服装品牌代理商谁动了渠道的奶酪.docx

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服装品牌代理商谁动了渠道的奶酪

服装品牌代理商：

谁动了渠道的奶酪

品牌商和代理商、加盟商，这本是一对系出同门的“孪生兄弟”，他们原本应该在共同的“母体”内一起孕育成长，享有一样的阳光雨露，协同发展。

然而，这一切目前正遭受着一些尴尬，双方的关系日趋微妙：

二者之间存在的利益博弈的现实，让彼此之间想说“爱你”，却并不是一件容易的事情。

    中国服装协会常务副会长蒋衡杰曾一针见血地指出，现在有的服装品牌商一边牺牲着代理商、加盟商的利益，一边又不断补充“敢死队”，企图通过大量的招商来维系他们的市场网络，这个现象很普遍同时也很危险。

如果品牌商把风险大量地加之于代理商、加盟商身上，那么双方之间的利益联盟最终会解体。

    值得注意的是，现在还有另外一种现象正在服装业内催生，一些品牌纷纷投资或是将现有的代理、加盟渠道收归自有，以提高对品牌渠道的掌握能力，进一步提升品牌形象。

那么，这是否意味着直营渠道成为服装品牌发展的必需？

直营、代理和加盟能否寄生于一个品牌内较好地共存共荣？

品牌商和代理商、加盟商之间的微妙关系是否不可调和？

类似的问题是服装业内长期以来一直在思考的，也正是本次报道试图所努力探寻的。

    渠道之困

    直营是品牌发展的必然？

    业内一直有这样的说法：

“渠道为王，得渠道者得天下”。

基于此，很多服装品牌在建立初期，为了迅速扩张市场，获取较高的市场占有率，纷纷选择了在这方面具有极大优势的代理或加盟渠道。

    但是随着品牌的发展，品牌商逐渐感到他们对于曾经是“亲密战友”的代理商、加盟商的掌控日渐式微，后者对于自己的要求越来越多，在给了代理商返点后其品牌的利润越来越薄。

因此，一些服装品牌开始考虑逐渐回收代理权，自建渠道，以增强其对销售终端的控制力，扩大利润的上涨空间。

    此种情况下，许多人发出这样的疑问：

既然品牌在发展过程中，当初代理、加盟渠道的选择有可能成为桎梏，那为什么不在一开始就选择直营？

一开始就选择了直营的品牌是基于怎样的考虑呢？

直营会是品牌的最终归宿吗？

    山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民对此认为，中国服装品牌真正发展起来也就是近十年的时间，而在上个世纪90年代，大家对于品牌的概念很朴素，对于如何通过市场渠道来做品牌都是在摸索中。

所以，在发展初期，企业由于缺乏品牌的整体运作经验，利用社会资源选择代理、加盟的形式来做品牌，是一种自然选择。

但是，当品牌发展到一定阶段有能力直营的时候，一般就会顺着直营的方向，尽可能用合适的“手段”表达自己的品牌。

“随着品牌的发展，品牌商逐步收回渠道是正常现象。

”

 舒朗在渠道选择上是以直营为主。

吴健民透露，到今年下半年，舒朗在全国的店铺将达到880家，90％是直营。

但是对于这种直营模式的选择，吴健民却笑称是“被逼无奈做出来的”。

他向记者表示，舒朗最初在烟台发展的时候发现一个很大的问题，那就是很多人愿意到北京、上海、深圳、杭州做代理、加盟，却不清楚山东人也能做服装。

所以想用广告或者其他方式叫人到烟台来代理一个女装品牌，难度非常大，这“逼迫”舒朗做了一个在当时看来不得已、现在看来却足够正确的直营选择。

“在烟台这个特定的地理背景和历史背景下，形成了舒朗的直营模式。

任何一个品牌的发展都要因地制宜，因时制宜，某种渠道模式也不是通行于任何企业的。

”

    事实上，大举开设直营店，已经成为许多定位中高端女装的首选模式，其重要原因之一在于：

直营模式在终端可控力上具有显著的优势。

这一观点得到了维格娜丝时装股份有限公司董事长王致勤的赞同。

该公司品牌V·GRASS由于其定位中高端的女性群体，为了维护品牌形象，有效控制终端，针对消费者的反馈做出快速反应，V·GRASS采取了直营为主的模式。

“直营可以缩短代理链，减少代理层次，提升对于销售终端的最终控制力，获得更高的利润回报，同时有助于对产品品质的控制与货源的调配。

”王致勤说。

    据介绍，V·GRASS目前约有215家店铺，90％是直营。

今年，V·GRASS将在以往取得良好市场业绩的基础之上，继续在重要省会城市扩张直营店的数量。

计划在年底将全国店铺总数达到300家左右。

得益于直营模式，该品牌在2009年全球金融危机的恶劣环境中，仍实现了销售额增长40％以上。

    但是在杭州杰施时装有限公司总经理兼设计总监施杰的理念里，他还是倾向于采取“合作”的模式。

“代理商是品牌商的合作伙伴，合作才能优势互补，专业环节的分工才能使品牌不断发展大。

如果他能够做到品牌商的标准，那我为什么一定要把代理权收回直营呢？

事实上，合作伙伴越多你的品牌才越强大，况且一个品牌不可能把所有的事情都做了。

不过在代理的过程中，品牌要采取符合自身要求的高标准代理模式，只要这种高标准的代理模式有益于品牌发展，不一定要将渠道收回直营。

”

    据施杰介绍，目前该公司品牌“杰施”以代理为主，该渠道占比约为70％。

而在一些省会城市，“杰施”也有一定比例的直营店铺。

施杰表示，占“杰施”为数不多的直营店，一直坚持树立文化的高标准，该投入的一定投入，不一定考虑利润的产出。

    江苏品牌阳光时尚服饰所做的品类为西服，其渠道以加盟为主。

该品牌公司的总经理彭正东对此认为，西服在服装领域里没有办法做到所谓的快速反应。

“因为做一套西服要380道的工序，这决定了它很难做到快速时尚服装的要求。

所以我们采取了加盟方式来做品牌。

”据介绍，阳光时尚计划今年底在全国开到80家店，其中25家直营店、55家加盟店，下一步渠道拓展仍侧重加盟的方式。

目前，该品牌拥有约1/4的直营店和3/4的加盟店，而其业绩贡献率则各占约一半。

    彭正东同时认为，直营可能会是品牌发展的一种趋势：

诸如UNIQLO（优衣库）、GAP、ZARA、H&M等国际品牌，在全世界开店都是直营店，原因在于自己掌握渠道风险较小，而且能够直接面对消费者，更快速地做出反应。

但是这种趋势是否适合中国市场，还有待时间的检验。

    在国内著名品牌战略顾问专家王翔生看来，一些品牌在发展初期选择了代理、加盟，因为代理商、加盟商能够给品牌商提供利润，营建市场网络。

但是随着品牌的逐渐成熟，有的代理商和加盟商跟不上品牌的发展步伐，这时候品牌就会考虑渠道回收，淘汰他们。

再加上代理商和加盟商不像品牌商，为了维护品牌形象而甘愿投资，这也是品牌商考虑渠道回收的一个原因。

    记者在采访中了解到，虽然目前服装行业内涌动着的这股“渠道回收热”已经引起了多数人的关注和兴趣，但是接受采访的各方人士均认为，直营并非一个品牌在发展中的必然选择。

 吴健民表示，品牌选择什么样的渠道，必须根据品牌商所在的地区、品牌定位、品牌发展的历史阶段以及目标市场定位等方面进行综合考虑。

随着一个品牌的发展，其直营、代理和加盟的比例必然会发生变化，有的品牌也有可能变为完全的直营，但这并不意味着所有的品牌都必须直营。

    彭正东的看法和吴健民不谋而合，他向记者表示，“是不是要一窝蜂地全部走直营这条路线，我倒觉得不一定，这还需要2～3年看看中国内销市场的变化如何。

中国市场具有特殊性，13亿多的庞大人口，加上地方、区域差别很大，比如不同区域的消费者在审美和体型上的差异较大，在这样的差异下，我们不能人云亦云，看到国外流行做直营，也跟着在国内推广直营。

”

    “直营模式是不是服装产业的最终模式，我认为不一定。

”EACHWAY（艺之卉）时尚集团董事长周胜也旗帜鲜明地亮出自己的观点。

他认为，如果品牌将直营做得很大，区域范围拉伸得很大，对整个公司掌控资源消耗和管理能力的要求很高，品牌公司花费的精力也比较大。

“这涉及到一个阶段性的矛盾解决问题，没有一个方式能将所有的问题解决。

从目前的服装渠道模式来看，还是品牌的代理和加盟多于直营。

”

    共生之惑

    代理商、加盟商被弱化是“宿命”？

    可以看出，对于现阶段中国服装品牌的渠道选择，无论是对直营“情有独钟”的品牌商，还是以代理、加盟为主的品牌商，在“直营是否会是品牌的最终归宿”问题上，保持了一致———品牌商的“直营渠道热”反映了品牌在选择商业模式上的某种趋势，但是直营并非必然选择。

    而问题在于，品牌商与代理商双方长久以来的“微妙关系”早已是业界公开的秘密。

    对此，中国服装协会常务副会长蒋衡杰认为，最早服装业的“代理”概念是“代销”和“赊销”，代理商赚取的是佣金，而无需买断产品。

因此，资金的压力都压在厂商身上（那时几乎没有完全脱离生产的品牌商）———最后销不出去的产品都要返厂，代理商除了运营成本，基本没有货品积压方面的风险，风险基本都由生产者来承担。

但如今的代理更像是“经销”，即买断经营———先将货品买到自家的仓库里，然后进行销售。

尽管品牌商会给中间商一些退换货率的政策，但大部分资金压力和库存风险被转嫁到了代理商身上。

而对于那些进入百货业的代理商，商场的回款周期和各种费用更会压得他们喘不过气。

但是，如果代理商做得非常成功，在当地市场扩大了市场占有率，站稳脚跟后，反过来会要求品牌商降低进货价格，挤占品牌商的利润空间。

    “这两种方式各有利益倾向。

关键点是‘谁的资金被占用’的问题，品牌商的资金被占用，无法快速流动用于下一季产品的开发，或是扩大再生产；而代理商的资金被占用在货品上不利于快速周转，同时会挤占品牌形象推广、促销等店铺运营的费用。

渠道建设非一日之功，很多被大浪淘掉的品牌，就是没有处理好和代理商的利益均衡关系。

如果双方互相依存的基础不存在，利益关系难免脆弱。

”蒋衡杰说。

    著名品牌战略顾问专家王翔生认为，品牌商和代理商之间首先有“长期发展和短期利润”之间的矛盾。

“品牌商有全国宏观的市场，他不一定要求每个市场都赚钱；但是代理商只有一个市场，不赚钱就没法生活了。

同时，为了品牌发展，品牌商可以进行管理方面的投资；但这在代理商看来却成了开支。

”另外，他还认为，品牌商要求代理商忠诚，“最好能像自己的老婆一样忠诚”。

但是事实上，代理商出于自身的考虑，会代理各种不同品牌。

这也为双方的博弈埋下伏笔。

    由此可见，“利益的权衡”仍是双方关系的焦点。

    在采访中记者了解到，在双方关系中，目前品牌商相较于代理商加盟商，其话语权更强，毕竟前者在资源占有、品牌控制力等方面更加具有优势。

那么，再加上随着直营渠道的被倚重，代理商和加盟商是否最终会陷入“角色被弱化”的境地？

    EACHWAY（艺之卉）时尚集团董事长周胜并不赞同这样的说法。

他认为，虽然目前有很多品牌还远没有达到足够大的规模，以至于现阶段不需要代理商和加盟商，但是这并不代表他们以后也不需要。

而对于选择了代理、加盟的品牌而言，品牌商和代理商、加盟商都需要一个提升的过程，当代理商发展到了一定规模，他们需要一个公司化的模式去管理自己的代理区域，这正是目前很多代理商在积极操作的事情。

还有一个现象是，代理商在某个区域的营销能力可能要比品牌商强，做得更好，而随着品牌的逐渐成熟，很多代理商也会提高自己对品牌的认识。

    对于女装品牌V·GRASS而言，虽然依靠直营模式，其品牌获得了快速发展———据最新数据统计，该品牌在亿元商场的全国女装销售中，其华东区域、中南区域的市场综合占有率已经位于前十名。

就是这样一个视直营为发展“生命线”的品牌，却有效地汲取了代理商模式的精髓。

该品牌公司的董事长王致勤表示，代理商通常对当地的销售状况、消费习惯、审美情趣比较理解。

因此，V·GRASS会在前期采用“模拟订货”的方式，在后期推行“从被动配货到主动订货”的针对性配货方式，让区域店长在一定程度上模拟“代理商”的属地角色。

    将代理商模式的精髓注入直营模式发展的体内，可见代理商的角色和地位并没有被削弱，反而从一定程度上佐证了其重要性。

山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民认为，最理想的结局就是品牌商、商场和代理商“三赢”，最后形成一种动态平衡的商业互动关系。

在吴健民看来，国内零售市场的主导权一直掌握在百货商场手里，品牌商的话语权很弱；然而随着近年来许多大品牌的崛起，品牌商的话语权逐渐增强，品牌供应商和商场间的博弈更加激烈。

这样，加盟商、代理商作为弱势群体，被夹在主流商业体系和强势品牌之间生存。

比如，以单一加盟商的能力很难和强势商场进行谈判，而进入商场的品牌不得不接受其居高不下的扣点制度。

    “但是可以肯定的是，服装产业和其他行业在模式上必然会进行重新的组合和调配。

因此，代理商必须优化代理能力，比方说如何建立更完善、更商业化的团队，而不是找个品牌商搞个代理赚点钱的简单模式。

这种较低级的、原始状态的模式会逐步被一些正规的、现代化的、新的代理模式所取代。

代理商、加盟商的优胜劣汰是正常的，但是代理、加盟模式本身并不存在角色被弱化的可能，也不会退出历史的舞台。

”吴健民向记者表示。

    无独有偶，阳光时尚服饰有限公司总经理彭正东亦持相同的观点。

彭正东表示，只有品牌商、代理商、加盟商和商场三方共赢了，生意的有序开展才能成为可能。

但现在有一个情况是，渠道是以百货商场为主的品牌，面对百货商场做的促销活动，代理商、加盟商对于这些促销活动到底要不要参加，这是个问题。

如果一个加盟商参加商场活动，另一个加盟商不参加，这又是一个问题。

    看来，“代理商、加盟商被弱化”的观点站不住脚。

在一定时期内，代理商、加盟仍然会是品牌发展的必然渠道选择。

事实上，只要有充分的掌控能力和精妙的平衡能力，直营、代理和加盟三种模式在一个品牌内共存共荣是完全可能的。

    吴健民认为，“现在欧洲很多品牌都采取直营。

比如法国的某个品牌，可能更多的在巴黎的香榭丽舍大街实行直营，但在巴黎的其他区或法国其他城市实行代理加盟；它可能在亚太地区的中心城市实行直营，在非主力城市实行代理加盟。

其实只要在表达品牌上大家形成共识，达到价值观和行为准则的认同，三种模式完全可以在一个品牌中和谐发展。

”

    王翔生给出的建议是，对于以上三种模式，品牌在发展之初就要有清晰的战略规划。

“要明确三者对品牌的角色扮演。

品牌企业对于市场的划分要非常清楚，即哪些城市、某个城市的哪些地段适合直营，而哪些又适合代理、加盟。

我认为好的规划，可以促进三种模式的协调发展。

”

  目标一致

    品牌商和代理商寻求利益最大化

    记者在采访中了解到，虽然品牌商与代理商、加盟商的“博弈”目前暂时难以彻底解决，但是双方都在努力探讨积极缓和双方矛盾的方式，以寻求二者之间的利益最大化。

    幸运路服饰有限公司董事长韩加明认为，品牌商可以利用股权或者期权的形式，把其代理商、加盟商吸纳到自身的直营氛围中，将他们改造成品牌更为紧密的利益共同体。

这样不仅益于品牌商的管理和布局，而且代理商、加盟商可以享受到来自总部更为直接的利益分配。

据了解，劲霸男装、百丽鞋业已经有了将代理商吸纳成为公司股东的成功先例。

    表面看来，借助“资本”的力量直接将代理商、加盟商纳入品牌商的价值利益体系，不失为捆绑双方利益的一个好方法。

但是，王翔生却对这种方式心存疑虑。

“跟代理商、加盟商合作，单纯一点可能会更好一些。

二者之间的合作，能赚钱、有利润、有发展空间，这对代理商来说已经足够。

如果让他们牵涉股份，后面有可能会出现更大的问题。

”

    王翔生认为，首先，给了代理商股份，如果品牌在发展过程中赚到很多钱，要考虑分红的问题。

如果事先没有把股份给代理商，品牌商根本就不必花“分红”这部分钱。

而如果给了人家股份，但是品牌商赚钱之后又不想跟其“分红”，就会失去信誉，以后的合作很难进行。

    其次，这还牵涉到公平性的问题。

品牌商给了某个或者某几个代理商股份，其他的代理商就会质疑，这太不公平。

另外，品牌商的员工也会问，为什么股份只给代理商不给自己，而自己可是天天在为品牌商打工。

    第三，更长远地会牵涉到管理权的问题。

具体而言，品牌商给代理商一定的股份，哪怕只有一股，后者在法律上都是前者的股东。

因此，总公司的管理会议有股权的代理商有资格参与，这在一定程度上会影响到公司的管理权。

    “更严重的是，随着公司的发展壮大，将来有一天公司要上市，有股权的代理商反对怎么办？

他是股东，有权反对。

所以，品牌商企图利用股权跟代理商进行利益捆绑，如果你是真心想让人家跟你一起经营公司，我不反对。

但是，如果你是想借此作为一个让代理商短期忠诚于你的手段，我建议最好不要这样做。

后遗症和风险都太大了。

”王翔生进一步解释道。

    除了股权分配的方式之外，品牌托管也是目前品牌商为了避免与代理商“正面冲突”的方式。

    山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民就是这一方式的拥趸者之一。

吴健民告诉记者，舒朗在发展中，一直考虑如何能使代理商忠实于企业，同时又能将企业的品牌建设语言贯穿到代理商的日常行为中去，将双方的利益充分地结合起来，于是就有了舒朗的托管模式。

“有的市场，舒朗的直营还不足以覆盖。

但是在那个市场，有人有能力去覆盖市场，有资金，但可能缺乏做市场的经验。

我们就利用他的资金和他的人脉关系，运用我们的管理模式来开拓市场。

管理、销售由舒朗来做，舒朗的直营员工去操作这样的市场。

”实际上，托管更多的是一种投资关系，对托管商本身并没有更严格的要求，重点要求就在于其资金。

    但是对于品牌托管，杭州杰施时装有限公司总经理兼设计总监施杰却有着自己的不同见解。

他认为品牌托管最大的问题在于，品牌商与托管商之间的合作不平等。

托管商利用渠道的优势来做品牌，其间的大部分风险归到了品牌商一方，而托管一方的风险系数却较低。

如果没有风险的共担，托管的路不会长久。

    对此，阳光时尚服饰有限公司总经理彭正东亦认为，作为托管商而言，压力非常小，几乎可以说是零。

“在一个零压力状态下，他不会好好发展品牌。

所以，我一般不主张采取托管的这种模式来发展。

”

    但是彭正东同时认为，一些新品牌在刚开始的时候还是会选择托管来为自己开拓渠道。

这主要取决于品牌公司对渠道的熟悉度和掌握度。

比如，品牌不熟悉百货商场的渠道，他需要托管商去替他开发。

彭正东对记者说道：

“托管是一门学问，一个品牌要找到好的托管商很难。

我所说的好托管商，除了他和百货商场有关系，能够帮助品牌进入开店之外，他的管理能力也是很重要的。

如果托管商的管理能力不行，只有渠道的熟悉度，一样是做不好品牌的。

与其这样，品牌还不如自营，何必去找托管商？

”

    事实上，与其在品牌运营后期想办法来“缝合”品牌商与代理商、加盟商的关系，双方不如在在选择的当初就严格把关。

那么，品牌到底应该寻找怎样的代理商、加盟商呢？

  目标一致

    品牌商和代理商寻求利益最大化

    记者在采访中了解到，虽然品牌商与代理商、加盟商的“博弈”目前暂时难以彻底解决，但是双方都在努力探讨积极缓和双方矛盾的方式，以寻求二者之间的利益最大化。

    幸运路服饰有限公司董事长韩加明认为，品牌商可以利用股权或者期权的形式，把其代理商、加盟商吸纳到自身的直营氛围中，将他们改造成品牌更为紧密的利益共同体。

这样不仅益于品牌商的管理和布局，而且代理商、加盟商可以享受到来自总部更为直接的利益分配。

据了解，劲霸男装、百丽鞋业已经有了将代理商吸纳成为公司股东的成功先例。

    表面看来，借助“资本”的力量直接将代理商、加盟商纳入品牌商的价值利益体系，不失为捆绑双方利益的一个好方法。

但是，王翔生却对这种方式心存疑虑。

“跟代理商、加盟商合作，单纯一点可能会更好一些。

二者之间的合作，能赚钱、有利润、有发展空间，这对代理商来说已经足够。

如果让他们牵涉股份，后面有可能会出现更大的问题。

”

    王翔生认为，首先，给了代理商股份，如果品牌在发展过程中赚到很多钱，要考虑分红的问题。

如果事先没有把股份给代理商，品牌商根本就不必花“分红”这部分钱。

而如果给了人家股份，但是品牌商赚钱之后又不想跟其“分红”，就会失去信誉，以后的合作很难进行。

    其次，这还牵涉到公平性的问题。

品牌商给了某个或者某几个代理商股份，其他的代理商就会质疑，这太不公平。

另外，品牌商的员工也会问，为什么股份只给代理商不给自己，而自己可是天天在为品牌商打工。

    第三，更长远地会牵涉到管理权的问题。

具体而言，品牌商给代理商一定的股份，哪怕只有一股，后者在法律上都是前者的股东。

因此，总公司的管理会议有股权的代理商有资格参与，这在一定程度上会影响到公司的管理权。

    “更严重的是，随着公司的发展壮大，将来有一天公司要上市，有股权的代理商反对怎么办？

他是股东，有权反对。

所以，品牌商企图利用股权跟代理商进行利益捆绑，如果你是真心想让人家跟你一起经营公司，我不反对。

但是，如果你是想借此作为一个让代理商短期忠诚于你的手段，我建议最好不要这样做。

后遗症和风险都太大了。

”王翔生进一步解释道。

    除了股权分配的方式之外，品牌托管也是目前品牌商为了避免与代理商“正面冲突”的方式。

    山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民就是这一方式的拥趸者之一。

吴健民告诉记者，舒朗在发展中，一直考虑如何能使代理商忠实于企业，同时又能将企业的品牌建设语言贯穿到代理商的日常行为中去，将双方的利益充分地结合起来，于是就有了舒朗的托管模式。

“有的市场，舒朗的直营还不足以覆盖。

但是在那个市场，有人有能力去覆盖市场，有资金，但可能缺乏做市场的经验。

我们就利用他的资金和他的人脉关系，运用我们的管理模式来开拓市场。

管理、销售由舒朗来做，舒朗的直营员工去操作这样的市场。

”实际上，托管更多的是一种投资关系，对托管商本身并没有更严格的要求，重点要求就在于其资金。

    但是对于品牌托管，杭州杰施时装有限公司总经理兼设计总监施杰却有着自己的不同见解。

他认为品牌托管最大的问题在于，品牌商与托管商之间的合作不平等。

托管商利用渠道的优势来做品牌，其间的大部分风险归到了品牌商一方，而托管一方的风险系数却较低。

如果没有风险的共担，托管的路不会长久。

    对此，阳光时尚服饰有限公司总经理彭正东亦认为，作为托管商而言，压力非常小，几乎可以说是零。

“在一个零压力状态下，他不会好好发展品牌。

所以，我一般不主张采取托管的这种模式来发展。

”

    但是彭正东同时认为，一些新品牌在刚开始的时候还是会选择托管来为自己开拓渠道。

这主要取决于品牌公司对渠道的熟悉度和掌握度。

比如，品牌不熟悉百货商场的渠道，他需要托管商去替他开发。

彭正东对记者说道：

“托管是一门学问，一个品牌要找到好的托管商很难。

我所说的好托管商，除了他和百货商场有关系，能够帮助品牌进入开店之外，他的管理能力也是很重要的。

如果托管商的管理能力不行，只有渠道的熟悉度，一样是做不好品牌的。

与其这样，品牌还不如自营，何必去找托管商？

”

    事实上，与其在品牌运营后期想办法来“缝合”品牌商与代理商、加盟商的关系，双方不如在在选择的当初就严格把关。

那么，品牌到底应该寻找怎样的代理商、加盟商呢？

 正确的“进出”靠什么来保证呢？

就是精细化管理。

    流程管理要统一，人力成本高往往是因为没有用规则治人，而店铺的成本高一样是因为没有用统一的管理方法来运营。

每一家门店都要有“经营模块”的概念，也要重视培训，储备管理人才与销售精英，这些都是不管直营或是代理所必备的，要形成从总部到终端的每个环节都有专业度极高的人才。

    以上这些资本，如果代理商拥有，那么代理商就是强势的，如果品牌商拥有，那么品牌商就是强势的。

当双方理念一致，利益共享也不是不可能。

    说到底，服装品牌的实力最终是要靠零售业绩来说话。

服装零售市场与其他行业不同，成功的一半因素是时尚，一半是零售。

而当同行间在时尚这一层面难以分出高下的情况下，零售模式作为“另一只手”，决定了品牌的核心竞争力。

    国内市场并未出现绝对强势的品牌。

因此，对于大多数品牌来讲，重视终端是最便利的捷径，一定要把心思和力量花在终端建设上，不管终端的管理权在自己还是在代理商手上。

完成从成本向利润的奔跑，要迈过终端这一栏。

以往品牌花在形象建设、企业文化等方面的心血往往在加盟环节大打折扣。

打个比方，企业在上游有2吨的付出，渗透到终端也就剩下了10斤的分量。

因此，品牌手里要先掌握