案例中老板的意思可能要HR提高人均产值，其他的指标如人均利润、人均销售成本等类似。如果老板要求具体增加到多少比例？那么要根据业务部门的目标进行测算，人员是增加还是减少。

    从人均产值的定义来看，人均产值的衡量有两个维度，分子为产值，分母为人数。从理论上来说，提高人均产值有几种情况：

1、提高产值，增加人员数，产值增加的幅度大于人员数增加的幅度；（可行）

2、提高产值，减少人员数；（理想情况）

3、提高产值，人员数不变；（可行）

4、产值不变，减少人员数；（勉强可行）

5、产值下降，减少人员数，人员减少的幅度大于产值减少的幅度。（实际行不通）

     采取哪种方式提高产值，要看企业处于什么阶段。比如处于初创期，一般是人数不会有大的增长，产值要求增长比较大；处于成长期，一般人数和产值都要求增长比较大；处于成熟期，一般人数不会有大的增长，产值会相对增长比较大；衰退期，一般人数和产值都会有不同程度的减少。

     实际上HR在提高人均产值上不能发挥直接作用，既不能要求销售部门多卖产品和服务，也不能命令生产部门多生产产品，更不能直接指示业务部门裁掉多少人。但是，作为一个可以发挥战略作用的部门，我们可以利用专业知识和能力来帮助企业提高人均产值。

    下面我们以第2种方式为例，来谈谈怎样从HR的角度提高人均产值。

    尽管HR不能直接影响产值，但是可以利用专业能力帮助企业提高产值。

1、招聘牛人。牛人就是在某个领域内有重大影响力的大咖，他可以是技术专家、营销专家、管理专家，也可以是某个领域的专业人士。

    一个牛人的价值可能超过100个普通员工的价值。哪些人属于牛人呢？比如蔡崇信之于阿里巴巴，张小龙之于腾讯，余承东之于华为。当然，对于很多公司来说，只要能够给企业带来巨大经济利益的都是牛人。

    HR就是要帮老板招牛人，牛人到位了，他可以帮公司开疆扩土，快速提升公司的业绩。

2、建立人才管理体系。根据二八定律，公司80%的业绩是20%的业务骨干创造的，这里的骨干属于各个职能部门的骨干。

    我们要打造好人才管理体系。能够快速培养内部人才，把新手变成熟手，把熟手变成专家。新手在工作熟练程度肯定不如熟手，两者的效率可能相差好几倍。新手少了，熟练工多了，产量自然能上去。

3、提高员工敬业度。员工敬业度描述了员工对工作的热情和奉献程度。美国盖洛普咨询有限公司经过40多年潜心研究认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”，也就是我们经常提到的发挥积极主动的主人翁精神。

    有很多证据表明，提高员工敬业度可以显着提高公司在多个关键领域的绩效，例如；盈利能力、生产力、客户满意度、创新、健康和安全、缺勤、营业额等。

4、建立激励机制。员工有能力做事，但是没有目标，没有激励，员工也不会主动去提高工作效率。

    HR必须搭建科学激励机制，解决员工的价值评价和价值分配问题。绩效考核机制能够相对准确评价每个人的业绩，提出改进的方法，做到公平、公正、公开。薪酬激励机制可以给与每个奋斗者相应的报酬，能者多劳，多劳多得，避免员工出工不出力的情况，充分挖掘员工的潜力，充分调动员工的工作热情和积极性。

5、组织创新。通过组织创新，激发组织效能。在员工安排上，比如我们可以通过网状用工，提高员工的利用效率，一个员工可以被多个部门使用。根据业务情况，总体调配员工，比如旺季时，可以鼓励办公室人员去车间帮忙；项目紧急时，项目负责人可以根据需要调配职能部门人员。这种网状用工，实际上是一岗多能，一岗多用。

    在组织架构上，还可以通过改变原来科层制的组织架构，变成矩阵制或者平台化的组织形式，在提高响应速度和工作效率上发挥重要作用。

    比如，阿里巴巴在2009年成立共享事业部，把淘宝和天猫平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部中，后来就成为了阿里巴巴的中台。阿里巴巴的中台系统，能简化各业务系统的复杂性，同时能够让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率。

    人员的减少，首先要梳理公司战略，筛选哪些业务要砍掉，哪些要重点发展，哪些维持现状或缩减；再从业务线上分析，哪些产品要砍掉；根据战略和业务调整，确定哪些区域要撤掉；再从职能部门考虑，哪些部门要优化合并，哪些岗位要合并，哪些人员要优化。

1、砍业务。对公司战略进行梳理，从战略上决定哪些业务要放弃，那么这个业务上的人员可以精简。这个需要HR提出建议，公司管理层开会讨论。当然这个会涉及到一些管理人员的利益，阻力会很大，毕竟业务砍掉了，就没有这么多坑了，部分高管也要另谋出路了。

2、砍掉产品线。根据战略规划和市场表现，哪些产品线要砍掉或者调整，那么相关产品线的员工会进行精简。

3、梳理组织架构。对公司整体组织架构进行分析，哪些子公司和分公司要关掉，哪些区域的人员要集中办公，这里也会涉及到人员的精简。

4、流程优化。对于阻碍公司发展的流程进行优化，使组织架构更加扁平化、柔性化、无边界化，做到信息流和价值流能够畅通自由。

5、部门梳理。根据公司的业务流和价值流调整和分析，公司哪些部门的职能可以合并，能合并就合并，不能合并的要进行工作量评估。部门合并了，管理人员就减少了，一些相似的岗位还可以合并，组织架构也扁平化了。

6、岗位评估。每个部门要根据实际工作量进行岗位评估，提高工作饱和度。根据绩效评估和集体讨论，优化一批不适合公司发展的员工。

7、对业务部门进行考核。很多时候业务部门是没有人均产值或者人均利润这个概念，他们要出总成绩，就会拼命招人。

    我们要把人均效能的相关指标用在考核部门负责人身上，比如，生产部门可以用人均产值来考核，研发部门可以用新产品毛利增长率来考核，采购部门可以用人均采购额度来考核，销售部门可以用人均销售毛利来考核。没有达标的部门，原则上不能再增加人。

8、人员外包。对于订单有季节性特征的企业，可以采用辅助人员外包的形式。也可以对一些辅助岗位采用常年外包的形式，既能降低人工成本，也能降低管理成本。

    以上从提高产值和降低人员数两个方面提一些初步的建议，供参考！

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