人才梯队就如一个人的腰， 没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。

比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。

没有梯队，只有人才的企业，容易形成博弈、相互讨价还价的不利管理的局面；一些能力、牛人为了维护自身的既得利益，也不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往，人心涣散就会在企业里蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。

缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。

人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

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培育人才梯队的三个核心原则

1. 必须匹配业务发展

人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？

紧扣业务发展战略，培育和建设人才梯队，否则这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿，那么，这项工程就不是投资，而是费用了。

2.“牛犊式培养”为主，空降为辅

企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。

如果仅仅依赖空降兵解决企业增长的人才问题，那么这个组织就始终无法稳定。原因在于：空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。

而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。

此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的空降部队而言，就如初恋般，对企业会带有