在人才胜任力模型三要素中，德是价值观，才是必备能力，岗是高绩效。这是所有企业招人的基准线。借助人才胜任力模型， 企业就可以更快、更好地找同心同德、有能力、有高绩效成果的A 级人才。

1. 企业管理者的不重视和不参与

企业选错人的第一个关键原因在于企业以业务为导向，管理者对人才招聘不重视、不参与，这一点在中小成长型企业中表现尤为明显。

首先是企业一把手的不重视：企业一把手的眼睛始终盯着市场、渠道、客户……而忽略了最关键的人才。

其次是用人部门主管的不参与：用人部门主管认为跟人有关的事情，比如，招聘、培训、绩效考核，都是人力资源的事情，跟自己没关系。

要知道，企业一把手是企业的首席人才官，他决定了一个企业到底要什么样的人，而用人部门主管则是人力资源“选、育、用、留”的第一责任人，只有他才能更好地去选拔适合公司、适合组织和团队的人才，同时对人才进行培养、发展、任用、考核等。从本质上来说，这些工作并不应该全部交由人力资源，人力资源的主要任务是在用人部门主管“选、育、用、留”期间给予专业、资源、工具、方法上的支持与赋能。

2. 顶层设计不清晰

所谓顶层设计不清晰，是指企业的使命、愿景、战略不清晰。企业的价值观来源于企业的使命、愿景和战略，因此，使命、愿景、战略的不清晰，又直接决定了企业价值观的不清晰。而企业的价值观代表企业员工应该具备的“德”，它的不清晰也导致了企业所需“德”的不清晰，最终导致企业选错人。

举个例子，战略是高维的，它是企业的方向和路径。在一定的模式下，企业的战略通常有两大指向：一是价值创新，二是成本领先。

这两大不同的战略指向所生成的企业价值观是不同的。同理，它们对员工“德”的要求也不同。具体来说，以价值创新为指向的企业战略更强调员工要具有创新精神、更聚焦于价值；而以成本领先为指向的企业战略更强调客户第一，即员工要学会“省吃俭用”，把每一分钱都变成十分钱，以此来降低成本，让客户获得实惠。

在现实的企业管理中，如果企业的战略不清晰，那么企业就可能在以价值创新为指向的企业战略和以成本领先为指向的企业战略之间左右摇摆。由此，企业就不知道自己究竟需要哪“德”。可想而知，最终结果便是企业始终找不到那个“对”的人。以此类推，如果企业的使命、愿景不清晰，那么结果也是一样的。

总之，在招选“将才”的过程中，企业的顶层设计是第一位的，必须要聚焦、要清晰、要专注。

3. 千人千面，人与人之间有很大差距

企业选错人的第三个关键原因在于千人千面，人与人之间有很大差距。

正如世界上没有两片相同的树叶，世界上也永远没有两个完全相同的人。千人千面的背后蕴藏着人与人之间的千差万别。这种差别可能是思维模式、认知水平的差别，也可能是判断力、决策力、学习力的差别。

所以，作为企业管理者，当我们缺乏严格的人才选拔标准时，往往很难找到与岗位匹配、与企业气场相符的人才。

4. 人会粉饰和包装自己

除了人与人之间的千差万别之外，人心和人性也是影响企业管理者选人的因素。我们常说：“人心险恶，人性复杂。”那么，这种险恶和复杂又体现在哪里？答案是部分体现在粉饰和包装上。

你是否也曾遇到类似的情形：面试的时候，明明觉得某个人很好，学识、资历、能力、价值观都很符合企业的要求，给你留下了深刻印象，可是等这个人真正入职后，却发现他和你想象中并不一样，要么能力跟不上，要么价值观有冲突……

企业管理者之所以会遇到这种情况，根源便在于部分人会粉饰和包装自己。比如，为了得到某个职位，应聘者故意掩饰自己的短板和不足，夸大自己的学识、资历和能力；为了迎合面试官的喜好，应聘者故意掩盖内心真实的价值观，而假装认同企业的价值观；等等。

当然，在面试时，每个人的粉饰和包装程度也会不同。而相较于这种善于粉饰的应聘者，更可怕的是那种长期“潜伏”在企业中的“伪装者”。比如，同行业的竞争对手派过来的“卧底”等。这种情况往往会出现在一些“后来居上”的本地行业龙头企业中。这些“伪装者”进入企业的后果往往不堪设想。这种隐藏在人才队伍中、善于伪装的“老狐狸”是最可怕的。

总之，在选对人的过程中，管理者要解决的一大难题就是人的粉饰和包装。

5. 人性决定了选用比自己弱的人

在现实的企业管理中，管理者本身的“人性”也可能成为其“选对人”的阻碍——因为害怕下属能力比自己强，功高震主，从而威胁到自己的饭碗，管理者总是习惯于选用和自己想法相近却比自己弱的人。这就好比在中国古代的手工作坊里，每个师傅为了维护自己的权威，在传授技艺的时候都喜欢留一手。这样代代相传，不仅没有任何创新，技艺也越来越差。

最终，在这种“俄罗斯套娃”式人才选拔模式（见图 2-2-2）的影响下，企业选拔出来的人一个比一个能力差，且同质化严重，那些优秀的人根本进不来。

“人心”之所以险恶、“人性”之所以复杂，归根到底，还是因为利益纠葛——每个人都会站在自己的角度和立场思考问题。而解决“人心”险恶、“人性”复杂问题的最好方式应该是回归原点。

√对每个人都怀着真诚、平等的态度

√建立一套严谨的价值观体系和人才评判标准

√按照评判标准公平、公正地评判人才，做到对事不对人

如果我们用更通俗易懂的语言解释，回归原点其实就是建立人才胜任力模型，对人才进行“画像”，即我们需要什么特征的人才，就“画”出什么样的人才，这里的特征包括性别、学历、特长等多方面的内容。人才“画像”完成后，在招选“将才”的过程中，企业就可以按照“画像”去考核和衡量人才了。通常，“画像”画得越精细、特征标得越清楚，我们就越知道自己需要什么样的人才。

作为企业管理者，当我们用这样的态度和方法去招选“将才”时，“人心”险恶、“人性”复杂所造成的干扰就会变小，相应地，人才选拔工作就会变得更简单、更明了、更纯粹。

德：价值观

“德”指的是价值观，它也是企业招人的“天条”。企业招聘的人才的价值观必须与企业的价值观一致，否则，即便他能力再强、再具有天赋和经验，企业也不能录用他。在现实的企业招聘中，价值观也是最容易被面试官忽略的，因为价值观是冰山模型下面隐藏的部分，往往很难被识别和察觉。

在考核应聘人员的“德”时，我们可以参考“三问”测评法。

1. 问本人

在面试的过程中，我们可以通过询问应聘者本人来了解应聘者。具体来说，我们可以询问他之前工作过的企业的文化、绩效考核机制、收入结构，以及他是否认同和适应等。通过这些问题，我们可以看出应聘者是否能适应企业文化和考核方式。

2. 问测评

除了“问本人”外，对应聘者“德”的考核还可以通过“问测评”来进行，即我们采用一些专业测评机构的测评工具，或者自行设计价值观评估问卷，让应聘者进行自评，并根据应聘者的自评结果考核其价值观。

需要注意的是，在价值观考核的过程中，如果面试官为了简单、方便，采用的是自己设计的表格，那么，为了避免应聘者因迎合面试官而在所有选项后面都给自己打符合，面试官还需要根据企业比较看重的一些品质有针对性地去设计问题，引导面试者列举出能说明自己具有这些品质的过往经历。

3. 问他人

问他人就是从其他人的口中探知应聘者的“德”的情况。常见的方法是做入职调查，即从应聘者的“老东家”那里、应聘者的同行那里去获取最真实的“一手资讯”。在做入职调查的过程中，面试官不仅要询问应聘者提供的联系人，还要通过人脉掌握其他人对他的评价。对于核心关键岗位，面试官还可以直接去应聘者之前的单位调查，或约他之前的领导出来面谈。

需要注意的是，在现实的招聘过程中，许多企业都会忽略入职调查这一步，认为其意义不大。事实上，新员工入职前的背景调查非常重要，它可以最大限度地避免因为价值观问题和劳动纠纷而带来的麻烦。

才：必备能力

“才”指的是必备能力，这里的必备能力不仅是指应聘者能胜任岗位的特长、优势，还包括他本身的天赋、基因和潜力。这些要素也是我们判断一个人究竟适不适合应聘岗位，是不是企业需要的“对的人”的关键。之所以这样说，是因为天赋是在 1 万人的平均能力之上的，只有天赋才能创造高绩效。

首先，优势来自时间的积累。正所谓“十年磨一剑”，通常，一个人在某方面花费了多少时间和精力，学习和了解了多少相关知识，做了多少相关的事，那么，他在这方面就能取得多少收获，他的这些收获最终都会转化成优势。

其次，天赋、基因和潜力来自热爱。俗话说：“兴趣是最好的老师。”在现实生活中，我们每个人都遵循着这样的学习法则：如果我们对某件事情、某个领域感兴趣，那么我们就愿意去学习、去钻研、去尝试；反之，如果我们对某件事情、某个领域不感兴趣，那么我们的学习欲望就会相对较低。

在面试的过程中，管理者又该如何去衡量和考察人才是否具有与应聘岗位相匹配的优势？

1. 学历：学习能力、转化能力

学历，就是人才的学习能力和转化能力。这里的转化能力指的是通过学习改变了什么，获得了什么成果。在面试的过程中，管理者可以从人才的简历中得知这方面的内容，比如，人才毕业于什么学校、什么专业、接受过哪些培训、得过哪些嘉奖、取得过哪些成绩等。

除了简历上明确列出的内容外，管理者也可以通过提问和引导去了解更多内容，进而做出下一步的判断。比如，管理者在面试时可以这样问：在上一份工作中，你最大的收获是什么，你学习到了哪些以前不具备的知识？你是如何学到的？对于应聘的这份工作，你认为你最需要学习的是什么？你打算怎么学习？

通过判断，如果管理者得出的结论是参与面试的人才具有非常强烈的学习愿望和很好的学习能力，那么，这就表明他对学习感兴趣、有积累，他可能具有与应聘岗位相匹配的优势。

2. 资历：工作经历

资历，就是人才过去的工作经历。

在现实的招聘过程中，企业管理者都有同样的感受：比起那些蜻蜓点水、见异思迁、经常变动，在一家企业和一个岗位上做不长的人，企业更愿意招聘那些一以贯之、在一个岗位上做了很久的人。

这背后的逻辑其实就在于在一个岗位上扎根多年的人，往往会有更多的积累，也更熟悉、更热爱这份职业。这样的人通常也更容易拥有与职业和岗位相匹配的优势，更容易成为该领域的专家。

3. 能力：专业能力

衡量人才是否具有与岗位相匹配的优势的最后一个标准是看人才是否真正具有相应的专业能力。

总之，一个真正具有与应聘岗位相匹配的优势的人才，其专业能力一定是过关的。在招聘的时候，我们要选择的人，也一定不是“万金油”，而是“术业有专攻”的人才。

岗：高绩效

顾名思义，岗指的是岗位。比如，销售、生产、招聘等，这些都是具体的岗位。

那么，对这些具体的岗位，企业如何进行“画像”、建立标准？答案是制定具体岗位的 KPI。

需要强调的是，KPI 是由具体的岗位成果来判断的，这也就决定了不同工种的 KPI 并不相同。

除了不同工种、不同级别的岗位 KPI 应该不同外，企业在建立岗位标准时，应该格外注意的一点是岗位 KPI 必须是可量化的。即具体的岗位 KPI 或者可以用数量量化出来，或者可以用时间量化出来，或者可以用成果量化出来，就像我们的体温表和血压表，而不能是笼统的。

建立了人才胜任力模型之后，企业还要不断对新招的人员进行检测和跟踪，不断调试和完善人才胜任力模型，保证这个模型能够提升核心人才筛选的精准度。

最后，需要强调一下，建立人才胜任力模型的目的就是寻找“德才兼备”的 A 级人才。在“德”“才”“岗”3 个要素中，“德”永远是第一位的，是企业招聘的“天条”；然后是“岗”——企业选对人必须是基于其需要的岗位；岗位 KPI 确定后，企业才能根据这个指标去衡量人才的“才”，即优势 / 特长 / 天赋。

成大事讲究“天时、地利、人和”，其中，“人和”是最核心的一环。企业的竞争，归根到底就是人才的竞争，谁抓住了一流的专业人才，谁就奠定了成功的基石。

根据我们多年的管理实践，我们认为企业在用人问题上一定要坚持“一用三不用”原则，即有德有才的人要重用，无德无才、无德有才、有德无才的人坚决不用。

本文选摘自中信出版集团新书《将才：企业如何招才选将》，作者为行动教育集团董事长兼CEO、中国“新赢利模式之父”李践及行动教育首席招聘官、集团人力资源总经理杨静。返回搜狐，查看更多