编者按

近日，《国资报告》特别策划中央企业基业长青报道，并于第66期专题推出封面文章《保利双引擎》，梳理保利历史，走访保利总部和各业务板块，发现保利把握经济社会发展机会及改革机遇、不断成长和发展的引擎动力。

今天，小编将带大家

共同阅读本篇文章，

走进你所不知道的保利。

保利双引擎：序言篇

在国资委监管的中央企业中，中国保利集团有限公司（以下简称保利或保利集团）堪称是一匹“黑马”。

2019年，保利提前一年完成“十三五”规划制定的目标，营收、利润、资产总额等财务指标翻番，再造了一个保利。如果将时间拉得更长远一些，我们会发现，从2001年制定第一部五年战略规划开始，保利已经先后完成了4次再造，而且，每一次都是或提前，或超额实现目标。

2003年纳入国资委监管以来，保利各项财务指标在央企中的排名也不断上升。《中国国有资产监督管理年鉴》显示，2004年，保利总资产在央企中排名第62位，利润总额排名第47位，2013年，保利总资产排名为第24位，较2004年上升38位，利润总额排名为第14位，较2004年上升33位，成长速度可见一斑。

2019年末，保利集团总资产在96家中央企业中排名第11位，营业收入排名第25位，利润总额排名第10位，净利润排名第10位，继续呈上升态势。

在中国的企业中，像保利这样穿越经济波动，连续近20年保持快速增长的企业并不多见。

同样值得注意的是，保利多项处于竞争领域的主业，也持续巩固行业领先地位。其中，贸易板块的军贸出口签约额，地产板块的签约销售额、物业管理面积等均名列前茅，文化板块、拍卖业务位居行业前列，民爆板块的工业炸药产销规模、许可产能仍居行业前列。

保利的高成长性何来？《国资报告》记者梳理保利历史，走访保利总部和各业务板块，发现保利把握住了中国经济社会发展的趋势性机会，公司治理体系不断完善，同时，把握住了改革机遇，通过一系列兼并重组，产业结构和布局不断优化。可以说，保利是时代的企业。保利的成长动力则来自于两个方面优势的结合：

一方面是军队光荣传统和优良作风的传承。

以军贸业务起家，总参装备部的背景，以及历任多位主要领导的军旅经历，让保利继承了中国军队“听党指挥，能打胜仗，作风优良”的光荣传统，表现出来的特点就是对中央大政方针贯彻坚决，工作务实，执行力强。

另一方面是市场化的意识、经验和能力。

与华润、五矿、中粮、中化等早期从事商贸的央企类似，以军贸业务起家的保利，在发展的早期，没有自己明确的产业。因此，在外贸体制改革和与军队脱钩后，保利需要自己摸索向实业化转型的方向和路径。保利后来逐渐形成的地产、文化、民爆等业务板块，都是在市场的反复竞争和洗礼中，真刀真枪拼杀出来的。保利也因此培养了主动的竞争意识，积累了国有企业市场化改革的经验。

保利地产业务的代表性企业保利发展，就是一个典型的例子。上世纪90年代初，军队各地特运办（特种物资运输办）转变为保利地方子公司，保利南方总公司由此在广州诞生。时年43岁的李彬海从部队团职岗位下海，创办了保利南方下属的广州保利房地产开发有限公司，即今天保利发展的前身。

从成立之初的艰苦创业，到2002年的股份制改制及2006年的A股IPO，传承军队光荣传统和优良作风，地处改革开放前沿的广州，身处充分竞争的房地产行业，为保利发展赋予了纪律严明，执行力强，敢闯敢试，锐意进取的特征，并最终发展成为今天行业领先、资产过万亿元的企业集团，也成为保利得以崛起的关键因素和重要支撑。

对军队光荣传统的继承和发扬，在市场竞争中培养的意识、经验和能力，二者的交互融合，共同铸就了保利的基因和快速成长的引擎，最终成就了一个勇担国家使命，不断革新图强的保利。

上篇：保利深改

2013年6月19日下午，保利召开干部大会，宣布国资委党委对公司领导班子的调整决定——徐念沙出任保利集团董事长、党委书记，原董事长、党委书记陈洪生到龄退休。

此时的保利，已经走过了29年的发展历程，贸易、房地产开发、艺术品拍卖和剧院管理业务位居行业前列，资源开发和民爆业务初具规模，总资产3785亿元，利润总额188亿元，净利润137亿元，在当时国资委监管的110余家央企中，分别列第25位、第12位和第12位。

如何带领保利这样资产规模、盈利能力、社会声誉和品牌影响力均处于上升态势的企业再创辉煌，是新一届领导班子的使命和挑战。

徐念沙上任四个多月后，党的十八届三中全会召开，吹响了全面深化改革的号角。在全面深化改革的背景下，属于保利的新时代，拉开大幕。保利开展兼并重组，推进体制机制改革，优化业务结构，提升管理水平。2013年以来，保利由“五业并举”发展为“九业联动”，资产规模、营业收入和利润总额持续增长，2015年首次进入世界500强，十二五、十三五期间先后两次完成“再造一个保利”的目标。保利的发展改革达到了新高度，创造了新成绩。

自我革新

2013年11月，党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出了进一步深化国有企业改革的方向和任务，包括发展混合所有制经济，完善国有资产管理体制，推动国有企业完善现代企业制度等。

1984年成立、即将迎来30岁生日的保利，也走到了新的历史关口。和一些积困积弊、需要大刀阔斧改革的企业不同，年轻的保利没有太多历史包袱，发展势头也较好——2003年纳入国资委监管以来，资产规模和效益不断增长，各项财务指标在央企中的排名也不断上升。《中国国有资产监督管理年鉴》显示，2004年，保利总资产在央企中排名第62位，利润总额排名第47位，到2013年时，保利总资产排名为第24位，较2004年上升38位，利润总额排名为第14位，较2004年上升33位。

如何通过改革更上一层楼，是保利面临的另一种挑战，也考验着新一届领导班子的经验与智慧。

改革工作千头万绪，从何抓起？发展改革研讨会，是徐念沙为保利带来的一项制度创新。

2013年12月5日-7日，在十八届三中全会闭幕次月，保利即召开了首届发展改革研讨会。保利的发展改革研讨会不是宣贯会，也不是一般意义上的务虚会，而是采用问卷调查和头脑风暴相结合的模式，目标清晰，讨论充分，让集团上下耳目一新。

“通过问卷调查，能够更清醒地看到大家的问题和困惑在哪里，这跟平时的心理感受可能是不一样的。”保利集团总经理张振高认为。

对于问卷调查的结果，徐念沙非常重视。在2014年发展改革研讨会的问卷调查中，一项关于员工外派的议题有两票反对。当时有些人认为，几十人参与的调查，只有两票反对，不值得关注。徐念沙则表示，不能小看这两张反对票。

“这不仅仅是一个数字比例的问题，还要看到数字以外对企业的影响。为什么这项改革有人不同意？如果不是2个人反对，而是4个人，或6个人，会怎样？如果这两张反对票是我和总经理投的，又会怎样？这些都值得我们深入思考。”徐念沙说。

在发展改革研讨会上，也时常爆发激烈的争论。2013年5月20日，保利所属的山东保利民爆济南科技有限公司发生特别重大爆炸事故。在2013年底保利的首届发展改革研讨会上，与会者关于保利民爆业务的去留有不同的意见。有人认为，应该放弃民爆业务，以规避风险。也有人认为，虽然发生了重大事故，但从行业前景和保利的多元化布局来看，应该继续发展民爆业务，并可以通过彻底整改实现安全生产。

最终大家达成的共识是，暂时保留民爆业务，但要将其尽快发展成为行业领先、在全国有影响力的企业。这次讨论为保利民爆业务下一步的发展理清了思路，指明了路径。

围绕发展改革研讨会，保利进行了一系列组织和制度的安排。保利设置发展改革领导小组、督导考核小组和工作小组，其中，领导小组由董事长徐念沙任组长，总经理张振高和各外部董事任组员，负责把方向、控大局。督导考核小组全部由外部董事构成，以确保监督考核的独立性和客观性。工作小组由总经理张振高任组长，集团经理班子任副组长，集团职能中心和主要子公司负责人任组员，负责发展改革工作的全面推进。

每年年初，保利召开发展改革研讨会，就集团发展改革的难点、痛点形成共识，然后制定形成年度发展改革工作方案，量化具体方案指标。年中召开发展改革推进会，年底全面检查验收。

由此，保利形成了一套高效的发展改革工作机制和运作体系，为发展改革任务的落地提供了重要保障。

“这不是领导一个人的决心和能力，而是大家整体的意愿和努力，大家改革的觉悟、认识在逐步提高。”徐念沙说。

保利集团副总经理张曦告诉《国资报告》记者，每年在发展改革研讨会上确定的事项，会交由相关部门和单位负责并进行验收，从而能够真正解决问题，取得实效。

2014年至2019年，保利通过发展改革研讨会，共确立了93项206条发展改革任务，每年的任务数量从2014年的27项75条，逐年下降到2019年的8项18条，2020年新确定的有5项15条。

张曦表示，这意味着保利在发展改革方面是主动作为，自我加压。“不是到了非改不可的时候才做出的应对举措，而是在明确的战略目标和考核要求下有意识地推进。任务数量逐年下降，说明过去积累的问题逐步得到了解决，当然，新的问题也会不断出现。”

徐念沙则强调，任务数量少了，并不意味着对发展改革的要求降低了。“发展改革任务变少了，但是难度变大了，都是硬骨头。作为国有资本投资公司试点，要走在改革的前列，特别是三项制度改革、创新转型发展、重大风险防控等，要不断探索前进。”

兼并重组

2013年以来，保利的发展改革工作中重要的一项，就是一系列兼并重组的稳定有序开展。特别是2016年国资委将保利纳入国有资本投资公司试点之后，保利更是加大了在兼并重组方面的工作力度。

这一阶段保利的兼并重组可以分为两类。一类是按照国有资本投资公司试点的定位，通过市场化手段开展的兼并和收购，包括2014年并购贵州久联集团，2015年并购盘化集团，2016年收购中航工业地产业务，2018年增资广东长大等。

还有一类，是承担国有资本投资公司试点的使命、开展的央企间的重组整合，包括2017年重组整合中轻集团、工艺集团两家央企，2019年重组中丝集团、华信邮电。

在开展兼并重组的同时，保利也战略性地退出了一些业务，如按照国资委煤炭去产能的整体部署，将保利能源相关资产（合并净资产76.1亿元）、人员移交给了中煤集团。

企业的兼并重组，往往会面临重组的风险和整合的难题。保利的做法是，因企施策，对症下药，发挥与集团其他板块的协同效应，实现1+1>2的效果。

中轻集团并入保利后，保利对存在重大风险的纸浆贸易、海外经营、股权投资、建筑施工、金融衍生品等业务的重点领域开展了6项专项审计，排查和规避风险。同时，保利对造纸设备和中轻国泰等特困和亏损企业“一企一策”制定工作方案，进行专项治理，避免了4亿多元的新损失。

保利还通过“三看中轻”（身处轻工看中轻，跳出轻工看中轻，身在中轻看中轻），分析行业趋势和市场需求，辨析中轻的优势和短板，经过反复讨论，制定了《中轻集团2018-2022年战略发展规划》，确定了“通过科技引领、创新发展、成为国际知名国内领先的轻工科技创新产业集团”的战略定位，为中轻集团未来的发展指明了方向。

工艺集团并入保利后，保利加强投资引导，整合保利国际和工艺集团优势资源，打造了“保利石”品牌，不仅培育了保利在工艺美术行业新的利润增长点，也延伸了保利的文化产业链。

中丝集团并入保利后，保利通过提供信用担保、非主业剥离、低效无效资产处置，稳定了中丝集团的经营状况，确定了丝绸主业的发展战略，并利用成熟的海外贸易销售渠道，丝绸成品业务销售产品4.8万件，同比增长26.32%。同时，保利所属保利置业联合中丝集团开拓“丝绸+地产”的创新合作模式，共同推进济南国际丝绸文化交流中心项目落地，积极寻求未来发展机会。

除了重新梳理和发掘被并购企业的价值，保利还通过兼并重组补齐短板，实现共赢。比如，保利国际成功控股广东长大后，拥有了国家公路工程施工总承包特级、公路行业设计甲级等资质，可以为客户提供规划、投融资、设计施工、运营维护等一站式、全流程解决方案，工程建设也成为保利战略性的新兴业务。

广东长大（重组后更名为保利长大）则借助保利国际的海外市场优势，广泛涉足特种工程项目，以及公路、桥梁、房建、医院、市政工程等。二者的合作，进一步发挥了双方的综合优势，打造了央企与地方国企合作的典范。

保利长大总经理王成皿告诉《国资报告》记者，并入保利后，保利长大开拓市场时底气更足了，客户的信任度也更高了。“原来是长大一个品牌，在交通领域比较知名，现在加上保利，是双品牌了，市场认可度更高，更容易获取项目了。”

2019年8月，华信邮电并入保利。华信邮电主要开展通信解决方案、光纤光缆与无线射频、企业网络与云计算、系统集成与软件服务等，为保利新增了信息通讯业务，提高了保利的科技创新能力。

2020年6月3日，国资委发布了上海诺基亚贝尔管理关系调整的公告。根据公告，上海诺基亚贝尔管理关系转入保利，其中方股权继续由保利全资子公司华信邮电持有。

对于兼并重组的意义，保利还进行过逆向的思考和分析。徐念沙指出，如果没有兼并重组，保利国际将缺少工程板块，无法发挥外贸溢出效益，影响力将有所下降。民爆业务将仅剩保利化工、保利民爆和山东银光，仅靠这三家公司，难以支撑保利民爆业务板块，保利将不再具备行业地位和影响力，也无法与世界领先的民爆企业澳瑞凯开展合作。保利的地产业务将“孤军奋战”，难以通过工艺产业园、丝绸产业园、智慧城市等特色地产概念获得优质土地资源，同时，地产业务在集团内“一业独大”的问题也会愈发凸显。保利的战略规划、营业收入和世界500强排名，都将难以完成既定目标。

通过一系列兼并重组，保利进一步发展壮大，优化了产业结构和布局，提高了国有资本的流动性，提升了抗风险能力，凝聚了新的优势。张振高表示：“各业务板块强强合作、优势互补，产生了明显的协同效应和综合优势，发挥了1+1﹥2的整体效果。”

培育新产业

作为国有资本投资公司试点的保利，还有一项重要的使命，就是推进供给侧结构性改革，培育新的产业。

保利所属的保利发展就此开展了积极的探索。保利发展总经理刘平告诉记者，保利发展在坚持城市群战略，继续扩大市场规模的同时，还着手打造不动产生态发展平台，力推大社区消费和不动产金融两翼产业，以期推动和实现房地产开发领域的转型和高质量发展。

如今，保利发展的这一探索已经取得了初步的成果。保利发展所属的保利物业，把握国家“放管服”和“乡村振兴”的政策机遇，与政府共同探索出了一条“三位一体”的新型管理之路，在2018年成功打造保利公共服务品牌——“镇兴中国”。

2019年，保利物业又发布了“大物业战略”，运用精细服务和社会治理融合的思维，将美好生活的场景从社区延伸到城市，从高校到医院，从公共交通到特色小镇，创新了物业行业发展的新赛道。

2019年12月，保利物业在香港H股实现IPO，成为港股IPO融资规模最大、发行PE最高的物业公司。截至2019年底，保利物业的公共服务在管面积突破1.4亿方，在管公共服务项目覆盖全国22个省、自治区和直辖市，项目数达26个。

保利健投是保利发展旗下承担央企社会责任、推进健康板块发展的核心平台。目前，保利健投以养老为战略实施的切入点，深耕养老服务和养老用品，已经在北京、上海、广州、成都等城市重点开展了养老项目深耕和衍生业务拓展，形成了京津冀、长三角、珠三角、川渝区的全国业务布局。

开展转型探索和新产业培育的还有民爆板块的保利久联。在唐山市丰润区，一座座因为采石而造成环境破坏的“白茬山”，正在施工人员的努力下穿上绿色的“衣装”，这就是保利久联与唐山市丰润区政府合作开展的矿山生态治理项目。秉承绿水青山就是金山银山的理念，双方合资成立了保利生态环境工程有限公司，创新商业模式，以矿山治理过程中产生的土方、碎石和新增的建设用地补贴公司的运营费用，实现了矿山环境治理的市场化、专业化、产业化运作。

通过近一年的运营与发展，保利生态共完成治理废弃矿山17个，“丰润模式”在矿山恢复治理领域已成为典型案例，并拟在河北全省范围推广。

保利久联董事长安胜杰表示，这种矿山治理的模式，是与政府的发展需要、产业规划相结合的；同时，矿山治理不是简单的爆破，比如山体不能震动，这也促使保利久联形成新的能力。“所以我认为，要瞄准市场需求端发力，才能让供给侧结构性改革真正落地。”

以重组为契机推进国企改革

党的十八届三中全会提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。

2014年，国资委开展了国有资本投资公司的试点工作。2016年，试点范围进一步扩大，新增6家央企，其中就有保利。

成为试点单位后，保利积极推进以管资本为主的国有授权经营体制改革，集团上下从组织机构到制度、再到管理，都发生了新的变化，为保利的持续健康发展破除了障碍，提供了保障。

为适应国有资本投资公司试点要求，保利在集团层面重点强化融资、投资和风险管控三大核心职能，并据此完成了总部机构改革和干部人事调整，为深入推进试点工作奠定了基础。

保利按照“小总部、大产业、市场化、专业化”的理念，根据职能部门“大部化”、业务部门“区域化”、保障部门“专业化”的原则，对总部机构进行整合优化。同时，按照“严控编制，有进有出，考核择优，促进交流”的原则，严控总部人数。目前保利资产超万亿元，总部人数不过百人。

保利还建立健全了与国有资本投资公司相适应的制度管控体系，构建了“管投向、管程序、管回报、管风险”的权责对等、运营规范、信息对称的国有资产监管体系。

首先是着重发挥合力效应，重视股东会、外部董事和独立董事。比如，在董事会决策前期，主动发挥专门委员会的专业议事和咨询作用，专门委员会没有审核通过的事项坚决不上董事会。同时，保利的外部董事深度参与企业改革发展，并连续荣获了国资委“运行优秀”评价。

其次是从管业务、管经营上升到牢牢抓住管资本的实质，把风险控制的功能上提，把经营管理的功能下放。

比如，在投资事项管理方面，保利修订完善了《投资管理规定》和《境外投资管理办法》，在严格执行投资项目负面清单基础上，根据不同业务板块的行业特点、资产规模、经营情况，共下放投资审批权限23项。同时，完善投审会工作办法，引入外部专家，优化评审体系，并审慎从严立项审核，关注投资风险。

在重点项目督导方面，保利强化“投融管收”四项职能，按照时点考核、节点审批、重点推进的方式，加强重大项目事前、事中和事后管理。

第三是充分发挥考核“指挥棒”作用。徐念沙告诉记者，保利每年针对各业务板块制定不同的综合考核业绩责任书，包括财务指标、经营指标、管理指标、党建指标、风险管控及遵纪守法指标等内容。“所有指标都是根据各版块实际情况量身定制，以考核为抓手，以战略为导向，推动各板块业务良性快速发展。”

保利还积极开展了其他的相关配套改革工作。比如，在所属上市公司中，有四家实施了股权期权、股票增值权等股权激励计划，在地产板块探索实施项目跟投制，在中轻集团下属的科技型企业实施岗位分红激励，推动企业释放发展活力，等等。

混合所有制改革方面，保利积极开展了全级次的混改，努力推动主业股权多元化，放大国有资本功能，提高国有资本运作效率，实现各种所有制资本取长补短，共同发展。

比如，保利将银光民爆等三家企业注入上市公司久联发展（现更名为保利联合），控股比例从30%提升至44.7%，民爆资产证券化率得到显著提升。保利发展将保利投顾注入香港上市公司合富辉煌，双方优势互补，强强联合。中轻集团所属中食营科通过增资扩股和股权出让方式，引入民营资本2.55亿元，以控股变参股的形式盘活资产，回笼资本。

2013年以来，保利以重组为契机，强化内部整合，夯实多元化产业格局，深化改革，服务国有资本投资公司试点和国家战略，在成为具有全球竞争力的世界一流企业道路上砥砺前行，取得了新的成就。

2015年是“十二五”收官之年，保利经营业绩再创历史新高，实现了十七年连增，为中央企业稳增长再立新功，主要财务指标翻番，再造了一个保利。

在2016年开始的“十三五”规划中，保利制定了“333”战略目标，即到2020年实现营业收入超过3000亿元，利润总额超过300亿元，成功进入世界500强前300名。

这一目标在2019年提前完成。“十三五”期间，保利营业收入从2015年底的1676.4亿元增加至2019年底的3900亿元，利润总额从2015年底的224.3亿元增加至2019年底的586.1亿元，资产总额从2015年底的5938.8亿元增加至2019年的13128.9亿元，世界500强排名第242位，又一次再造了一个保利。

下篇：成长逻辑

如果将时间拉得更长远一些，我们会发现，从2001年制定第一部五年战略规划开始，保利已经先后完成了四次再造，而且，每一次都是或提前，或超额实现战略目标。

2003年纳入国资委监管以来，保利继续快速发展，各项财务指标在央企中的排名不断上升，被媒体称之为“黑马”。

保利的高成长性何来？《国资报告》记者梳理保利历史，走访保利总部和各业务板块，发现保利的成长动力来自于两个方面优势的结合：

一方面是军队光荣传统和优良作风的传承。1984年1月，经中央军委和邓小平同志批准，由总参装备部和中信公司共同组建保利科技有限公司，即今天保利的前身，受总参装备部领导，主要从事武器装备引进和出口业务。

军贸业务起家，总参装备部的背景，以及历任多位主要领导的军旅经历，让保利继承了中国军队“听党指挥，能打胜仗，作风优良”的传统，表现出来的特点就是对中央大政方针贯彻坚决，工作务实，执行力强。

在改革的浪潮下，1998年保利与军队脱钩，改由中共中央大型企业工委领导。2003年国资委成立后，又被纳入国资委监管。但贸易业务始终是党和国家交给保利的重要任务和使命，并且随着时代的进步不断发展，至今仍是保利的重要业务板块之一，在为保利增添了些许神秘感的同时，也构筑了保利企业精神的底色。

另一方面，是市场化的意识、经验和能力。与华润、五矿、中粮、中化等早期从事商贸的央企类似，以军贸起家的保利，在发展的早期，没有自己明确的产业，因此，在外贸体制改革和与军队脱钩后，保利需要自己摸索向实业化转型的方向和路径，保利后来逐渐形成的房地产、文化、民爆等业务板块，都是在市场的反复竞争和洗礼中，真刀真枪拼杀出来的，保利也因此培养了主动的竞争意识，积累了国有企业市场化改革的经验。

将中国军队的光荣传统和优良作风，与市场化意识和改革精神相结合，最终成就了一个勇担国家使命，不断革新图强的保利。

精神传承

解放军是中国人民的钢铁长城，中央企业是国家的经济长城，这二者之间关系密切，一些央企的前身就是军队军队及其保障部门。

源自于军队的央企，大致分为两类，一类是作战部队和专业军兵种，如铁道兵、基建工程兵、武警水电部队等。还有一类是军队成立的各类公司，保利即属于后者。

不过，军队成立的公司，“出身”各有不同。上世纪80年代，在改革浪潮下，军队纷纷成立公司，其中，有一些受解放军总部的领导，如三九集团、新兴集团属于总后勤部，保利集团属于总参谋部，凯利集团属于总政治部，新时代公司属于国防科工委，长城、长丰公司属于航空航天部等。

这些企业早期依靠军队扶持发展，有些还享受专营权。比如，保利主要从事装备引进和进出口业务，早期阶段承担了一些国家重要任务，对国防现代化建设发挥了一定作用。

随着保利的不断发展壮大，军贸业务所占的比例不断下降，就军贸领域而言，保利的军贸业务则随着时代的发展不断进步。

几十年来军贸业务的发展，成为保利继承和发扬军队优良传统的依托，也构筑了保利听党指挥、风格务实、执行力强的企业精神的底色。

保利地产板块的代表性企业——保利发展，是保利传承军队精神的另一代表。1992年在广州“望星楼”，13位穿着军装的军人创立了广州保利房地产开发公司，也就是今天保利发展的前身。

“在保利，有这样一种说法，军装只要穿上，一辈子都脱不下来。”保利集团董事、工会主席付俊说。

对于企业来说，军人的优秀品质一旦植入组织，也将是根深蒂固的。军人有着强烈的使命感和责任感，有着艰苦奋斗团结协作的精神，有着纪律严明令行禁止的优良作风，当这些军旅精神融入到企业文化当中，就会凝聚成企业文化中最内核的DNA，形成强大的执行力。

保利原董事长陈洪生在接受媒体采访时曾表示，军队和企业确实差距较大，但管理是共通的，企业要成功也要讲执行力。

张振高也认为，保利对军队精神多有传承。“保利原来是军队的公司，军队的管理严格，纪律严明、令行禁止、一切行动听指挥这些特点非常突出，保利也一直坚决地贯彻落实中央的决策部署。”张振高说。

比如，2012年，保利积极带头执行国家房地产调控政策，正确把握央企责任和企业经济利益之间的关系，坚决与中央保持一致，主动放弃北京万柳、大连东港、天津南开等地块竞拍，宁可牺牲经济利益，也不当“地王”。

再如，保利发展、保利置业两家房地产上市公司的整合问题，虽然情况复杂，但是一经董事会决策形成决议，相关工作立即开展。

“像这类长期难以解决的改革问题，大家会反复讨论和研究，并形成最优方案，而一旦最优方案经董事会决定，那就没有讨价还价的余地，必须不折不扣地执行，这也是保利执行力强的表现。”张曦说。

徐念沙告诉记者，保利对学习抓得比较紧，尤其是对习近平新时代中国特色社会主义思想的领会和落实，每年有四次的中心组学习。学习的时候，有人主讲，每个人都要发言，并且要联系工作实际，真正发挥学习的效果，让中央精神走深走实，溶于血，化于心，记于脑，践于行。

除了四次中心组学习外，每一次有重大的中央决策或是国资委党委的要求，保利还会组织专题学习。“通过这些学习，让大家跟上形势，对中央和国资委政策精神有深度的理解。”徐念沙说。

一次次的学习，让保利发扬优良作风，纠正不良倾向，不断提升干部的素质和水平，为公司的发展改革提供了精神动力。

“中国共产党的成长，中国人民解放军的成长，和新中国建设，既要有专业化的能力和知识，也要有光荣的传统和高度的思想觉悟，这样才能让我们的能力和知识得到更充分的发挥。”徐念沙说。

市场洗礼

如果说，传承军队的光荣传统和优良作风是保利的先天优势，那么，市场化的意识、经验和能力，则来自于保利后天的探索和积累。

1992年，邓小平南巡讲话掀起经济热潮后，许多企业和单位纷纷兴办公司，开展多种经营。在保利科技基础上，保利集团改组成立，各地之前服务于保利军品贸易的军队特运办，很多直接翻牌为保利的地区公司。

和当时很多企业和单位类似，保利按照“一业为主，多种经营”的方式扩张，迅速拥有了百亿资产和两三百家公司，涉猎产业除了国际贸易，还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货，甚至养猪、种果树，以及训练大象表演等。

“其实大家都不知道怎么办公司，当时是什么赚钱就办什么。”保利集团原董事长陈洪生对媒体回忆说。

但是那时候的“多种经营”，根本无法形成核心竞争力。

由于当时保利缺乏统一规划、协调，各地方公司各自为政、分散发力，缺乏明确的定位，在不熟悉的领域贸然投资，消耗了大量资金。当时外界称保利是“三无企业”：无产品、无市场、无主业。

也正是在市场的洗礼之下，保利得以反思，历练和成长。

保利时任总经理贺平和常务副总经理陈洪生等，先后参加了央企领导人员培训班。培训班的讲师介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。

陈洪生回忆说，这种授课有很大帮助。对于他们这种从行政单位和军队转到企业工作的领导人员而言，培训班让他们重新学习了市场经济知识，了解到现代企业到底怎么办，怎么管，规律是什么。

经过三年的摸索研究，2001年底，保利集团在时任主要领导单亦和、贺平的带领下，制定了第一部五年战略规划，即“十五”规划，明确了“树立保利一个品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、高科技和旅游三个产业，力争用五年时间再打造一个保利”的总体发展战略。在实施过程中，保利又根据市场实际情况，逐步放弃了当时没有比较优势的高科技和旅游产业。通过这次关系自身命运的战略决策，保利完成了内部的结构调整和专业化重组，奠定了以后高速发展的基础。

在市场的反复竞争和洗礼之下，保利的各个业务板块不断孕育和成长。

保利聚焦主业后制定的第一个五年计划的核心，就是做强做大广州保利。为此，保利打破了原来的集团管理原则，变区域化管理为条块管理，使广州保利成为集团房地产业务的主体。同时，保利把集团优质的房地产资产都归入广州保利，并给予资金上的支持，使其经营规模快速达到上市条件。

2002年7月，保利又启动了广州保利的股份制改革，将广州保利升级为保利地产公司，建立清晰的股份制结构。

同时，保利优化人力资源，为广州保利配好领导班子。广州保利创办时一些元老让贤，把一线领导岗位交给富有能力的年轻人，使企业保持足够的活力。

2006年在A股IPO之后，保利发展进一步加快了发展速度，制定了后来闻名业界的“大十字”战略，即抓住当时城镇化高速发展的战略机遇期，从广州走出去，主要沿京广线（纵轴）和长江沿线（横轴）进行布局，业务实现了快速扩张，并成为中国房地产行业的领先企业。

保利切入文化产业，则是从会展、演出开始的。保利借助国际资源，在国内举办过俄罗斯珍宝展、英国歌剧院演出等项目。1999年，保利开始筹建保利博物馆。2000年，保利剧院升级改造。以此两项为突破口，保利正式进入文化产业。2000年3月，保利正式注册成立了保利文化公司。

在探索过程中，保利涉足了除出版之外几乎所有文化产业门类，有过成功，也有过失败。2005年前后，保利文化逐步确立起3大业务板块：演出剧院管理、艺术品经营与拍卖、影院投资与电影院线管理。

与民用爆破领域的国际领先企业澳瑞凯的合作，也是一个典型的市场化例子。为了尽快将民爆业务做大做强，与领先企业的合作是应时之举。保利通过调研分析，确定了与澳瑞凯开展合作的目标。

2016年，在获悉澳瑞凯的首席执行官卡尔德隆将参加海南的博鳌亚洲论坛后，徐念沙专程飞赴海口，第二天一大早又从海口长途驱车赶到博鳌，与卡尔德隆共进早餐。席间，双方介绍了各自的企业情况，并就在中国市场的业务合作达成了初步共识。早饭结束后，卡尔德隆去参加博鳌论坛，徐念沙则返回北京。虽然时间匆匆，不过这次拜访给卡尔德隆留下了深刻印象。之后，澳瑞凯董事会又集体到保利进行了拜访和沟通，最终达成了双方的合作。

“保利是在市场经济的大潮中发展起来的，有的业务淘汰了，有的业务成长起来了。我们的干部队伍也在发展中不断让自己成长，让自己更具备竞争力，从而更坚定地执行党和国家交给我们的使命和宗旨。”徐念沙说。

治理能力不断提升

在参与市场竞争的过程中，保利的公司治理能力和经验，也在不断培养、积累和成长。

2010年，保利被纳入国资委建设规范董事会试点企业，经过几年的摸索，逐渐形成了务实高效、独具特色的运作机制。

比如，保利外部董事普遍认为，保利董事会非常重视调研工作。调研不是走马观花，而是真正结合每年的重大课题，深入现场了解情况、提出意见。这样一来，董事会更加熟悉实际情况，更有效地研讨决策，也更好地促进了集团实际业务的发展。

2018年，由外部董事组成的督导考核小组赴湖北、安徽、河南等地调研中部地区房地产市场开发、三项制度改革等重点工作，督导保利发展改革。调研结束后，外部董事召开专门会议，形成了专门的调研报告，呈董事会和经理层参考。外部董事们提出，应尽快对跟投制度进行阶段性总结，形成可复制、可推广的经验，并建议充分发挥跟投制度的激励约束作用，适当调整优化原有立项标准，给予区域公司更多的运作空间，以利于扩大市场占有率。通过深入一线调研，外部董事为保利深入推进三项制度改革提供了有价值的建议。

“我们的优势在于综合起来形成的合力效应。”徐念沙说。多年来，保利的董事会成员经常闭门学习，开门调研，集思广益，群策群力，充分履行了“把方向、决大事、控风险”的职能，有效实现了国有资产保值增值。

保利还通过加强党建工作，为企业发展改革提供保障。徐念沙介绍说，在加强党建方面，保利积极开展了“四种考验”学习讨论，要求党员干部经得起背井离乡的考验，服从组织调配；经得起改换门庭的考验，适应不同板块工作；经得起能下能亏的考验，不计较个人得失；经得起刮骨疗毒的考验，舍得动自己的奶酪。

在对多元化业务板块的培育方面，保利的经验也在不断丰富。张振高告诉《国资报告》记者，善用资本市场，是保利的一项重要经验。“自从保利明确其发展战略后，所有重点任务的跃迁式发展，都和利用资本市场有密切的关系。”张振高说。

与资本市场的“牵手”，有效规范了保利的内部治理，增强了保利的透明度，赢得了市场对保利的信任，促进了保利经营规模与经营效益的快速提升，取得了行业领先地位，实现了正向的循环和提升。

2006年，保利发展在A股市场IPO。2007年，保利总资产首次超过500亿元，提前进入中央企业资产规模500-1000亿元的第二方阵。2009年，保利总资产首次突破千亿元大关，达到1412亿元，跻身中央企业资产规模的第一方阵，主业的盈利能力继续增强，利润总额连续9年实现两位数增长。

“保利发展的上市和快速发展，与保利的崛起，这两条发展曲线是平行的，在时间上也是吻合的。”张振高说。

2014年，保利文化在香港上市，助推了保利文化产业的快速发展。2019年，保利发展所属的保利物业也在香港上市，为“大物业”战略的落地奠定基础。此外，保利还通过兼并重组的方式控股了其他上市公司，如民爆领域的高新技术企业久联发展（后更名为“保利联合”），以设计为龙头的工程公司中国海诚等，为优化业务的多元化布局创造了有利条件。

“实践证明，充分利用资本市场的机制和手段，去做大做强做优我们的主业，是非常有效的。”张振高说。

随着保利业务板块不断增加，在对多元化业务的管控方面，保利探索出了分层、分类的管控办法。

“我们的授权不是盲目授权，而是要控风险，要符合战略，还要时不时拿国家政策和集团战略和这些企业‘对对表’。”张振高说。

比如，在投资方面，张振高告诉记者，保利会按照项目投入占子公司净资产的比例，划定一条线，这条线之下的由子公司自己确定，这条线之上，再根据情况，分为总经理审批、董事长审批和董事会审批等若干层次。

另外，对于不同的子公司，保利也会有不同的投资权限。比如，对于保利发展会稍微放宽一些，对于保利的一些其他主业，集团的授权就会稍微小一些，审批多一些。张振高表示，这是因为每个主业的情况不同，管理水平也有差异。另外，集团也会结合具体情况进行调整。比如，保利国际在大湾区的工程，因为要参与激烈的市场竞争，因此投资权限会较以往更大。

“通过这样管理上的细分，集团审批的项目个数和金额大大减少，从而能更好地聚焦在战略管控和财务管控。”张振高说。

中轻集团董事长张万顺表示，保利的管控是战略型+财务型，不是运营型的。中轻进入保利之后，保利更多是从方向上进行引领。在中轻集团处理历史问题方面，保利也采用了包容的态度，和大家共同协调处理。“可以说，保利给了中轻集团和其他下属单位充分的授权，保利的管控不是事无巨细，而是把握关键点。”张万顺说。

张振高也表示，与纵向一体化企业不同，作为混合多元化的企业，保利以战略管控和财务管控为主，在改革中建设集团“有为”总部，强调范围经济，提升管理效率，培育“有效”主业平台，强调规模经济，提升效益水平。

“保利在发展过程中，不断提升自身的管理能力，特别注重补自己的短板，也注重信息的沟通和理解，避免信息不对称造成的管理脱节。”徐念沙说。

保利基因

保利持续快速的发展，得益于近年来抓住了中国经济社会发展的趋势性机会和供给侧结构性改革的机遇，从这层意义上说，保利是一个时代的企业。

对军队优良传统的继承和发扬，在市场竞争中培养的意识、经验和能力，二者的交互和融合，共同铸就了保利的基因和快速成长的动力之源，成就了一个勇担国家使命，不断革新图强的保利。

2013年3月11日，习近平总书记出席十二届全国人大一次会议解放军代表团全体会议时强调，牢牢把握党在新形势下的强军目标，全面加强军队革命化现代化正规化建设，为建设一支听党指挥、能打胜仗、作风优良的人民军队而奋斗。

保利则将自己的光荣传统概括为：听党指挥，能创佳绩，作风优良，对军队精神的传承不言而喻。

“我们历代的董事长和党委，特别注重继承和发扬我军的优良传统。今天的我们，也要把新时代中央的要求扎扎实实落在企业的发展改革上。”徐念沙说。

2020年初，新冠肺炎疫情爆发。保利发展所属的武汉物业公司，管理着9万多户、30万业主。在春节期间来不及重新安排部署、很多员工返乡的情况下，在岗的800名物业人员硬是挑起了社区防护的重担，积极守护好抗疫和复工主阵地，实心实意为群众服务。

“这800名物业人员，是保利11万员工和企业精神的缩影。”徐念沙说。“在保利，这类的事情还有很多。许许多多这样的人和事，组合成了一股强大的正能量，推动保利向前发展，克服困难，不断提升，冲向一流，完成好党和国家的任务，人民群众的期许和广大干部职工的夙愿。”

“十四五”再出发

2020年是徐念沙接掌保利的第7个年头，也是保利“十三五”规划收官和制定“十四五”规划的关键之年。

“十三五”期间，保利实现了跨越式发展，主要财务指标实现翻番，再造了一个保利，通过重组整合中轻集团、工艺集团，接管重组中丝集团，重组华信邮电，战略退出煤炭业务，以市场化方式收购中航工业地产业务、广东长大工程公司，业务布局进一步优化。

保利的多项主业也继续巩固行业领先地位。其中，贸易板块军贸出口签约额，地产板块签约销售额，物业管理面积等均名列前茅，轻工板块、轻工工程承包业务位居行业前列，工艺板块中的铬矿进口全国领先，文化板块、拍卖业务也位居行业前列，民爆板块的工业炸药产销规模、许可产能仍居行业前列。

“‘十三五’规划制定客观合理，对集团公司发展具有重要的战略指导意义，也为未来集团战略优化调整奠定了基础。”徐念沙说。

面向“十四五”以及更长远的未来，保利也面临着诸多新的挑战。

徐念沙指出，从发展形势看，这是中国特色社会主义进入新时代后，应对百年未有之大变局的第一个五年规划。经过“十二五”时期经济增速的换挡，“十三五”时期经济动能的初步转换，我国经济发展主题完成了从稳增长到调结构的重要转变。目前，国际政治经济形势错综复杂，新科技革命和产业变革持续推进，“十四五”将是中国发展突破“围堵”、实现真正崛起的关键五年，新形势的特殊性、复杂性均超过了之前任何一个五年。

对于保利自身而言，也面临着房地产业务仍然占比较高，转型发展与新业务培育，进一步深化改革，以及历史形成的风险项目处置等挑战。

对于2020年及“十四五”期间保利的发展，保利综合考虑国资委对于提质增效的要求，通过问卷调查、访谈等形式征求各级领导的意见建议，提出了供给侧结构性改革、落实综合改革任务、创新发展、协同融合、风险防控等大方向。

徐念沙指出，当前，整个国民经济发展的主要矛盾仍然是供给侧结构性的，供给侧结构性改革始终是我国经济发展的主线，也是提升保利发展质量效益的重要途径。

因此，保利一方面要进一步提升发展质量。“我们有些企业发展的规模上来了，但是发展的质量还有待提高。有些企业还存在亏损，要想尽办法把亏损降下来。”徐念沙说。另一方面是继续推进并购重组。“积极寻找跟踪并购重组对象，推动有关重点项目的落地。”徐念沙说。

综合落实改革任务方面，保利将继续做出推进国有资本投资公司建设方面的保利特色，在融投管收、产业培育、参与国际竞争等方面深入探索，实现从“管企业”到管资本的真正转变，打造国有资本投资公司升级版。

在三项制度改革方面，保利也将进一步加大推进力度，包括打开职工晋升通道，经理层实现任期制，拉开薪酬分配差距，实现合理化、市场化的分配体系等，做好考核工作。

“水不激不跃，人不激不奋。要用好考核这个‘指挥棒’，注重日常考核、分类考核和近距离考核，逐步实现考核全覆盖，做到哪里有任务哪里就有考核，就有激励，哪里有要求哪里就有评价，就有奖惩。”徐念沙说。

创新发展方面，多年来，保利在管理创新、产品创新等方面做了诸多探索，也取得了一定的成就。近年来，保利通过重组中轻、华信，给公司的业务带来了更多的科技含量。

张振高表示，在未来的发展中，要继续提升信息化水平，增强创新意识，建立创新的综合机制。“加强对创新的奖励激励，营造鼓励创新、宽容失败的良好氛围，建立容错机制，真正使广大干部员工敢于创新，乐于创新。”

协同融合方面，近年来，保利重组工作进展明显，业务板块越来越多。目前接受集团管理的主要子公司有12家，业务单元多达9个，内部整合正在深入推进。

张振高指出，要加大力度落实集团内部整合战略，对各板块及企业进行科学、客观的梳理分析，宜整则整，宜留则留，用内部整合促进再发展。

“目前各个业务板块之间在业务协同上做了很多尝试，落地的项目也不少。未来各版块要继续加强协同合作，探索建立合作机制，争取有更多项目落地，实现共赢发展。”张振高说。

当前，国内外形势复杂多变，新冠疫情“黑天鹅”事件也给全球经济带来了极大冲击。保利的产业大都处于实体经济领域，也受到了一定的影响。张振高表示，下一步要建立各个企业投资、财务、风控和信息的跟踪和监控系统，加强数据分析研究，通过对数据的汇总分析，监控企业和项目运行情况，并根据分析研究结果，及时提示风险点，制定应对措施，及时研究，及时处理。

成立于1984年1月的保利，已经迎来36岁生日。保利从军中走来，在改革中成长，在开放中发展，在市场中壮大。未来，保利将秉持勇担使命、开拓进取的精神，把国企改革工作继续向前推进。

“改革永远在路上。我们始终要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，开拓进取、扎实工作、敢闯敢试、蹄疾步稳，确保各项发展改革任务落实落地，加快把保利建成具有全球竞争力的世界一流企业。”徐念沙说。