在原理上，体系整合并非难事。当你全面深入地了解了各种体系的内容后，就会发现标准中一半以上的要求，尤其是基础性管理要求都是共同的。IMS可将各体系中的共同部分抽出来形成共同要求，同时再保留那些不能合并的各体系的特殊要求。

在实操上，IMS体系的搭建也有章可循。近年来，国际标准化组织已经提炼出了各管理体系共同的七大基本要素，并形成了以七大要素为核心内容的管理标准高级结构。2015年以后的各种国际管理标准新版，包括质量，环境，职业安全健康等，都将采用该结构，统一模式。该结构也是我们企业体系整合最好的参照指南。

拿整合后的IMS体系和整合前的ISO9001质量体系为例：原先关注的顾客需求变成了所有利益相关方，包括社会和法规的需求；原先的产品实现过程变成了价值实现过程；原先的不合格品管控变成了异常管控；原先的质量风险，安全风险，IT风险，健康风险管理都要遵循统一的风险管控流程。

在过程文件，作业指导的编制中也要尽可能整合各种要求为一体。例如作业指导除了指导生产的内容外，还要包括安全，环保，风险等相关要求，别再另行文件。

IMS体系整合的最大挑战还不是上述的体系结构，也不是体系文件的更新，而是组织职能和职业行为的改变。组织的改变不单是组织结构的变化，更是管理职能的改变。譬如，整合管理体系中的共同要求部分要落实到领导层的Leadership职责中，而特殊具体要求则要落实到中、基层的执行力职责中。原有的各体系管理职能则要转化为专业支持与辅导。

比改变组织形式更重要的是改变组织的运行机制。在整合体系下，被公认的最高效组织运行机制就是类似于军队所采用的“战区机制”，即：兵种管练，战区管战，总部统领，而不是企业常见的金字塔型组织。

需要指出的是，体系整合成功的根本不在于那些看得见的体系文件和组织架构，而是那些在冰山下面的职业行为、企业文化和个人素养。整合不能只是形式上的整合，文件上的整合，而是文化和职业素养的整合培养，尤其是团队能力的整合提升，包括目标界定，问题时别，优先排队，整合资源，相互协调等。所以HR也必须转变职能，紧密围绕企业整合目标，让整合人才培养工作先行，并贯穿于整个IMS体系实施中。

通常，建立整合型IMA体系，大体需要6个步骤。对于那些已具备一定分体系运行经验的中等规模企业，大致需要半年的时间。如果企业还需整合后的体系也能通过各个分体系的认证，可向第三方认证公司（如BSI等）申请PAS99认证，即一次审核，可完成多个管理体系的认证。

最后必须强调，IMS整合管理体系是提高管理效率的利器，但不是决定的因素，起决定作用的是你的组织和员工的职业行为。正确的做法是在贯彻IMS过程中，逐步将体系要求转化、内化成为职业行为。在体系建立初期，强化体系管控是必要的，但不能无休止的强化下去，而是要随着行为内化而弱化管理。

以IMS管理评审为例，在IMS建立初期规定详细的管理评审过程是必要的，但同时必须要求各级领导将管理评审过程内化成为组织的习惯，个人的行为，最终取消管理评审的流程文件。让体系管理文件由无到厚，由厚变薄。

愿您的企业通过体系整合为一，从多头管理体系的繁琐中解放出来，并将体系要求转化成团队行为，将团队行为转化为团队绩效，并让绩效生成业绩！

欢迎您通过文后留言提出意见，分享经验，并希望阅后转发您企业领导和体系管理部门，谢谢！。

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