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一定要让业务上表现最好的人去推动变革

如何去变革？首先，一定是领导者的决心；二是企业架构的方法，通过流程架构去管控，三是需要有价值主张、业务模式和IT技术的支撑。

真的要实现，还是有很多困惑和挑战的，我们到底怎么变革？依靠顾问？好像很多企业也请了很多顾问，效果也不太好。那么多问题要解决，到底从哪解决？从哪找切入点？什么样人参加评估？现在很多企业因为觉得一个萝卜一个坑，觉得很多人抽不出身，所以变革的都是那些表现不好的。让表现不好的去构建你的未来，你觉得这个合适吗？不合适。所以华为的变革，任老板说，一定要在业务表现最好的那波人去变革。比如说华为IPD的变革，我当时当研发总裁，就是华为这边的组长，所有的组员全部是总监以上的干部，总监以下的一个都不要。那我们很多企业家说这个就完蛋了，但是也没完蛋。只有这些人才能去构建你的未来，你千万不要用业务表现不好的，闲的人，正好他没啥事干，那就来变革吧，不能这样做。变革阻力怎么消除等等问题，我们要搞清楚。

变革失败的原因是什么？我们可能会列出很多原因，我们的项目计划、项目方案、没有资源，这些都是技术问题。其实真正对变革成败产生重大影响是人的问题。美国有一个调研，82%变革失败的原因是员工不屈不挠的抵制和不充分的领导。

所以在企业变革管理，到底应该要关注什么？有本书《重整变革》大家可以去看看，说变革管理是整个重整里面最难的一点，如果人们的心里拒绝变革，任何流程改革、技术改革都很难。变革从业务上来说，现在一个业务模式，未来是那个业务模式，我们要从业务模式转换到未来的业务模式，这里面要解决流程问题、IT问题、数据问题。但是我们往往忽略了与人相关的问题。所以我们真正的流程变革，其实针对的不是流程，不是IT，不是数据，而是与人相关的。所以变革管理管什么？管人。对人来说，最重要的就是文化，所以我们讲变革管理文化先行。

为什么与人相关的问题最严重？我们一定要清楚，变革到底变什么？好像是变流程，好像是变IT，但是其实变的是整个利益，变的是人的职责，人的权力，人的观念，人的行为。比如说我们讲IPD，它变的是一种业务运作模式，其实是变人的关键因素，是一种利益的再分配。而这个利益再分配，是以我们公司的文化和价值观作为核心。所以，这样的一些转变是很难的，变革成功不容易。

在各种各样变革里，只有8%成功，变革失败第一点就是员工的抵触，第二点是高层领导支持不够，第三点是不切实际的期望，第四点缺乏紧迫感，第五点是团队技能缺失等等。红色的是变革管理要注重的。

在这些困难里面，最大的挑战就是改变人的思维方式和态度。这需要讲文化，需要讲人性，为什么会不拥抱变革？因为变革会给大家带来不安全感。我们也讲过马斯洛需求层次，安全跟需求是一个很基础的需求，所以怎么去消除不安全感是很重要的。另外一个，变革过程中，除了做好平时的工作，因为这个关系有很多议论，还要给大家培训，所以我们在时间利用上，就会影响正常的工作。这样一个情况不仅会影响正常工作，还要对我们的心理也会有很多影响，最终会造成我们的绩效下滑，也就是变革会影响绩效。所以，为什么我们要在好的时候去变革而不能在不好的时候变革？因为不好的时候，我们的绩效下滑，我们在变革本身又叠加绩效下滑，心理压力太大了。另外一个，变革本身就有很多阻力，绩效下滑