从部队人才的流动机制，看企业人才梯队建设

        在企业做人才梯队建设，其实有这样思想和理念的更多是那些长青大厂。毕竟，传统有规模，才会更讲传承。

        谁也不想自己的企业会在自己之后就垮掉了吧？

        因此，做好各型人才的梯队建设，是保持企业具有旺盛生命力基础。

        而这样的人才建设，必须要从企业的发展与需求的评估为基础。形成一种能自行运转的人才培养机制。才能真正的实现人才的不断档。

        一、部队的人才梯队建设是怎样实现的。——部队的战斗力如何保持并突破的？

        我们时常都“打营盘流水的兵”来比喻在企业的工作人员的来与去是一个正常的状态。但事实上，没有企业能象部队上一样“在入伍退伍中”实现军事人才及军事力量的积累。

        当然事实上绝大部分人，绝大部分时候也都只是将这样的军工来与去，视其作为入伍退伍不断轮流循环的意思在理解。

        但事实上在这样的机制下，其还具有更深层次的意义在内。——军队人才与力量的梯次化建设。

        军事力量梯队：

        第一梯队：现役军人：战士，服役二到四年；士官，服役五到二十八年不等；干部，服役时间不等。

        第二梯队：预备役军人：退役军人，现役军人组成。

        第三梯队：民兵：由地方建立，退役军人带领并训练。

        其他力量：由退役军人回到地方加入的其他公检组织。

        这其中体现一个很重要的特点：

        一是能力可保持长久的，服役时间长。如士官与干部。而这包括战斗、战技、战略等能力。以专业化的战斗与管理为目的。

        二是战力需要保持巅峰，则岁数合适（年轻、不婚），义务兵只服二年。主要以体力的长期输出为根本。

        三是要预防现役军人战时的不足。建立预备兵役制。将经过正规培训的非巅峰战力的军人作为正规军的后备力量。

        四是寻找合适的军人补充。建立民兵制，战士苗子库。如果现役与预备役在投入战斗损耗时，要有能及时补充的人员随时可提。

        现在国家的兵役制度是义务兵役制与职业兵役制相结合的。也就是普通士兵，与职业化的专业技术兵种。当然在在部队还会有许多军官存在。从司政后装各种方面实现对部队的管理。

        同时我国还有民兵与预备役相结合的民间兵役管理。这其实就是非正规与正规训练下的两个兵力的后备层次管理。

        其中包含的力量梯队建设内容：

        1、战力资源库

        在兵役制度下，保证以全国的广大社会青壮年、军队建设需要的能力者为后备人选库。

        2、战力区块状

        将战斗力按现役、预备役、民兵，其他力量共同进行战力与管理的区别管理。

        3、技能有分区

        按兵种与能力需求主要按技术、管理、战斗等三大块进行管理，形成管理有序。同时也以司政后装等方式进行战斗力的不同类别管理。

        4、培养有机制：

        （1）按体力年限、能力使用价值对于人员的进出有明确的入伍退役规定，有换防规定。

        （2）按相应的能力要求有不同的能力培养渠道。

        退伍军人培训民兵，部队管理预备役；

        军队培养骨干，骨干进入军校

        军校直接培养干部

        其他院校直接挑选干部或士官。

        5、选拔有机制：

        立功有奖可提拔；专业技能可提拔；努力上进可考学。

        6、激励促发展：

        在役有政策优待，有较高薪酬，有晋升途径；

        退役有光荣身份，有优待政策，有的可安置，有的有优抚。

        事实上，在上述所有的军事力量的梯队建设管理中，都基于最重要的一点：

        依据国家的战略需求进行军队力量的建设。

        这样的战略需求，往往是以不同发展的假想敌进行设计并建设的。而军队的力量要求同样以不同的敌对力量作为标准在不断建设。

        然后通过轮流在部队培训，回到地方继续转服的要求等，在较长一段时间保证已有，过去的力量能依然有战斗力的持续发挥。

        二、在企业应该如何进行人才梯队的建设呢？

        通过上述对部队的战力保持与突破的分享，我们其实完全可以借鉴到企业的人才梯队的建设中来。

        但军队是以国家机器为保证来运转的，企业却是以企业组织来运转的。两者相差甚大。并不能照搬。

        1、如何确定企业人才应有的梯队存在？——依据企业发展战略

        其实是否需要人才的梯队，这完全要看企业的发展战略。

        一是有的项目制或短期行为企业需要人才圈子或外部人才地图备用。

        毕竟不是每个企业都是有发展目标的。有的企业纯粹就是项目制企业，做一个不同的能力需求，都是当时现组团队。但这样的企业也往往需要一个较为稳定、完善的人才地图来备用。否则用时不知道何处去找。

        二是有战略发展意愿的企业需要明确匹配的人力资源战略规划。

        一个有意识做长远发展的企业，自然需要沿着目标坚持不懈的前进才能有实现目标的可能。那么匹配企业发展战略的人才战略规划，自然就是必须要的。

        只有有指导性的进行人才建设，才能匹配不同发展阶段的人才需求。 

        三是要坚持长期运行管理的企业，需要进行有岗位人员B计划。

        有的企业虽然并没有长远的目标，但在相对长久的生产运行中却依然是需要保证正常管理的。

        这时由于人员思维的特殊性，并不是你招来了人才，人才就会象你买的机器一样，在能运转时都会终生跟随你的。人是有脚会跑的。

        所以，也是需要进行岗位人员的后备计划需要实施的。

        2、对于需要进行人才梯队培养的企业该如何建设呢？——从基础认识到人才需求

        这对于企业的人才梯队建设来说，要将部队的培养反向进行。是在企业有既定目标、既定组织、岗位与人才的基础上来说。

        一是要有机制。要让梯队人才的培养有法可依。

        只有在机制的运行下，才能保证HR在自行组织或要求业务部门进行梯队人才的培养时有法可依。

        毕竟，做人才培养是需要付出成本的。而这样的培养，显然在短期是没有收益的。

        二要有目标。要搞明白匹配岗位的人才特性。

        分析现有岗位合格人员的能力特质。建立其能力要素。以此作为发现人才、确定培养方向，增强梯队人员该能力要素。

        三要有人员。要找到能做为候补的人员。

        这样的候补人员，其实可在员工中批。即使他在另一个岗位，我们也需要有意识的对其进行某些方面的能力培养。比如，质检员，有时也可作生产管理者进行培养。

        当然，这样的候补人员，有时也可与三方的培养机构进行合作。可作为培养基础进行建设。

        四要有考察。要保证培养的方向与落地。

        考察的内容要包括：与战略需求的匹配性，与岗位发展的匹配性，培养计划的落地有否，培养是否有成果等。

        只有通过考察才能看到企业的战略人才需求现状，同时才能保证机制的落地。因此，在考察中必然要出现激励的管理措施。无论是正反向激励都是需要的。

        五要有激励。要保证候补人才也有价值可期。

        对于管培生或其他的梯队人才，我们还是必须要激励机制。否则不是属于现有能力需求的。他可能就不会上心参加能力提升的部分活动。

        因此，无论是画饼未来，还是实施学习提升有奖。都一定要有机制在身。

        六要有使用。保证培养能力的不过时。

        在做梯队人才的培养时，我们必须要明白，只有用了的，才是有效的。不然，你培养一阵人，却别人都离开，退休了，你都还没有用过。那就只能是资源的浪费。

        因此，如何建立梯队人才的使用机制很重要。如轮换，如晋升，如淘汰，甚至是开辟新战场等。

        毕竟，有了人才，自然就会有其他的人才资本的效益产生。不然就只能说你还没有培养出人才。

        当然，人才梯队的培养，不是这样的简单的说一下就行。其中其实还包括许多的大内容：如战略设计、招聘体系、培养体系等都是成套的，而岗位能力要素评估、任职资格、胜任标准、选拔机制、激励机制等更是必须的。

        小结：

        要做企业人才梯队的培养建设，其实有效的做好企业人才库与人才地图管理就够了。有兴趣者可阅以前的分享《人才库与人才地图相辅相承又相离》。

        而企业是否需要人才梯队，是企业是否需要进行人才梯队建设的重要基础。

        就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

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