目成功的前提; 2.业务部门是信息化项目实施的主体; 3.效益是人用出来的，不是系统自动生成的。

链 接

未来应用效果展望

A公司信息化的效果可以从以下几个方面描述:

决策层

决策分析: 企业当前发生了什么（投资、收入、现金、客户、供应商、损益、利润、效率等），未来还会发生什么，可以做深度问题分析，能够对企业进行有效的监控;

绩效考核支持: 对管理者的数据统计分析能够有很好的信息化支撑，实现考核体系化;

决策支持: 系统详细记录了业务运作过程，部门业务越来越趋于透明，信息化使部门之间的信息传递有据可查，扯皮的理由无处可找，便于领导监督、控制和决策。

管理层

信息集成: 打破业务壁垒，优化业务信息集成;

管理强化: 管理层角色由操作向管理层角色转变，操作层面尽可能让系统做，强化管理职责;

核算清晰: 各业务块都可以清晰地做数据归集、核算，以便于有效的管理。

运作层

流程规范电子化: 关键业务流程操作电子化支持，提高业务运作效率。

各种信息系统都在规范企业的管理流程。这些系统是企业管理的精髓，只要信息系统还在运转使用，不管企业人员是否流失，企业的核心文化和管理特色已经固化在信息系统中，是别人无法抢走的核心资产。

通过持续的信息化建设，未来的A公司将成为精益自动化企业，成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。

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