在市场需求、政策加持和三甲医院对于「一院多区」偏爱有加的共同作用下，新建院区的热度只增不减。

近期，一家城市医疗集团运营总监坦言：目前地方政府的实际债务危机已经进入到「加大存量隐性债务处置力度」的攻坚期。与其说粗放发展时代要结束，不如说是对产品再定位、品牌转型还是应用场景的拓展，都需要重新思考。

西安多家三甲医院新建院区投用在即。全国三大骨科中心之一的西安市红会医院北院区（高铁新城院区），于4月21日开启试运行。这是西安城北区域新添的一大体量三甲医院。

之所以称为大体量，是一次性建设规模最高、总投资金额达58.4亿元，总建筑面积近68万平方米，一、二期累计规划床位3000张。

此外，为避免患者就医长时间等待，整个院区配备有200余部电梯。待全部投用后，红会医院将形成「一院三区」格局，其中北院区以骨科为重点学科、辅以一流学科集群打造，老院区（南稍门院区）优化改造为康复特色的院区，阎良园区则以精神卫生为主。

但是，「一院多区」的欣欣向荣，并不意味着三甲医院在资源供应链、基础设施搭建上，都能高枕无忧，也不意味着内部整体运营管理能力完善。

比如，多家三甲医院在已投用的新院区优质资源重塑上，虽然梳理了新院区业务框架的核心价值，却没有理清新院区的业务环节及业务流程，如何完善成为系统化运营管理的集成。

边界不清晰，就会在规模体量优势和用户增长疲软之间来回循环，并不能解决目前如何控制投入产出比、价值转化等痛点。

主要原因是，医院管理者在长期高杠杆的运作逻辑下，很难适应医疗行业高成本、长周期的回报模式，导致「一院多区」探索与实践，缺乏一个统一的系统架构规划和统筹考虑，致使现有院区运营成效不尽如人意。

前不久，一位主管部门卸任医政处长职位已两年的官员，就三甲医院为何对新建院区这么上头，和笔者有过一次深入对话。

他认为，新院区建设源自政策的硬性要求与软性引导，「一院多区」建设有助于推动优质医疗资源扩容下沉、资源区域均衡布局。扩大医疗服务机构数量，既是业务场景驱动的必然阶段，更是成为破解医疗资源布局不均状况最直接的方法。

但「一院多区」发展最终对行业有何真实影响，还会呈现哪些痛点及难点，不是这位退休官员避而不谈，而是他基于办公室视角，的确谈不出医疗服务供需关系究竟为何？

「一院多区」价值关键在于

推进优质资源重塑落地

首先，医疗资源永远是最重要的资源。「一院多区」发展如火如荼，已经明显体现出医院现有业务结构与行业结构之间形成了新的差异。需要更加关注的是，「一院多区」能否达成医疗资源想要的均衡结构？从用户需求上，会否接受这个差异？

「一院多区」本身就是一个重资产的业务，如何发挥规模效应、减少亏损，更加考验不同院区的业务能力。如果说过往三年疫情是各类医院的至暗时刻，那么，现如今「一院多区」建设的延续，或将面临怎样回归理性、健康发展轨道的考量。

其次，在医疗服务产业链中，「一院多区」发展同样要经历行业周期的调整考验。

为什么会出现行业发展周期？核心原因来自供需不匹配。

对于处于起步阶段的新投用院区来说，要清晰明了在这个阶段，人才储备和资源配置的成本上涨都很明显。

一定程度上，由于规模不经济而导致的业绩运营效率不高，都属于运营压力的逐步转嫁，更近似于表面繁荣和结构性不均；若能在优质资源重塑，确保患者在不同院区均能体验到同等优质服务和质量的主要构成上下足功夫，能够快速进入成熟整合期，很大程度上则是得益于「一院多区」核心技术壁垒高、成本占比小的优势，以及医院管理者对业务场景的深刻理解。

如果整合期遇到瓶颈，就会很难带来更大规模的市场需求，业务营收增速下滑明显就将成为事实。

显而易见，磨合期的特点凸显在，医疗行业总量趋于平稳，实际上是增量转为存量的阶段，这时候任何一家医院想要扩大业务基本盘，都需要花费数倍努力从别家医院的业务里抢走用户和市场，这个周期阶段是医院发展到一定规模体量的必然选择。

不同的「一院多区」有不一样的周期，大一统的管理方式必然会延长决策链条，降低反应速度。如若与业务场景、医疗服务数据发挥了很好的协同，所带来的赋能成效，不仅仅是「1+1>2」优势，更多地是需要呈现出医疗服务能力和质量的附加价值。

如若能跟得上医疗行业效率的提升，用效率构筑更高的运营管理门槛，才能顺利步入代表合理化经济收益区间的涅槃期，从而迎来收获和变革期。由此可见，如何用低成本撬动更高的规模增长，实现更高质量的发展，最重要的是练就穿越行业周期的能力。

「一院多区」立身之本

是重塑规模体量资源

首先，随着「一院多区」规模化扩张过快，产生的问题接踵而来，医院内部会出现业务过多而资源有限或者资源调配不及时的问题，导致资源无法得到最优配置，无法满足「一院多区」业务发展战略的需要。

事实上，「一院多区」是一把双刃剑：一方面预示着优质医疗资源供需关系要发生变化；另一方面也影响着不同院区医疗服务和质量各项业务指标优化的氛围。

一家医院的资源是有限的，多院区的产能都已经占满了，还在建新的医院，需要预防出现「未大先衰」的情况。

对规模扩张的边际收益与边际成本，要采用不同的策略来应对。比如，存量负债，光利息和每年还款额都在吞噬大部分业务收入，如何开启新增量来凸显业务价值？即使有，现在形势下还有什么样的好项目能匹配新增量业务？

布局多院区，考验与医护人员切身的绩效分配收益体系、以及为需求用户创造价值感能否确立，从而实现医院、医护、患者三方在价值和吸引力上的良性循环。

那么，衡量「一院多区」价值是正面影响还是负面作用，还要看三甲医院新的组织架构能否实现简化和决策链路的缩短，凸显的是「四两拨千金」的作用。

因此，三甲医院期望能通过「一院多区」形成规模体量效应，来分摊不同院区发展累积的成本。只不过，这样的成本分摊，更像是一场「船小好掉头」的「打赌」，赌赢了也许能在市场中打响品牌知名度，输了则要面临巨大的财务压力。

高品质的医护从哪来？

如果未来几年「一院多区」优质资源重塑将与业务创新同步进行的话，高品质的医生哪里来？又具有怎样的发展预期？后劲不足也是情理之中的事。所以说，「一院多区」的业务场景怎么结合优质资源落地，是考验三甲医院的核心关键点。

其次，伴随着用户群体的年轻化，对医疗品质的要求也更高，用户自然需要高品质的医疗服务，市场不缺医院，缺好医院。三甲医院必须要在高品质的方向上去打造。

高品质也不是简单的硬软件堆砌。除了要有过硬的产品能力，还要从年轻用户群体中，观察到医院发展的新方向，尽可能满足更多的用户在不同场景下的需求。

基于这样的思考和准确的认知，长期来看，高品质医疗服务不是一个卖点，而是满足用户当下需求，更要提前预判未来的趋势。这既是新院区赛道的战略调整，也是基于市场前瞻布局的必备功能。

综上，对于三甲医院医院而言，新院区建设早期调性很好，但长到一定量又没突破，看似处处透露着好转，但年度业绩量的回暖力度显然不够。

首先，「治标不治本」的降本增效预示着很多长期问题依然没有答案。所以短期无论是亏损绝对值还是亏损率，挑战都比较大，长期来看，现金流改善的压力仍然存在。

其次，布局一院多区的建设逻辑，意味着需要动用大量的资金、人力、物力。医疗服务实践中出现不少专家教授今天去南院、明天去北院、后天去西院……难保精细化运营的医疗质量！

「一院多区」看似是「资源扩容」的动作，实则暗合了未来几年三甲医院究竟是怎么样的发展轨迹。往深点说，医疗资源供应链体系和运营管理体系值得深究，无疑「一院多区」意味着运营管理需要找到更多的适宜途径，去实现「质的有效提升和量的合理增长」。