少将连长

在任总近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”

据此分析，公司出现“少将连长”可能至少有两个途径：

第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。

当然，这是公司高瞻远瞩的导向，如何才能实现少将连长的大量涌现，少不了具体政策的调整、优化，它考验我们的干部选拔、考核、薪酬等制度能否支撑。其实，华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和历史传统，但现实中却逐步在走向僵化、固化甚至封闭，尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域表现更为明显，在严密的职级薪酬框架限定下，即便是“骨干”、“英雄”，要升一职升一级也得在框架里熬上几年，更不要说普通员工了。曾经看到任总说过给予公司高管“破格提名权”的事：“我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权”，“没有限制片总的提名数量”。但实际破格提名的名额使用的寥寥无几，也从一个侧面反映了少将连长的出现是多么不容易。

少将连长，既涉及到上级组织对他们的授权、信任、责权对等；也涉及到考核评价，能真正识别优秀连长的贡献，然后给予他们相应的待遇。为了公司的长远生存，一定要敢于打破平衡，激发活力，去除自身的大公司病。期待着少将连长更多地涌现！

班长的战争

这个和少将连长有点类似。

源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。

公司强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。

当然，战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，“班长”们同样要是精英中的精英。

拧麻花

这个词几年前用的很多,现在少了。企业是一个矛盾体，像扩张与控制、集权与分权、团队合作与尊重个性等等，相反相成，可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。怎么实现既要扩张,又要效益,既要团队,又要个性,既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果,又要规范过程呢？实践表明，是可以做到的。

这是一种矛盾管理方式，用任总的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样,一个往左使劲,一个往右使劲,结果是绳子越拧越紧,建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制,避免发展的大起大落。老板有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。比如，从使命和战略上看，企业是为什么的？产权学派认为是为股东利益最大化。那么怎么实现股东利益最大化呢?由于股东在利益分配上是排在最后的，所以要实现股东利益最大化，首先要实现顾客的合理利益、员工的合理利益，以及各种利害相关者的合理利益。于是我们看到，凡是真正为了股东利益的企业家或经理人，一定是非常关注顾客和利害相关者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常运营中把顾客利益摆在首位的企业，他们的股东反而得到了丰厚的回报。这就是拧麻花。

企业经营是一种充满悖论的活动,管理是一种平衡悖论的艺术。正如管理大师亨利·明茨伯格所言,管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难,难就难在尺度的把握。不知诸位注意过DNA的双螺旋结构吗?四千年前的麻绳,DNA的螺旋结构,管理的悖论,何其相似。

九龙治水

九龙治水其实是一个古代的典故,原意指多条龙治水,结果没有龙去管行云布雨之事。同样的说法还有五龙治水,类 似的俗语还有“三不管地带”、“三个和尚没水吃”等等,现在意思多指:一件事多个人或多个部门管,结果一人一个意见,谁 也管不好。

结合公司的业务,2013年以来,内控、SSC、流程质量、各流程PC都加大了对合规和流程遵从的管理力度,投入了很 多精力,这是好事,但是如果每个部门每个主体都有一套自己的做法,各自为政,既管理不好,也是人力财力的浪费。

所以老板指出:针对流程责任,财务和监管部门担负起来的是点对点的建立冷威慑;工程稽查部门的责任是建立方法和培训干部,补充到流程里面去,发现或输出问题。如果以这种方法梳理你就不会重复交叉和管理复杂。综合管理,我是支持的,不能九龙治水。

其实之前政府搞的大部制管理改革,也是希望减少政府部门之间职能交叉、重叠,政出多门,沟通难、协调难等方面 的问题,改“九龙治水”,为“一龙治水”,或者接近于“一龙治水”,同时,通过政府部门的整合和调整,进一步理顺部门之间 的职能,减少机构的数量,减少过多的协调和沟通的环节。这对提高行政效率,降低行政成本也具有重要意义。

耗散

普里高津的耗散结构学说指出:只要处于开放的体系中,只要有能量的交换与释放,除了封闭的宇宙之外,任何的 自然与人类组织,都有可能实现从无序到有序的逆转,实现“熵减”,实现肌体的更新。这无疑是对人类关于“奋斗”、“努力” 等词义的最大肯定。

任正非在2012年7月的一次讲话中讲道:“后来我的研究愿望就不再是天体运动,而是社会延续的动力。如何使人们能持续奋斗,有效地创造财富,这就是我们一直推动的一系列改革的来源。我们提出以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗的理念,也与此有关”。

老板形象地说:“什么是耗散结构?你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了,把它耗散 了,就变成肌肉了,就变成坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了, 漂亮了,这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢?大家说,我们非常忠诚这个公司,其实就是公司付的钱 太多了,不一定能持续。因此,我们把这种对企业的热爱耗散掉,用奋斗者,用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到 ,与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能”.

不但要把对华为的热爱耗散掉,就连自豪感也要耗散掉:“要打掉那种盲目的自豪感,有什么可自豪的呢?还是要多些危机感,我们活得有多艰难,我们自己最清楚了”。老板认为:“我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡、确定与不确定的时候,交替进行这种变革,从而使公司保持活力。你们 吃了太多牛肉,不去跑步,就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉,去跑步,你们就成了刘翔。都是吃了牛肉,耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度”。

这个制度就是“耗散制度”。耗散什么呢?耗散掉富贵病,耗散掉惰怠之风,享乐之气,让艰苦奋斗的“肌肉”结结实实地扎根于华为文化之中。艰苦奋斗是华为核心价值观中的基础价值观,是华为得以成长与壮大的原始基因,但随着公司越来 越发展,各方面条件越来越好,华为的原始基因也可能会产生变异,实际上在某些人,某些部门已经变得扭曲了。所以, 老板在2006年适时提出;我们讲的艰苦奋斗不但是指生活上的,更重要的是思想上的艰苦奋斗。

任老板曾经说:“华为的成功奥秘,就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论,不断地加温,又不断地耗散 ,只有这样,华为才能保持20多年的战斗力。”

本文整理自 | 华为心声社区

内容编辑 | 孟琦

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