关键词： 企业培训案例 培训需求

确定培训需求，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统地鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、制订培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。企业如何来确定培训需求呢？我们将通过下面一个案例来进行说明。

【案例背景】

2012年年底，武汉某高新技术企业举办了年度工作总结。在本次总结会议的过程中，总经理张飞对技术部工作很不满意，技术部年初设定的考核目标，基本都没有完成，部分重点工作任务，也没有及时完成。新上任的技术部经理李默然，是公司的技术大牛，但在管理上却有很多不足。目前，技术部的问题主要表现在：

1、不重视部门建设，部分关键岗位人员一直未能到位。

2、部门没有明确工作目标，考核工作不落地。

3、项目管理无序化，项目无立项即上马，项目进度滞后，人员管理松散。

4、项目组长的能力不足，项目成员不服从项目组长的管理。

经过管理人员沟通，考虑到今年的销售压力更加严峻，技术部的研发工作一定要规范、及时、有效，保障产品上市，充分支持产品销售。人力资源部必须在两周内，确定技术部的培训需求，制定培训计划。请问，如何确定培训需求，设置培训课程？

【案例分析】

本案例中，我们可以看到首先技术部的部门经理虽然是技术大牛，但似乎对于管理上面有很多的不足。这固然跟工作经验是有一定的关系，但更多的是需要相应的管理技能。李默然作为技术骨干，管理方面无论是技能还是经验都是比较欠缺的（不重视部门建设，考核工作不落地等）。其次，在各个项目组也存在类似的问题，项目管理无序，项目组长能力不足等。因此人力资源部因结合这些岗位所需的知识和技能，并通过工作访谈，问卷调查的方式，对共性的培训需求进行提炼，形成培训课程的需求。

【相关知识点】

如何确定员工的培训需求

１．确定岗位知识和技能

由于不同岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，即便是同一个部门，各岗位对知识和技能要求也有较小或较大的差异。了解岗位知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手，但有些企业以前的工作分析不够细致，或者企业组织结构发生了很大的变化，这些都会造成信息失真。所以与该岗位的直接上级进行沟通是非常重要的。

当然，我们也可以从该岗位的岗位人员了解到相关知识和技能，但这样做可能更容易出现一些偏差。因为岗位人员有时会过高或过低地估计本岗位在组织中的功能，或者误将自己的特长或发展动机看成岗位本身所需要的知识和技能。完全准确地确定各岗位所需的所有知识和技能是非常困难的。一般来讲，我们可以要求岗位的直线经理列出他所认为最重要的六项（或者更多）岗位知识和技能。需要注意的是，这些岗位知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系的，而不应该是一些泛泛而谈的内容。比如，对于“软件开发工程师”这个岗位，“熟悉使用Ｃ语言”就可以作为一项技能要求，而″工作努力认真″就比较空泛。

２．员工工作区域划分

明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。

为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个区域内。如下图所示

第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求；

第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求；

第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求；

第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。

对于第一区的员工，他们已经是（或者很快会成为）公司的骨干员工。对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。他们是培训的重点。

对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求，所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。

公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决。如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加公司的常规性培训。

对于第三区的员工，他们也是公司培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好地为公司工作。上述案例中的李默然明显是属于这一区域的员工。

对于第四区的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情。如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加公司的常规性培训。

３．明确员工差距

通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象（第一区和第三区的员工）。

对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。

对于第一区的员工，直线上级要与员工讨论在公司中的职业发展问题，确定出本年度的职业发展目标。目标与现有能力的差距就是培训的需求。对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。

由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。人力资源部门要将每个员工的差距记录下来，以便在下一步制定培训计划时进行参考。

４．编写培训需求调研报告

人力资源部门将所有的信息收集完整以后，要对信息进行整理和分析。分析时，要注意对普遍存在的培训需求进行合并。最后在分析的基础上编写《培训需求调研报告》。报告最好以部门为单位进行编写，报告中一般应涉及“各岗位知识与技能要求”、“各员工与要求的差距”、“部门员工及经理对培训的建议”等。

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