只有明确了企业发展的战略重点，才能真正做到从思考到行动的转化，让企业战略有码可解、解之有效！

首先，与会人员用5～10分钟进行个人思考。

结合前端对于公司战略的输入（宏观环境、市场、竞争），对于公司3～5年内阶段性目标的达成，公司最应该做好的5个关键举措（战略重点）是什么？为什么必须将这些关键举措作为战略重点？该战略举措落地实施的挑战是什么？

其次，在小组内进行个人思考成果的分享与讨论。

找出有共识的5～6条战略重点描述，按照重要性排序，并找出支撑每条战略重点落地实施的3项关键子任务。

最后，各小组代表逐一发言，分享各自小组的成果。

在这个过程中，要鼓励及时的质疑、挑战与补充。在整个过程中，会议主持人尤其要注意引导与会者形成公开、开放和真实反馈的氛围，强调“和而不同”，要求大家在提出质疑和批评的同时，必须提出有建设性的意见。

战略重点的描述非常重要。为什么那么多企业的战略经历“口口相传”后变得五花八门？根本原因之一是战略描述出现了问题。

卡普兰在《战略地图：化无形资产为有形成果》一书中指出， “不能被描述的即无法被衡量，不能被衡量的即无法被管理”。

这就是关于战略重点描述在战略管理中重要作用的经验总结。

战略重点的核心内容在企业实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段上。

2.关键步骤二：规划战略实施路线图

完整的战略实施路线图，除了明确战略重点及子任务、以季度为单位的时间进度，还要有子任务实施的负责人或部门、配合人或部门、所需资源、关键里程碑成果等内容。

在战略重点的共创过程中，企业要特别警惕一种“雨露均沾”的心态和贪大求全的现象。

比如，财务部门的人希望战略重点中有“强化预算管理”、人力资源部门的人会希望战略重点中有“做好关键人才队伍的培训”等这样的描述，而且也貌似都有充足的理由：“谁能说这些不是企业战略实施的重要组成部分？”

但这还是忽略了战略是“实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段”这一基本内涵，混淆了公司级战略与部门策略的层次，以及全局性战略举措和局部工作重点。

没有出现在公司战略重点描述中的内容，并不意味着它不重要或者不会发生，而是极有可能在更低层次或者部门级的工作重点里体现，同样会被纳入预算、考核与激励的管理范畴，并不会被“打入冷宫”。

3.关键步骤三：明确“必赢之仗”行动分解与绩效责任

完成战略周期内的战略重点及子任务描述，并不意味着大功告成了，相反，战略解码才刚刚进入“深水区”。

再伟大的战略，如果没有落实到当前的关键战斗部署，以及把战斗的责任分解与落实到具体的队伍与人员身上，仍然会停留在PPT的状态。

我经常打一个比方： 战略解码就像攀岩，目标是登顶，过程中按照什么路线上升，在哪个阶段踩哪块岩石适合，这就是战略重点的安排。

但是，如果不能在一开始就踩对了岩石，把最开始的几步踩踏实了，那么极有可能整个攀岩在中途困难加倍或宣告失败。

因此，我们需要把3～5年的战略焦距拉近到未来一年，用更聚焦的方式，明确这一年里更为关键的行动。这就需要我们制定出这一年的“必赢之仗”（must win battle）。

① 什么是“必赢之仗”？

什么是“必赢之仗”？“必赢之仗”是指公司在未来一年非打不可、聚焦能量、输不得的“战斗”。这些“战斗”具有以下特征：

1）需要由公司高管挂帅“率兵打仗”。

2）具体明确。

3）是有可能取胜之战。

4）对公司战略重点推进的成败有决定性影响。

5）影响波及整个公司范围。

6）需要在整个公司范围内调动资源才能达成。

一家高科技公司酷爱军事的董事长曾经用他个性化的语言形象地诠释了“必赢之仗”：

“这就是把我们面前要攻下的阵地上的碉堡找出来炸掉。要啃这些硬骨头，就必须组织敢死队，不管是让他们拿炸药包，还是用后坐力炮，甚至是空投炸弹，否则，后面连拼刺刀的机会都没有。整个战役的全局就此决定。”

通常，战略解码沿用“个体思考、小组小结、全体分享与对比、整体归纳”的流程。

不管企业的规模与业务复杂度如何，“必赢之仗”的数量通常在5-8个。

对处于某些关键时期的企业而言，越少的“必赢之仗”往往意味着公司关键人员经过了越审慎与严格的评估、取舍、思辨和聚焦。

企业在明确“必赢之仗”时，还需要明确每一场“必赢之仗”的挂帅人员。

挂帅人员的定位首先是具有强烈的冲锋意愿。其次是有超越本职工作的协调与指挥能力。最后挂帅人员后续必须签订“军令状”，具有对相关人员推动、提请问责与激励的权力。

企业在明确“必赢之仗”后，还需要将战略分解为具体行动并明确绩效责任。

② “必赢之仗”的行动计划分解

很多人会混淆目标分解与行动分解。

a.什么是目标分解？

在企业管理情境中，目标分解是司空见惯的管理动作，尤其是在预算管理与绩效管理这两个领域。

举个例子，某企业次年的销售收入目标设定为1亿元，那么各业务单元（区域公司、事业部、产品部门等）会在博弈之后形成各业务单元次年的销售收入目标。

这种典型的目标分解往往沦为“数字游戏”，因为在整个过程中并没有解决最关键的问题——“销售收入目标在公司层面是如何实现的”以及“在各业务单元又是如何实现的”。

“根据客户和市场调研确定公司整体目标再进行战略制定并对下分解”这一战略管理完全缺位，公司的目标管理甚至会出现“打了靶再去画圈”这样自欺欺人、自娱自乐的现象。

战略解码的“最后一公里”，就是基于“必赢之仗”的作战要求，把目标与实现目标的具体动作在基层进行细化的过程。

b.什么是行动分解？

在行动分解上，我们要避免“物理式分解”，追求“化学式分解”。

“物理式分解”是简单按照预算、既有结构切分，往往体现为流程化和数字化。

比如，对于“开发新产品”这一重要举措，在行动分解时，很多人会将其分解为“市场调研、撰写可行性报告、制订开发方案、立项、制订开发计划、总结验收、打样、小试、中试、上市”这样典型的常规流程，陷入“物理式分解”的误区。

真正重要的是，企业必须对现有新产品开发的做法进行分析评估，打破常规，根据客户和竞争的需要，抓住要害环节创新变革。

比如，同样是“开发新产品”，有人将其分解为“从标杆企业引入新型产品经理，塑造打造爆款的产品理念，重建产品开发流程，邀请目标客户代表参与到产品开发前端”等行动，这种分解方式让行动的内涵与实质产生了根本的“化学反应”，从而实现“化学式分解”。

因此，在进行行动分解时，企业需要先用一些案例来现场训练参会人员，调校大家对于高质量行动分解的认知与技能，并提供示例和模板工具，以保证行动分解的质量。

在战略解码会议实践中，考虑到时间与参会人员的限制，公司的“必赢之仗”通常只需要分解到一级行动，也就是将公司级的行动分解到各业务单元、职能部门层面。

在行动分解实战中常见的注意事项和处理方式：

第一，一级行动分解不必过细过多。

整个战略解码强调“抓住本质与要害”，因此每一场“必赢之仗”通常分解出来的一级行动不会超过8项。

第二，完成时间的适当表达。

某些可以一次性完成的一级行动应该用一个时点来明确，比如“完成年度经销商会议”的完成时间表述为“3月1日之前”。

第三，衡量标准。

彼得·德鲁克说过： “不可被衡量即不可被管理。”战略从宏大到可以被执行的精细程度，靠的是层层分解为可以被分析、衡量、评估和修正的具体动作与战果要求。

要特别指出的是，战略解码的行动分解衡量标准并不简单等同于绩效考核指标，而是要反映真正的战果，把战略落实到一个个具体的战斗胜利上。

第四，责任人必须要明确。

与对挂帅人员的要求不同，“必赢之仗”的行动分解里可以涉及多个责任人。但是为了明确责任，在每一个行动分解中应该明确主要责任人和协作人员，从而强化战斗小组的责任意识和氛围。

另外，不建议使用“某某部门负责人”来取代人名。

③ “必赢之仗”的责任到人

所有的战斗都是靠人来进行的，而战斗中要保证战士具有“不破楼兰终不还”的状态，就必须明确责任。

因此，在战略解码的最后，需要挂帅人、相关行动责任人以签署“军令状”的形式明确自己在“必赢之仗”中承担的责任。

有些企业会把战略解码的“军令状”称为个人绩效承诺书（personal performance contract，PPC），并安排一个非常具有仪式感的签署过程，希望让相关责任人有“上了战场，敢于承诺，勇于兑现”的荣誉感和使命感，这也是一个值得采用的方法。

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