我们技术部是没有权利更改合同协议物料品牌的，这是公司规定。营销人员知道这件事呀！计划员又碰到一个闭门羹。

五头，计划员走到财务部门，询问为什么没有资金支付给供应商，导致生产中断。

财务部门说：营销回款一直不理想，许多该回的货款没有及时回，现在在靠贷款支撑。现在资金只出不进，或多出少进，这种情况已经持续半年了，营销款回不来，我们也没办法呀。

听说下个月回款好一些，到时再排吧。又是一个理由充分的，换位思考，确实无法辩驳。

六头，这时突然质检人员打来电话，强烈质问计划员：这个项目全套检验需要2天，你只留给我半天，这绝对不行，否则，产品出厂出现问题，我一概不负责！

祸不单行，仓管员也打电话过来抱怨说：很多项目的物料、成品把仓库都堆满了，客户要货不是很急吗，这么长时间了，还不发货，计划员你得给我新找仓储地方了。

......

各环节不能主动按规定的时间节点落实，状况迭出，人人都有理，但结果就是一个：不能按时交货！就只是计划员没有理，因为客户不听你这些。

私以为，这些问题还是出在计划部门身上，一是立规不够，二是预警不够，三是考核不够，很多问题就只能烂在自己手里。

第一，定标准。很多环节存在严重的隐瞒和相互扯皮，将某种特例放大为全部，不谙事理的计划员一头扎进这无底洞，纠缠不清，导致计划失控，责任难分。

建议不妨这样做：

一是要求技术、车间、质检、仓储等环节提报本部门标准生产能力和标准周期。

二是要求采购部门提报所有供应商标准生产能力和标准交期；将以上信息整理成为各产品线标准生产周期甘特图，在全公司公示。目的是弄清各部门标准能力，以便后续按能力排产，减少一些无谓的扯皮。

据本人观察，90%的计划排产扯皮是因为没有标准，每次排产天上地下，今天明天没有一个谱，都是各环节人员随口报，他说行就行，他说不行就不行，这是计划部门的第一大错！

第二，早预警。一些问题确实不是本环节自身的错，譬如，技术图纸客户迟迟不能确认签字返回，没有钱支付供应商导致物料不能到货，生产设备宕机导致生产停滞影响生产交付等，这种情况应该怎么办？

计划部门应该与直接环节部门约法三章，要求问题必须提前预警反馈，不能已成结果才反映。

涉及客户的问题，计划人员有义务协助相关部门处理，譬如联合营销部门做工作，提前书面传真告知客户若不能及时确认一些信息和细节，我司将无法正常下单生产，会影响交期云云等，计划员必须为以后的交期推延留下伏笔。

再譬如，无法付款给供应商，要么敦请采购部门做好发货沟通工作，要么提请公司高层解决，贷款、紧急挪款等，必须把问题暴露在能够解决的人员面前。

不能隐瞒，若再不行，只要各部门尽力了，高层领导也不能解决，就不要追究预警部门的责任，这才是干活的正道，否则扯来扯去既无聊也无意义。

第三，真考核。既然计划部门是枢纽部门，就要有枢纽的样，计划是龙头，理应有权威和考核权。

一是，无故不能执行自己部门事前承诺的标准周期的，考核；

二是，早知道有问题不能提前汇报预警信息的，考核；

三是，每年向各环节下达合理的标准交期压降指标，意在鼓励向同行学习，向先进学习，达不到的考核；

最后，对于平时通过自身努力帮助其他环节追回浪费时间的，超额完成全年周期压降指标的，奖励。

生产计划员，是做窝窝囊囊的受气包还是清清爽爽的监督协调员，不是光抱怨，还得看自己怎么做。

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END

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