其中有两点需要特殊说明，其一是在能力素质维度中的“胜任力素质”子维度，此维度需要基于企业胜任力模型的搭建工作，也是岗位人才能力素质的标准，如果没有此项的支持，人才盘点工作开展的效果将大打折扣；其二是对员工未来潜力的盘点中，盘点子维度的选取也可以根据所在岗位上一层级胜任力素质模型进行测试，或者采用市场中比较成熟的发展潜力测试模型，人才评鉴技术在国内已经发展多年，目前例如北森这样的人才测评机构已有较为成熟的方法论雨对应工具，将其测评结果作为员工“未来潜力”维度的盘点结果。

一般而言，通过以上三个维度的评价与盘点，按照员工现有水平与发展潜力两个方面，可以将人员盘点的结果进行较为直接的呈现，其中现有水平由员工在过往成果和能力素质两个维度的加权求和得到，而发展潜力由未来潜力维度的结果得到，而在具体各子维度的权重设定方面，则需要根据管理目的进行确定，最终通过横纵两个方向可将现有员工，按照人才盘点九宫格的分布形式，分为9种类型。

北青博雅 人才盘点

人才盘点的第二步是盘点宣贯，这一步同样是十分重要的，它是将盘点工作的目的、盘点主要工作步骤、相关注意事项、员工/管理者盘点收益等内容向相关员工和管理者进行细致的讲解说明，从而使得盘点工作实施能够顺利开展。很多企业在进行人才盘点工作时认为是人力资源管理部的部门工作，所以在进行人才盘点时只发送邮件，让相关人员配合完成对应工作，而缺少必要的前期沟通与讲解环节。在这种情况下，员工不清楚为何填写表格或进行答题，作答结果高几率无法满足最开始的设计目的，而管理者不知道为何要开展这项工作，在推进与支持过程中的程度也不会投入太多精力和时间，盘点工作的推进可能受阻。所以为了保证盘点工作能够顺利执行，必要的前期宣贯是十分必要的，在进行宣贯材料的制作时要格外注意以下三个方面：（1）宣贯材料中的语言应尽量避免过于专业，以宣贯对象的认知水平和理解能力进行制作（2）宣贯材料的立场不应站在人力资源部的角度说明，而应站在公司管理或员工发展、团队管理的立场进行说明，以便增加盘点对象的参与感（3）现场应给予宣贯对象提问的机会，并提前进行相应回答的准备。

人才盘点的第三步是盘点执行实施，此环节主要为发送盘点通知与相关作答问卷、链接或文件，并进行相关数据的回收、整理与分析，撰写《公司人才盘点报告》。此环节工作相对容易，但是在过程中需要格外注意对盘点对象所反馈的问题及时响应与解答，使盘点对象感受到公司对盘点工作的重视。同时在发送盘点资料前，建议人力资源部内部作为盘点对象小范围对资料进行阅读与作答，尽可能减少实施过程中员工在理解与阅读方面的问题。作答数据收集过程中应以“天”为单位，及时对盘点数据进行汇总、整理，从中发现作答异常数据并及时进行反馈与修正，从而保证收集数据的有效性与正确性。

人才盘点的第四步是盘点总结反馈，这是整个人才盘点工作的最后一步，其主要是对整个人才盘点工作进行汇报、反馈与总结。其中汇报主要是将公司员工盘点结果、高潜人才对象、员工能力优势与劣势、企业人才分布情况等信息向公司管理层进行汇报与说明，并基于此制定人力资源管理未来的工作计划；反馈主要是将员工盘点结果向各部门管理者以及员工本人进行反馈沟通，将盘点结果、个人情况以及未来发展建议与员工进行详细沟通，而不是盘点结束之后就没有了音讯，使员工感受到盘点工作确实对个人有意义，而对于管理者也可以就团队成员的能力分布、个体优劣势、潜力状况等给出一定的管理建议，对其日常管理工作有所帮助；总结主要是在人力资源部部门内部，对本次人才盘点工作从设计、组织、执行等过程中出现的问题和优秀经验进行总结、讨论与归纳，从而有助于下一次人才盘点工作的开展与进行。很多公司在进行人才盘点工作时只重汇报，而轻反馈与总结，这样是不利于未来人才盘点工作进行的，还希望大家多加注意。

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人才盘点工作通常的工作周期是1年，其主要原因在于进行人才盘点需要消耗大量的人力、物力（有些时候还需要使用一定的财力），需要占用企业大量管理者和员工的时间与精力配合完成，所以在进行盘点工作前一定要经过谨慎考虑后再开始。同时人才盘点也是人才发展体系中的重要组成部分，在开展人才盘点前应提前做好后续的人才培养体系建设、高潜人才计划、人才发展通道等相关工作，充分利用好人才盘点的数据结果，才能避免出现人才盘点 “雷声大、雨点小”的问题，真正发挥人才盘点对企业人力资源管理的作用。

文：北青博雅 张磊返回搜狐，查看更多