这是“传DAO士”编辑的跟DAO相关的组织案例之一：Supercell

一家成立仅仅4年的手机游戏公司，公司仅有150名员工，收入达到17亿美元，利润达到5.65亿美元，人均产值超过1100万美元。这就是芬兰游戏公司——Supercell。

2016 年 6 月，腾讯牵头的财团以86 亿美元收购了 Supercell 84.3% 的股份，并让其独立运营。当年，Supercell员工数量为213人，收入为23亿美元，达到芬兰GDP（2385亿美元）的1%。

此后，人数不到300人的Supercell在竞争极其激烈的手游行业一直霸榜前十名。仅《部落冲突》一款游戏，就创收65亿美元！2021年的收入达到22.4亿美元。

为什么这家小公司如此强大？

因为它一开始就是个超级物种：一个去中心化的分布式组织。

在2010年夏天，Supercell诞生的时候，只是个普通游戏工作室，创始人投资了25万欧元，并向芬兰创新基金贷款了40万欧元。

当时，正是移动游戏和社交游戏起步的时候，2009年，《愤怒的小鸟》发布后火爆全球。2010年，苹果公司发布了iPhone4和iPad。在这两个新赛道的机会很多。

一开始，6名创始人根本不知道公司未来会变成什么样，他们只知道，自己想要做出让玩家们可以持续玩很多年的游戏。

在传统的游戏开发中，创造过程是自上而下的。领导者或执行者有一个游戏愿景，并推动下属实现。执行团队规划资金分配，并指导开发团队按照指示工作。

但Supercell却创建了一种新型的游戏公司---一个由小团队组成的游戏公司，每一个小团队都称为细胞(Cell)，公司的名字Supercell就是来源于这个概念，每款游戏都是由单个细胞创造的，他们都极其独立，完全控制自己的研发进度。公司模式只为了速度和热情而优化，而不是为了控制。

在Supercell，一个“细胞”的核心通常只有5人，最多也不会超过7人。员工虽少但精，还有充分的自由度。

对于整个公司来说，团队小意味着试错成本不会太高，时间和方向也可以及时调整和转变，以满足高速变化的市场需要，对战机的把握更加敏捷，一旦发现正确目标，就可以全力投入扩大战果。

为什么几位创始人会这样来建立组织呢？

这要从CEO的经历说起。

Supercell公司CEO 潘纳宁专业背景是分析学，按说应该跟同学类似，去投行和管理咨询机构任职。但潘纳宁却从事了游戏行业。潘纳宁曾担任游戏公司Sumea的CEO，并把Sumea团队扩张到了40人，后来该公司被Digital Chocolate收购。在随后的六年里，潘纳宁打造了一个自上而下的工作体系，由一小部分人提出想法，这个过程需要很多道程序，每个人都是‘被控制的’。在潘纳宁离开的时候，这家公司已经增长到了400人，人一多，工作环境的复杂度也大大提高了。

潘纳宁决定通过管理层和制作人让事情处于可控状态，但他发现这个管理体系存在非常严重的问题。以研发新游戏的审核流程来说，高级员工或者团队需要创造很厚的文档来解释一款游戏的商业计划和案例，包括市场机会、竞争情况、少数意外情况等等。这些文档的目的并不是为了创作一款好游戏，而是让公司里的所有人支持这个项目，包括从市场营销主管到销售再到财务都需要理解才能通过。所以，往往会出现数月的审核、超长的电话，