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迪士尼组织架构
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迪士尼有一个多部门（M-form） 组织结构 这在具有多种利益的多元化公司中很常见。 支持这些利益的是利用迪士尼的六个业务类型部门 品牌 公平，由集中指挥运作。
迪士尼的职能部门负责协调 发展 在其各个业务部门之间以这样一种方式相互受益。 例如，来自 Studios Content 部分的电影角色可能会被纳入迪士尼乐园、体验和产品的游乐设施和商品中。
四个地理部门还有助于管理公司众多市场之间的各种社会经济和文化差异。 这些是美国和加拿大、欧洲、亚太地区以及拉丁美洲和其他市场。
Type描述SAP系统集成计划实施矩阵结构结合职能和部门结构，允许建立基于专业知识的部门和跨职能团队。迪士尼采用具有不同部分的矩阵结构： 媒体网络, 公园、体验和产品, 工作室娱乐及 直接面向消费者和国际。 在这些细分市场中，不同的部门和团队负责特定的职能。 例如，迪士尼的工作室娱乐部门包括电影、动画和电视制作部门。部门结构根据产品、服务或地理区域组织不同的业务单位或部门。迪斯尼 公园、体验和产品 分部以事业部结构运作。 该部门负责监管迪士尼的主题公园、度假村、消费品等。 每个主题公园，例如迪士尼乐园或华特迪士尼世界，都充当此结构下的一个部门。功能结构根据员工的专业知识和职能领域对员工进行分组，促进专业化。在公司的各个部门，例如 工作室娱乐，迪士尼采用功能结构。 在这个细分市场中，有专门的动画、真人电影制作和发行团队。
目录 切换 介绍迪士尼，正式名称为华特迪士尼公司，是一家美国娱乐和媒体集团，由华特迪士尼和罗伊迪士尼兄弟于 1923 年创立。 迪士尼有一个多部门（M-form） 组织结构 这在具有多种利益的多元化公司中很常见。 在接下来的部分中，除了迪士尼结构的一些次要特征之外，让我们更详细地研究这个结构。 业务类型的部门或部门对迪士尼至关重要 组织结构 是专注于特定业务类型或行业的部门或部门。 每个部门都由集中的公司管理层管理，并利用公司的 品牌 公平作为竞争优势。 有六个业务类型部分： 迪士尼乐园，体验和产品 – 这包括迪士尼乐园、华特迪士尼世界、迪士尼全球出版公司和迪士尼邮轮公司。 迪士尼媒体和娱乐发行 – 由各种直接面向消费者的流媒体服务和国际业务部门组成。 示例包括 ESPN+、Hulu、Hotstar 和迪士尼音乐集团。 工作室内容 – 这些工作室负责为迪士尼品牌制作电影和流媒体内容，包括漫威工作室、华特迪士尼动画工作室、皮克斯和卢卡斯影业。 一般娱乐内容 – 或任何娱乐或新闻内容的制作人，例如 ABC 新闻、ABC 娱乐、迪士尼品牌电视、FX、国家地理和 Freeform。 ESPN 和体育内容 – 一个独立的部分，用于采集和制作现场体育节目、新闻和其他非脚本内容。 国际内容和运营 – 负责在美国境外开发和制作娱乐和体育内容。 该组包括迪斯尼的地理部门，概述如下。 功能组对于迪士尼来说，职能部门是那些用于协调的部门 发展 在其各个业务部门之间以这样一种方式相互受益。 例如，来自工作室内容部分的流行电影角色经常作为游乐设施和商品纳入迪士尼乐园、体验和产品。 在流行的流媒体改编时，工作室内容部门还与迪士尼媒体和娱乐发行公司合作 《星球大战》 电影专营权产生。 集中的企业管理负责促进各部门之间的有效协调。 小组由直接向首席执行官 Bob Chapek 报告的行政领导领导，包括公司事务、企业技术、合规和全球通信。 地域划分地理部门帮助迪士尼管理影响不同市场的大众媒体、娱乐和公园的社会文化和经济因素。 例如，香港迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园在娱乐、菜单项目和整体客户体验方面存在显着差异。 为了管理这些差异，有四个地理部门： 美国和加拿大。 欧洲。 亚太地区和 拉丁美洲和其他市场。 迪士尼组织结构概览迪斯尼 组织结构 混合了部门和功能组件： 分区要素： 媒体网络：处理电视网络、有线频道和广播业务。 公园，经验和产品：管理主题公园、度假村和商品。 工作室娱乐：监督电影、音乐和戏剧制作。 直接面向消费者和国际：专注于流媒体服务和国际运营。功能元素： 营销 金融 人力资源 运营这种结构使迪士尼能够专注于特定的娱乐领域，同时维持支持整个组织的公司职能。 与其他娱乐巨头的比较迪士尼是这样的 组织结构 与华纳传媒、环球影城和 Netflix 等娱乐行业的其他主要公司相比： 与华纳传媒的比较 相似之处：迪士尼和华纳传媒都采用矩阵结构，其中包括职能和部门组成部分，允许对不同的娱乐组合进行专业化管理。 差异：WarnerMedia 倾向于在其部门内采取更加一体化的方法，特别是在与 AT&T 合并之后，更加注重电信和媒体之间的协同效应。迪士尼各部门之间保持着更清晰的分离，尤其是其直接面向消费者的战略。 启示：迪士尼的方法允许强有力的 品牌 每个部门的身份，提高消费者忠诚度 品牌 力量。华纳传媒的综合 策略 可以提供更好的资源利用和跨平台的交叉推广。 与环球影城比较 相似之处：与迪士尼一样，环球影城也采用将主题公园和娱乐制作分开的部门结构进行运营。 差异：环球影城是康卡斯特 NBCUniversal 的一部分，与其母公司的有线和数字服务整合得更加紧密，而迪士尼的部门则在更广泛的公司框架下更加自主地运营。 启示：迪士尼的结构可能会促进更多 创新 以及在其部门中量身定制的经验，有可能带来更高的创造力和部门的成功。 Universal 更紧密的集成可以简化运营并 市场营销 战略，但可能会限制个人部门的自主权。 与 Netflix 的比较 相似之处：两家公司都重点关注直接面向消费者的平台，尤其是 Disney+ 和 Netflix 的流媒体服务。 差异：Netflix 在一个更加职能化的结构下运营，在全球范围内专注于流媒体，没有迪士尼那样的部门分离。迪士尼的结构支持更广泛的产品线和地域市场。 启示：迪士尼的多元化结构允许跨不同平台和产品进行重大交叉推广和货币化，从而增强收入来源。 Netflix 受益于其单一的关注点，这可能会提高流媒体市场的效率和敏捷性。 战略见解迪士尼矩阵 组织结构 使其能够有效地利用其庞大且多样化的投资组合，提高运营效率并 创新 跨越其各个业务部门。与同行相比，迪士尼保持独特的能力 品牌 身份，同时受益于跨部门协同效应，在内容创作和全球市场渗透方面提供竞争优势。部门独立性与职能支持之间的平衡有助于迪士尼比结构更为严格的公司更灵活地适应市场变化和消费者偏好。这种灵活性对于快速发展的娱乐行业至关重要。 关键亮点 多部门结构（M-Form）： 迪士尼采用了多部门 组织结构，这在具有不同利益的多元化公司中很常见。 这种结构有助于公司有效地管理其多元化业务。 业务类型细分： 迪士尼分为六个不同的业务部门： 迪士尼乐园、体验和产品： 管理主题公园、度假村、商品和出版。 迪士尼媒体和娱乐发行： 包括 ESPN+、Hulu、Hotstar 和 Disney Music Group 等流媒体服务。 工作室内容： 负责制作电影和流媒体内容，包括漫威影业、皮克斯和卢卡斯影业等品牌。 一般娱乐内容： 为各种平台制作娱乐和新闻内容。 ESPN 和体育内容： 专注于体育直播节目、新闻和无脚本内容。 国际内容和运营： 在美国境外开发和制作内容，涵盖迪士尼的地理部门。 通过职能组进行协调： 迪士尼的职能小组确保协调和 发展 业务部门之间。 这种协同作用使工作室内容中的角色能够融入迪士尼乐园、体验和产品，从而增强整体体验 品牌 经验。 这些小组向执行领导者和首席执行官鲍勃·查佩克 (Bob Chapek) 报告。 企业集中管理： 不同部门之间的协调由企业集中领导管理，促进有效协作并发挥各部门的优势。 公司事务、企业技术、合规和全球传播等团体在这种协调中发挥着作用。 地理分区： 迪士尼的地理划分旨在管理不同市场的社会文化和经济差异。 这些部门包括美国和加拿大、欧洲、亚太地区以及拉丁美洲和其他市场。 它们解决了客户偏好、当地文化和市场条件的差异。 利用品牌资产： 迪斯尼的强 品牌 股权是一种竞争优势，可以在所有细分市场中发挥作用，增强其产品、服务和体验的吸引力。 整体分析： 迪士尼的结构展示了管理其多元化运营的整体方法，确保其各个业务部门共同努力，最大限度地发挥其集体影响力。阅读下一页： 迪士尼拥有什么？, 迪士尼竞争对手, 什么是华特迪士尼方法？, 迪士尼 SWOT 分析, 华特迪士尼的商业模式设计课程, 奈飞商业模式。 相关视觉故事谁拥有迪士尼  迪士尼的主要股东包括 Robert A. Iger，他在 2005 年至 2020 年间担任华特迪士尼公司的首席执行官 (CEO)，并于 2022 年重新担任首席执行官。其他重要的个人股东，截至 2022 年，包括 Susan E. Arnold、Christine M.麦卡锡和 Alan N. Braverman。 主要机构投资者包括分别持有 6.4% 的 Blackrock Inc. 和持有 8% 的 The Vanguard Group。
迪士尼商业模式  迪斯尼 商业模式 围绕创建基于迪士尼角色和故事的可持续、可扩展品牌展开。
迪士尼 SWOT 分析  很难为更知名的娱乐活动而争论 品牌 比迪士尼。 迪斯尼当然是沃尔特迪斯尼的代名词，但沃尔特和他的兄弟罗伊于 1923 年在加利福尼亚州伯班克创立了这家公司。 迪士尼内容现已在全球 100 多个频道以 34 种不同语言播出。
迪士尼收入  华特迪士尼公司报告称，82 年的收入超过 2022 亿美元，而 67 年分别超过 65 亿美元和 2020 亿美元。
迪士尼利润 
迪士尼员工 
迪士尼订户 
迪士尼与 Netflix  到 2022 年 235,7 月，迪士尼拥有 223 亿订户，而 Netflix 拥有 XNUMX 亿订户。
组织结构类型
 组织结构
孤立的组织结构
功能
 在功能性 组织结构，小组和团队是根据职能组织的。 因此，该组织遵循自上而下的结构，其中大多数决策从高层管理人员流向底层。 因此，组织的底层大多遵循 策略 由组织高层详细说明。
分区
开放的组织结构
矩阵
平面
 在一个平 组织结构，员工和高管之间几乎没有中层管理人员。 因此，它减少了员工和高管之间的空间，以实现组织内的有效沟通流程，从而更快、更精简。
互联业务框架
投资组合管理  项目组合管理 (PPM) 是一种选择和管理符合组织目标的项目集合的系统方法。 这是一个管理多个项目的业务流程，这些项目可以在组织内被识别、优先排序和管理。 PPM 通过在所有计划中有效地分配资源来帮助组织优化他们的投资。
Kotter 的 8 步变化模型  哈佛商学院教授约翰科特博士一直是组织变革的思想领袖，他开发了科特的 8 步变革模型，帮助企业管理者应对组织变革。 Kotter 创建了 8 步模型来推动组织转型。
Nadler-Tushman 同余模型  Nadler-Tushman 一致性模型由哥伦比亚大学的 David Nadler 和 Michael Tushman 创建。 Nadler-Tushman Congruence Model 是一种诊断工具，可识别公司内的问题区域。 在商业环境中，当不同的人或利益集团的目标一致时，就会发生一致性。
麦肯锡的七自由度  麦肯锡的七个增长自由度是 策略 工具。 该工具由麦肯锡公司的合作伙伴开发，可帮助企业了解哪些机会将有助于扩张，因此有助于确定这些举措的优先级。
明茨伯格的 5Ps  明茨伯格的 5P 战略是 策略 检查五个不同视角（计划、策略、模式、位置、视角）以开发成功的开发模型 经营策略. 多年来已经开发了第六种观点，称为实践，旨在帮助企业执行其战略。
COSO 框架  COSO 框架是一种在组织内设计、实施和评估控制的方法。 COSO 框架的五个组成部分是控制环境、风险评估、控制活动、信息和通信以及监控活动。 作为欺诈风险管理工具，企业可以设计、实施和评估内部控制程序。
TOWS 矩阵  TOWS 矩阵是威胁、机会、弱点和优势的首字母缩写词。 该矩阵是 SWOT 分析的一种变体，它旨在解决对 SWOT 分析的批评，因为它无法显示各个类别之间的关系。
Lewin 的变革管理  Lewin 的变革管理模型帮助企业管理与变革相关的不确定性和阻力。 Kurt Lewin 是最早将研究重点放在群体动力学上的学者之一，他开发了一个三阶段模型。 他提出，个人的行为是群体行为的函数。
组织结构案例研究
OpenAI 组织架构  OpenAI 是一家人工智能研究实验室，于 2019 年转变为营利性组织。公司结构围绕两个实体组织：OpenAI, Inc.，它是由 OpenAI 非营利组织控制的单一成员特拉华州有限责任公司，以及 OpenAI LP ，这是一个有上限的营利性组织。 OpenAI LP 由作为普通合伙人的 OpenAI, Inc（基金会）董事会管理。 同时，有限合伙人包括 LP 的员工、部分董事会成员以及 Reid Hoffman 的慈善基金会、Khosla Ventures 和 LP 的主要投资者 Microsoft 等其他投资者。
爱彼迎组织架构  Airbnb 遵循合乐制模式，或者说是一种公寓 组织结构，团队为项目组织，快速移动和快速迭代，从而保持精简和灵活的方法。 Airbnb 还转向了混合模式，员工可以在任何地方工作，每季度开会一次，提前计划，并相互联系。
亚马逊组织结构  亚马逊 组织结构 主要是分层的，具有基于功能的结构和地理划分的元素。 虽然亚马逊在早期是一个精简、扁平的组织，但它转变为一个等级组织，其工作和职能随着规模的扩大而明确定义。
苹果组织结构  Apple 采用传统的层次结构，基于产品的分组和部门之间的一些协作。
可口可乐组织架构  可口可乐公司的矩阵有点复杂 组织结构 具有地理部门、产品部门、业务类型单位和职能部门。
好市多组织架构  Costco有一个矩阵 组织结构，它可以简单地定义为结合两种或多种不同类型的任何结构。 在这种情况下，存在一个主要的功能结构和一个更次要的分区结构。 Costco 的地域划分反映了其在美国的强大影响力及其不断扩大的全球影响力。 仅在该国就有六个部门，以反映其作为大多数公司收入来源的地位。 例如，与竞争对手沃尔玛相比，好市多在管理、决策和自治方面采取了更多的分散方式。 这使公司的商店和部门能够更灵活地响应当地市场条件。
戴尔组织结构  戴尔有一个功能 组织结构 具有一定程度的权力下放。 这意味着职能部门共享信息，为组织的成功贡献想法，并拥有一定程度的决策权。
易趣组织结构  eBay 直到最近还是一个多部门 (M-form) 组织，其半自治单位根据他们提供的服务进行分组。 如今，eBay 拥有一个名为 Marketplace 的部门，其中包括 eBay 及其国际迭代。
脸书组织架构  Facebook的特点是多面矩阵 组织结构. 公司利用一个单位 组织结构 与基于公司职能的团队和基于产品或地理的部门相结合。 扁平的组织结构是围绕马克·扎克伯格的领导以及他周围的关键高管组织起来的。 另一方面，基于职能的团队基于公司的主要职能（如人力资源、产品管理、投资者关系等）。
高盛的组织结构  高盛的层级结构具有清晰的指挥链和明确的职业发展流程。 该结构还以业务类型部门和基于功能的组为基础。
谷歌组织结构  谷歌（Alphabet）具有跨职能（基于团队） 组织结构 被称为具有某种平坦度的矩阵结构。 多年来，随着公司规模扩大并成为科技巨头，其 组织结构 正在演变成一个集中的组织。
IBM 组织结构  IBM 有一个 组织结构 以产品为基础的部门为特征，使其 策略 在多个市场开发创新和有竞争力的产品。 IBM 的特点还在于支持产品开发和 创新 每个基于产品的部门，包括全球市场、综合供应链、研究、开发和知识产权。
麦当劳组织架构  麦当劳有一个部门 组织结构 每个部门——基于地理位置——被分配了运营责任和战略目标。 主要的地域划分是美国、国际运营市场和国际开发许可市场。 另一方面，层级领导结构是围绕区域和职能部门组织的。
麦肯锡组织结构  麦肯锡公司有一个分散的 组织结构 主要是自我管理的办公室、委员会和员工。 还有具有专有名称的职能组和地理部门。
微软组织结构  微软有一个产品类型部门 组织结构 基于功能和工程组。 随着公司规模的扩大，它也变得更加分层，但仍保持其在职能、工程组和管理之间的混合方法。
雀巢组织架构  雀巢的地理分部结构将业务划分为五个关键区域。 多年来，瑞士跨国食品和饮料公司雀巢拥有一个复杂且分散的矩阵 组织结构 其众多品牌和子公司可以自由自主运营。
耐克组织结构  耐克有一个矩阵 组织结构 合并地理划分。 耐克的矩阵结构也存在于区域和次区域层面。 管理职责根据业务部门（服装、鞋类和设备）和职能（人力资源、财务、 市场营销、销售和运营）。
巴塔哥尼亚组织结构  巴塔哥尼亚有一个特殊的 组织结构，其创始人乔伊纳德将公司的所有权转让给两个非营利组织。 持有 100% 投票权的 Patagonia Purpose Trust 负责确定公司的战略方向。 非营利组织 Holdfast Collective 持有 100% 的无投票权股票，旨在将 品牌的红利转化为环境事业。
三星组织架构  三星具有产品类型的部门组织结构，其中产品决定资源和业务运营的分类方式。 三星公司结构所围绕的主要资源是消费电子产品、IT 和设备解决方案。 此外，三星的领导职能根据经验（助理、专业、高级专业和首席专业）围绕几个职业级别进行组织。
索尼组织结构  索尼的矩阵组织结构主要基于职能部门和产品/业务部门。 该结构还包含地理划分。 2021 年，索尼宣布对其组织结构进行全面改革，将名称从索尼公司更名为索尼集团公司，以更好地将自己定位为索尼集团公司的总部，使公司向产品部门倾斜。
星巴克组织架构  星巴克遵循纵向和横向结构相结合的矩阵组织结构。 它的特点是多个重叠的指挥链和部门。
特斯拉组织架构  特斯拉的特点是具有层次结构方面的职能组织结构。 特斯拉确实采用了涵盖所有业务活动的职能中心，包括财务、销售、 市场营销、技术、工程、设计以及首席执行官和董事长的办公室。 特斯拉位于德克萨斯州奥斯汀的总部决定公司的战略方向，国际业务几乎没有自主权。
丰田组织结构  丰田有一个部门组织结构，业务运营以市场、产品和地理组为中心。 因此，丰田围绕全球层级（大多数战略决策来自日本总部）、基于产品的部门（根据每个产品线划分组织）和地理部门（根据管理的地理区域）来组织其公司结构）。
沃尔玛组织架构  沃尔玛有一个混合层级功能的组织结构，也称为结合多种方法的矩阵结构。 一方面，沃尔玛遵循等级结构，现任首席执行官 Doug McMillon 是唯一没有直接上级的员工，指令由高层管理人员发出。 另一方面，沃尔玛基于职能的结构用于根据员工的特定技能和经验对其进行分类。
主要免费指南： 商业模式 经营战略 业务发展 数字商业模式 分销渠道 营销策略 平台商业模式 收入模式 科技商业模式 相关 更多资源 迪士尼拥有什么？ 迪士尼公司简介 迪士尼盈利吗？ 迪士尼利润 2016-2022 迪士尼竞争对手：迪士尼竞争对手分析... 什么是华特迪士尼方法？ 华特迪士尼方法... Facebook的组织结构是怎样的？... 特斯拉的组织结构是什么？ 特斯拉… 三星的组织架构是怎样的？ 三星… 丰田的组织结构是什么？ 丰田…
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