1、第一板斧：组织管理扁平化

取消大区/小区的组织设置，让运营线极度扁平化，

海底捞近600家门店，直接向COO汇报，COO通过总部100多名助理对门店实施管理。

2、第二板斧：职能部门市场化

海底捞将所有职能部门功能作为产品打包，如微海咨询的前身主体就是海底捞片区的人力资源部。

海底捞认为组织市场化有内部市场化和外部市场化两层含义：

第一层，内部市场化：通过预算和核算等机制，提升内部的效率；

第二层，外部市场化：全面对外开放、对外运营，可以独立的进入资本市场，可以按自身规划自主拓展业务，集团不兜底，经营不济就走破产清算。

例如：微海咨询除了关联公司的同业（如火锅）不能做，其他任何行业都可以拓展，理论上甚至可以做房地产。

海底捞在做的是完全的外部市场化，也不是所有独立经营的公司都很成功，目前已经倒闭了两家公司。

3、第三板斧：运营管理技术化

通过自主打造POS、会员、费用、OA等系统来不断完善优化非标品的管控，目前整个体系的信息化已近尾声，正在探索整个体系的智能化和自动化。

例如：北京的海底捞智慧餐厅，目前仍在亏损阶段，但开店目的是通过传菜机器人、机械臂等的尝试，提取具有普适价值的技术和手段，未来应用到可复制的推广。

海底捞主体业务的管理结构和底层逻辑

（一）组织变革总体逻辑：从“正金字塔”→“倒金字塔”的转换

海底捞的组织变革逻辑：“正金字塔”→“倒金字塔”

1、传统“正金字塔”模式的成因

传统的“正金字塔”管理模型在中国发展了20余年，早年间由于管理半径、信息不对等和行业专业分工区隔等因素，形成了从集团决策层到终端执行者强管控的多级管理结构。

这种基于管控逻辑的官僚式体制管理在改革开放前30年最为有效。

2、海底捞转变为“倒金字塔”模式的动因

随着公司规模扩大，管理半径进一步扩大，“正金字塔”在管理半径有限、信息传递衰减的问题开始愈发凸显，为提高组织推动力，同时确保信息的高效传递，演变出了“倒金字塔”的组织模式。

“倒金字塔”式的管理方式将最基层的员工处于至高无上的地位，以此来激发他们的积极性。

3、“倒金字塔”模式运转的条件

问题1：海底捞的门店店长需要做一个广告牌，5万块钱，公司到底要不要批？

问题2：海底捞董事长张勇在新加坡，他想知道当天洛杉矶一店翻台率多少？营业额多少？毛肚卖了多少？有多少员工在上班？某个员工传了多少菜？如何能让他了解的一清二楚？

对海底捞来说：“倒金字塔模式”就是为了让店长成为每家门店的“经营者”或者“小老板”，在海底捞的“游戏规则”之内，拥有绝对的人事权、财务权、经营权。

同时，公司总部从一开始的管控者变成了管理的赋能机构，拥有强大的后台财务、IT体系来实时对授权进行监控。

海底捞的答案1---店长可以自己做决定，无需经过冗长的审批流程。

海底捞的答案2---虽然减少了中间层级，海底捞的后台信息系统已让最高决策层实时了解各个终端的运营状况，及时对异常情况进行优化调整。

（二）组织变革的底层逻辑：海底捞组织赋能5个维度的解决方案

“金字塔”如何倒过来，关键点在于：

①平台赋能到底赋什么能？

②游戏规则怎么制定？

具体从以下五个维度进行剖析：

海底捞组织赋能的5个维度

维度一：从普通员工的视角（管理的横轴）看如何进行组织赋能？

网络上有很多文章讲海底捞的绩效考核特别重视“客户满意度”和“员工满意度”，其实是错误的。

海底捞的原话是：海底捞特别重视“客户满意度”和“员工的努力程度”。

管理不可能让所有的员工的满意，让员工都满意的不是企业是慈善机构；

管理要做的是让那些努力拿到结果的人满意！

如何让那些努力拿到结果的员工满意呢？这就是人力资源管理中最底层的一个闭环：

海底捞的员工发展闭环

“让努力工作的员工感到满意”的闭环从培训基础应知应会开始；

接下来，绩效考核必须跟上，否则所有的培训都是白做，没人理！

接下来，薪酬体系必须跟上，否则你考你的，没人理！

但薪酬体系只是从员工层面解决了短期的激励问题，从长期来看还要解决升迁机制的问题，否则这月6000，下月6000，没有长期的使命责任感很难留住人！

同时还有相应的淘汰机制，不能只升不降，只升不降必然导致论资排辈。

大多在进行内容管理优化时只看这个闭环中的一个点，但忽视了整个闭环的作用。

1、培训

培训很重要，但同时也没有那么重要。

海底捞新招的基层员工经历过3天新员工培训，设置这3天培训的初衷是餐饮企业员工上岗前必须要办健康证，至少需要3-4天的时间，但又怕这些人放着没事干会跑光，就设置了这么3天的新员工培训。

起初海底捞也认为这3天的新员工培训可能很重要，设置了各种各样的文化课程、游戏互动、团队拓展。

但实际上结训后随便抓几个人过来问下：

“海底捞的老板是谁？”——“不知道”；

“海底捞的文化价值观是什么？”——“也不知道”；

“海底捞有什么特色菜品、服务是什么？”—— “统统不知道”。

但如果你问他：

“你工资多少？”——“很清楚”；

“你一个月休息几天？”——“ 很清楚” ；

“你做了什么不该做的可能会被干掉？”——“很清楚” ；

“你要做的这个岗位有哪些注意事项？”——“很清楚”……

海底捞认为培训的关键在于“人性”，他们只会关心：

“我一个月能赚多少钱？”

“我年底能带多少钱回家？”

“我娃上学的时候能不能交得起学费？”

所以培训讲的再多很可能都是“白讲”，因为给基层员工培训这些东西天生就是“反人性”的。

基层员工对于前者那些根本就不会关心。

海底捞培训分为“内训”和“体系”两个部分。

Part1：内训。

内训不讲文化价值观、不讲高绩效经理人……

按岗位逻辑拆分，围绕一个一个的岗位逻辑去嵌入一层一层的业务内容，详细讲解“这个活怎么干”。

“这个活怎么干”包括：窗帘怎么装、怎么洗？消毒水怎么配？羊肉机怎么切、怎么维护？收银怎么核销、怎么对账？门迎的业务流程是什么？传菜的业务流程是什么？

在海底捞内有3060门线上的内训视频课程，有近2000门都是纯业务指导。

Part2：体系。

体系是指线上线下一体化的培训体系。

（体系构建详细见下文:第二维度：用户视角的五色卡培训应用）

2、绩效考核

海底捞认为：在公司变革期，抓手在于组织调整和绩效考核；在公司常态运营期的抓手只在绩效考核，因此绩效考核非常重要。

（1）绩效考核的目的

绩效考核不是用来扣员工工资的.

①为了保证客户满意度（最重要的目的），不是老板满意度；

②为了发现问题、解决问题；

③为了帮助员工的成长（以考代培），通过考核暴露员工的问题，帮助他解决掉，他的能力就能提升。

（2）绩效考核的底层逻辑

建立企业内部鲜明的PK机制和PK文化，将员工分为三六九等；树立正面和反面标杆，树立完标杆后用薪酬和升迁机制去匹配。

（3）绩效考核的常见误区？

海底捞对绩效考核的勘误策略

①问题：谁来定指标和谁来考核？

误区：HR定、HR考

海底捞的做法：业务部门和员工本人一起定，即考核和被考核的人一起定；

原因：老板、管理者肯定希望指标越高越好，员工、被管理者肯定是希望指标越低越好，这是个永恒的博弈。

②问题：用什么方法来考核？

误区1：360度评估。360考出来的通常是“老好人”，但能力强的人不一定；（360建议只作为干部选拔时的参考）

误区2：结果法。如直接根据门店经营额多少、利润多少来衡量绩效高低，海底捞认为这不是考核指标，而是奖金分配方案，并不能反映门店真实的绩效高低。

海底捞的做法：考核过程指标的达成。

③问题：绩效打分和排名的方式？

误区：相马制，即以绝对分值的形式进行评价，将员工的绩效得分换算成A/B/C，或优/良/中/差等级，缺点是在同样等级内，无法分辨员工的绩效高低，起不到充分的刺激作用。

海底捞的做法：赛马制，即以正态分布的形式，将员工进行强制排名，实现真正员工间的PK。

④问题：考核的方式和内容是长久不变的？

误区：几年都没有变化。

海底捞的做法：不同阶段战略需解决不同的问题，指标内容和权重需要不断调整。不要过于担心考核变化导致之前的问题再次恢复，而是要用考核帮助员工养成好的习惯。

⑤问题：考核的依据究竟是什么？

误区：培训资料、公司制度、考核方案混为一谈

海底捞的做法：

A考核方案越简单越好，最好两三句话就能讲明白，一切围绕的过程和结果指标；

B培训资料越详细越好，详细到一个傻瓜都能看明白，关注的是过程和方法

C公司制度是一个企业的法律体系，例如薪酬制度、干部升迁制度、员工行为红线等。

【案例1】：海底捞收台员考核管理

收台员的考核方案：3分钟内完成收台、桌面地面无水、锅圈整洁；

收台员的培训资料：详细地描述每一个业务链条的细节，例如：擦桌子的步骤1/2/3、清洗锅圈的步骤1/2/3。（有详细的操作手册和视频教程）

培训资料为员工提供完成工作的参考方法，但其实可能也鼓励有更好的方法。

考核方案关注过程有没有做到位，关注结果是否达成，而不是有没有按培训方法做。

【案例2】：海底捞洗手间管理考核

海底捞对清理洗手间的考核要求是：无论何时抽查，纸篓不能漫出来、小便池整洁、地面干净。

培训资料会告诉你观察人流量，高峰期时两分钟需要进去一次，低峰期可以10分钟进去一次。

很多企业就在洗手间后面加块板，板上面一张EXCEL表，要求15分钟进去打个勾，管理人员就每周收一次看勾有没有打满。

这实际把管理彻底做反了，表格其实只是一个辅助的记忆手段而已，只是一个工具，不是管理的目的和本质。

考核就是看结果（即：无论何时抽查，纸篓不能漫出来、小便池整洁、地面干净）

【案例3】：海底捞对人性化服务的考核管理

有几项我们都很熟悉的餐厅人性化服务，例如给顾客手机套防油袋、给顾客饮料续杯必须保证不空杯……之前海底捞也曾经把这些放到KPI指标里。

但放到KPI里之后就完蛋了：

顾客吃饭想用手机，但旁边服务员一直在哀求：

“哥，把你手机套上吧”

“谢谢，不用”

“哥，把你手机套上吧”

“谢谢，不用”

……

但最后还是趁顾客一个不留神，给把手机给套上了。

倒豆浆也是一样，客户已经表示不需要了，但一定想办法要斟满。

慢慢这类人性化服务慢慢就取消了，仅作为一种服务技巧进行培训。

【案例4】：员工吃单、飞单该怎么考核

某员工吃单、飞单，很多公司在发现这种情况的时候考虑的是怎么在他的绩效里减分。

海底捞认为：他触碰的是公司的法律体系，跟绩效考核没有半毛钱关系，该辞退辞退，该走人走人。

不能让培训替代考核点，培训是把每一个业务链条的细节描述的尽可能清楚，而考核就是抓几项关键点。

⑥问题：考核结果和薪酬激励如何匹配？

餐厅服务员管理有一种很常见的现象：甲是一名20多岁的小姑娘，非常勤勉热情，同一时间段能把6张桌子照顾的很好；而乙是一名老大姐，天天磨洋工，同一时间就看两张桌子。但餐厅的老板给两个员工都发3500一个月的工资。

时间久了，必然的结果是：甲干的越来越差，乙干的还会更差。因为甲会想：凭啥？

也可能餐厅老板会做一点点差异化的区分，让甲多拿50块一个月，但结果并没有什么差别，因为两个人都不care。

误区：考核与薪资不匹配或者匹配不明显，好员工和坏员工拿一样钱，时间久了后好员工一定会变成坏员工。

海底捞的做法：

一是通过薪酬去进行短期匹配。各个岗位都应该底薪+绩效，通过绩效来拉开差距，差距必须大到能刺痛每个人。或者就是计件工资，甲看6张桌子，乙看2张桌子，那甲的工资就应该是乙的3倍。

二是通过升迁和淘汰机制去进行长期匹配。甲看6张可能很快就是领班了，而乙看2张可能就要被淘汰去后厨洗碗。

维度二：从用户的视角（管理的纵轴）看如何进行组织赋能？

1、分析企业的哪些因素会影响顾客二次选择。

一次选择通常是靠营销，二次选择则要靠企业的经营能力、靠企业的管理基本功、靠企业的基础设施。

海底捞通过数据分析出影响顾客二次选择的最重要影响因素由5个维度构成：

①口味（例如川式火锅还是牛油火锅）

②出品（出品时间、质量、分量、配比等达不达标）

③服务

④环境卫生

⑤价格

2、理清这些影响因素责和权的问题。

接下来海底捞要分清5个影响因素中，哪些是由一线的员工决定的？哪些是由一线的管理者决定的？哪些是由老板决定的？

把一线员工和一线管理者决定不了的因素给剃掉：

①口味是老板选择的跑道，他们决定不了；

②定价权，他们决定不了；

③环境的硬件部分（VI、动线），他们也决定不了。

他们能决定的最后只剩下3件事：①出品、②服务、③卫生环境

另外，海底捞在这3点之外又加了2点消费者可能不会直接感知的影响要素：

①安全（人身安全、食品安全，例如食物有没有过期变质的情况），

②设施设备维护（例如餐具是否有破口、灯具是否有不亮的等。）

3、形成基层员工听得懂的考核维度。

上述5点就形成了海底捞经典的五色卡管理体系：用5种颜色去区分5个考核维度。

这么做的原因就是海底捞终端员工普遍知识文化水平不高，给他讲SOP、SQC听不懂。

而有五色卡之后就可以围绕“人性”，用基层员工听得懂的话，来用这5个维度来对他的工作要点进行拆解。

海底捞五色卡的设计逻辑

有的岗位如前厅服务员，他的工作维度中不包括出品（黄卡），但一定会包含其他4个维度：服务怎样算做到位？环境卫生要达到怎样的水平才算合格？设备设施要维护哪些不出问题？……

其他岗位同理，有可能是三色卡，有可能是八色卡。

4、五色卡如何运用？

（1）应用为建立培训体系的逻辑

海底捞门店有42个岗位（门迎、传菜、递毛巾、扯面……），3000多个线上视频教程听起来很多，但按岗位和五色卡维度划分之后会变得非常清晰，知识经验也就相应沉淀下来了。

建培训体系有3个底层的逻辑：

①最好的信息传递是点到点的

任何高层的管理者肯定都不会相信自己说的一句话经过20个人传出去，下面员工会做成什么样。

最好的信息传递是点到点的，所以必须把培训实现线上化。

②最好的学习方式是现用现学的

作为一个门店员工，当他想了解公司对于“切羊肉”的操作方法或者经验时，如果你让他登录一系列的账号密码或者去翻纸质文档，他肯定不乐意。

最好的方式就是我今天躺在床上，突然想看怎么切羊肉，然后我立马就可以翻出手机去看，它最好就是个3分钟的短视频。

PS. 海底捞划分42岗位，不是为了找42组人去干，恰恰是为了鼓励“一人多专”、“一岗多能”，让能力强的员工去承担更多、帮他打地基，否则口头上鼓励一人多岗是没有逻辑的。

③线上学习的效率是线下无可比拟的

如果培训不能通过线上去完成，线下相应就需要更多的时间、场地、人、成本。

小结：正是培训的标准化、数字化为海底捞的人才储备打下了基础。

今年海底捞要在全球开300家店，很多人感觉不可思议，但实际上太正常了。

因为一头有几十亿的资金在账上、一头是可复制的商业模型和管理模型已经很成熟了，一头是有1000多个获得店长从业资格的储备店长在那排着队等着上岗。

（2）应用为建立考核体系的逻辑

海底捞如何评判一个店长管理能力？不看营业额，不看利润，只看他的管理过程，即五色卡做的怎么样？

即使一个店长一年可以创造2000万的利润，但五色卡做的一塌糊涂，仍然可能被干掉。

为什么海底捞这样制定考核逻辑？

因为作为一个店长，他只能决定五色卡上的这些因素，别的他都决定不了。

——营业额、利润都是间接结果，即使做得好也有可能是公司选址、品牌的结果，不是店长做出来的。

（3）形成决策层的思维方式

决策层经常会说：“我认为……我们应该……”

但对不起，往往的结果都是“你以为的只是你以为”，别人并不一定这么想。

案例1：

笔者曾与跟一个餐饮企业的老板一起去这家公司的餐厅吃饭。

其中一个小炒肉，老板发现餐厅的主厨收油没有收好，就把主厨喊来骂了一顿。而笔者根本没有吃出来，反而觉得其实还挺好吃的。

但整个午餐过程笔者吃的并不爽，因为餐厅的地面很粘脚，桌布也不干净，自己穿的白色长袖衬衫全程不敢碰到桌面上。

顾客不会因为一个点做到120分而满意，而会因为一个点的极其不满意而再也不来了。

案例2：

北京某海底捞1km外，开了一家多名明星合伙开的网红火锅店。海底捞的团队去看它是否会成为对手。

首先从商业模式、内部环境动线来看，这家网红店做的都很好。但从五色卡5个维度来看，卫生、出品、服务都一塌糊涂，海底捞回来就将它从竞争对手的名单中剔除了，后来不久这家网红店也就关掉了。

所以，要培养决策层综合把控各关键维度的全局意识，在某一维度的优秀拯救不了另一维度的不合格。

维度三：从最优作战单元Leader的薪酬体系看如何组织赋能

海底捞走到今天，海底捞认为自身最重要、最核心的资产就是全球的这600个店长。

在其他地方管理的短板，短时间内都可以用钱来解决，但这600个店长短时间是找不来的，必须通过时间和经验去累加。

因此，海底捞所有的“游戏规则”都是围绕店长去设计的。

换言之，对老板张勇来说，只有这600个店长是他的客户，其他人都不是老板的客户。

从而，店长的薪酬体系就非常重要。

1、海底捞店长的薪酬构成

构成很简单：底薪+分红。

底薪基本是定额，比如说是20000；

分红是所管门店该摊销摊销、该核算核算，最后算下来纯利润的一个百分比。

分红占据收入的大头，按月度进行兑现。

2、为什么采取底薪+分红，而不是考核销售、利润？

目的是将店长个人利益与门店经营结果进行捆绑，直接加到薪酬体系里。

如果单独考核营业额、利润，考核完必然还要ABC等级，评完ABC等级再跟薪酬挂钩。

整个过程必然导致：店长的精力都用来争辩吐槽考核合不合理、找客观理由，最后没人理睬这个考核。

与其这样还不如简单粗暴一点，让店长真正关注他的损耗和营收。

3、分红的百分比是怎么来的？

百分之几不重要，百分之几怎么来的很重要！

百分之几是根据公司想让店长赚到多少钱，再根据海底捞当下的利润水平，倒推出来。

海底捞认为：一定不要先算公司多少钱，再看给员工多少钱；一定要先算员工的账，再算公司的账。

从人性上讲，公司赚不赚钱是老板的事情，与员工没有关系。

海底捞目标让店长平均赚到5万元/月左右，背后如何实现，基于下面这样的逻辑：

假如老李是海底捞一个优秀的店长，一定有两种情况：

①老李在海底捞攒了几年钱以后，100%会考虑自己出去开家火锅店，但同时老李也会算自己的投资回报比和风险；当他感觉自己挣不了比在海底捞高很多的钱，还要冒这么大风险的时候，就会打消这个念头。

②对于像老李这样优秀的店长，一定会有隔壁老王想来挖他。所以我们要考虑竞争对手会愿意花多大的代价来挖我一个店长。

以此两点来倒推我们店长的收入和分红百分比，使之在市场上有竞争力。

4、通过徒子徒孙分润，解决组织可持续发展的问题，进一步完善闭环。

（1）分润的目的：把“培养人”嵌入到整个管理闭环当中。

案例：

场景①：老李本来是上海五角场店的店长，业绩非常突出，收入很稳定；公司计划在金桥再开一家新店，希望老李过去做店长。老李肯定100%不愿意去，并会找一万个理由推脱……

场景②：公司拿老李没办法，转而进攻老李的副店长小刘；老李可能迫于组织的淫威，勉强答应，但肯定内心也是不愿意的……

场景③：公司由于要筹建金桥店，要求现有上海各个门店每家抽调5个人前去支援；老李肯定拍着胸脯说：“领导你放心，我派5名最优秀的员工去”。但实际上肯定是他不想要的5个坏分子……

（2）分润的方法

解决一个问题靠的是机制，机制后面立即跟上的就是利益解决方案。

海底捞分润模型

分润简单概括就是，通过让店长除了获得自己的分润，还能获得徒弟店、徒孙店的分润。分润门店不限数量，但最多关联三代，徒子徒孙店多的店长月收入可以达到40万，从根源上解决上述问题。

有了这样一个机制之后，所有店长都会想尽办法去帮忙筹建新店。从公司角度制定游戏规则的角度，被分走的利润可控（由于最多关联三代，所以最多分走5%），并不会因为徒子徒孙过多而过度损伤利润。

事实上这套机制本质上参考了直销行业安利、玫琳凯等公司的激励模式。

5、店长绩效考核与薪酬的关联关系

门店当下收入的好坏决定他当下的收入，基于绩效的客户满意度决定他未来的收入。

服务质量评级与店长的分润收入有很大关系

如果自己的店五色卡评成A级，才有机会拓店的。

如果自己的店五色卡评为C级，则失去所有分润，甚至可能被公司干掉；

如果徒子徒孙店有被评C的，则该店不参加分润，不影响参加别的店的分润。

因此每个店长必须努力保证自己的店不被评为C，来确保持续的高收入；同时从公司角度避免因分店分润过多，导致店长自己的店经营质量下降。

6、随公司不同战略阶段调整分润结构

根据公司不同发展阶段，海底捞会灵活调整徒子徒孙店的分润比例，以及A/B/C等级的发牌数量。

案例：

分润比例和发牌标准类似于央行通过利率杠杆来调节市场

战略收缩期，A的发牌数少，相应开店的机会就少；相应自己点的分红比例高，店长想的都是先守住自己的店；

战略扩张期，A的发牌量变多了，而徒子徒孙店的分润比例也提高了，店长都会愿意去拓店。

维度四：从可复制的管理单位（门店内部的管理结构和模型）视角如何组织赋能？

海底捞认为连锁就是“可复制的商业模型”+“可复制的管理模型”。海底捞门店管理架构为：

海底捞门店管理架构

海底捞单店规模约3000-4000万，单店面积约1000平方左右，员工140-150人左右。

具体组织设计的要素：

1、层级越少越好。

2、岗位很重要。

海底捞门店一共包括了42个岗位，一定要把岗位的逻辑提炼出来；

让岗位像工作站一样，为的就是可以一人多岗，充分激发组织潜能。

3、岗位分级特点。

（1）42个岗位进一步分为“高级/中级/初级”岗位。

注意是：高级岗位，不是高级员工；岗位是固定的，人是流动的。

员工可能上午做高级岗位的工作，下午做中级岗位的工作，做哪个岗位就拿哪个岗位的薪资。

高级岗位主要是：

①很难学的、技术类的（比如中餐主灶、片鱼的）

②跟钱相关的（收银、收货验货的）

③跟客户体验（服务员）相关的

（2）岗位定性是一个动态的变化过程，海底捞会根据各岗位不同阶段产生的价值和效果来进行定性。

海底捞有个岗位是上完厕所给客户递手纸的，刚开始的时候顾客对此感受非常好，传播效应也很高，该岗位就设置成了高级岗位，但后来一段时间顾客对此渐渐习惯，需求量也下降，该岗位也随之调整到初级岗位。

岗位定级也可以根据客户关注的触点进行动态调整，刻意提炼出部分高级岗位，来打造差异化的服务体验。例如美甲、扯面等

4、配备适合的薪酬体系

海底捞全国初级岗位的平均月薪大概在4000元左右（包吃住），中级岗位平均在5000元左右（包吃住），高级岗位平均在6000元（包吃住）；领班大概是高级岗位的1.5倍，大堂大概是领班的1.5倍；

差距拉得足够开，对这个群体才有刺痛感，才有向上的动力，你才好跟他提要求。

5、上岗/晋升条件：

海底捞大部分做中级岗位的人还是希望去做高级岗位、赚高工资，但晋升需要3个条件：

条件①：现在岗位干的足够优秀，店长及管理层认可即可（干货利索、听话）。

条件②：岗位认证通过。先学会了，拿到岗位资格从业认证，再上岗。

条件③：等待。拿到岗位从业资格只能说明你是个萝卜，必须等待“坑”（岗位空缺）。

所有的薪资待遇体系跟着岗位走，不跟着人走。

6、轻认证、重复核

轻认证：技能认证的权利原则上下放给店长，店长认可即算具备一门技能认证；

重负荷：海底捞大学在员工晋升时（员工升领班、领班升大堂、大堂升店长），要抽查复核员工的掌握情况，如果复核不合格则回炉重新学习，因此培训的主力其实是在店长。

7、升迁的逻辑

掌握的岗位技能数越多，升迁的可能性越大，对领班/大堂层级/店长层级有掌握岗位技能数的要求。

高级岗位要想晋升为领班，必须具备5个高级岗位的从业资格；

领班要想成为大堂层级，至少要会10个高级岗位的从业资格；

大堂层级要想晋升店长，必须42个岗位都得会。

8、重会，不重精

“会”是指做过且知道核心的流程和节点，但不需要每天都做，“会”的目的是防止被怼/被忽悠。

以传菜员为例：做传菜员一开始最难的环节是记桌号，传菜员的“会”是指能准确把菜传到位，“精”是指能左手一个托盘，右手一个托盘，传出花样。

做店长会传菜的目的是：以后在选址开店时，对门店的动线布局就有感觉了，自己没做过，培训100遍也没用。

9、裂变条件

海底捞门店获得拓店资格必须满足以下三个条件：

①大堂层级至少有一个人有店长从业资格证；（你要先带出你的梯队）

②门店在一个考核周期内被评为A；（业绩要说得过去）

③有新店店址；（员工自己也要对新店有信心）

对于新店来说，老店的大堂层级去做新店长，领班层级的一部分人去做大堂经理，最终结果可以说是皆大欢喜：

①老店给新店补充的人永远都是最好的；

②老店核心骨干几乎都有晋升的机会，保持了店面员工的稳定性。公司需要补充的只是基层员工，并能保持内部员工的持续培养；

③结合分润机制的刺激，对店长来说，有更多徒子徒孙店进行分润。

10、淘汰机制

海底捞对多次评为C的门店会进行淘汰，淘汰的不仅是店长，而是淘汰该门店整套管理班子，该办法一方面能为新店长创造更好的管理环境，另一方面也促进店面员工的团结一致。

同时，新店长有权利决定是否返聘被淘汰的员工，变成自己的人，实际情况是大堂/领班层级的人被淘汰后，会变得非常抢手（因为别的店有拓店需求，需要吸纳补充），而被淘汰的店长则会调回总部，重新考察学习，由COO决定是否重新给予机会。

维度五：从集团/公司视野（以事为颗粒度，高度市场化）看如何赋能？

海底捞相当于是一个虚拟的集团，集团总部其实是一个决策委员会，人员和岗位的分工都是围绕事情来转，弱化职能部门的设置。

海底捞旗下各组织单元实行高度市场化，以甲乙方的关系进行相互交易：

海底捞阿米巴背后的组织逻辑

1、部分关键部门职责说明

（1）虚拟的核心权力机构：总经理办公会（总经办）

①组织形态：除董事长外没有固定成员，参会成员随议题变化而变化。

②组织职能：

第一，解决多头管理的问题；公司越来越大，部门越来越多，每个部门都觉得自己的事更重要，门店往往会同时收到来自各条线的各种需求，由总经办来协调。

第二，控制整体的工作节奏；一个周期内公司能做的事情是有限的，各个部门都认为自己的事情最重要最急切，由总经办来充当节拍器。

（2）内部第三方监管机构：稽查部、安全部:

稽查部、安全部，只对决策委员会负责。

①稽查部：纪委，内部查受贿腐败等，如查处高管违规将获巨额奖励；

②安全部：统筹管理集团内部的食品安全、人身安全等工作。

安全部下设三级组织：

——门店安全员（兼职，日常加岗位津贴，协助店长工作）

——运营线下的安全管理部（仅对门店内安全工作进行统筹管理）——

——集团安全部（从集团层面对源头供应商进行安全监管。）

（3）企业商学院：海底捞大学

海大是海底捞人才的出口，不是HR体系的培训部门还是一个海底捞最重要的赋能机构和干部管理权力机构，具体包括三层角色：

第一层，组织部：干部认证，干部必须经过海底捞大学的培训认证才能晋升店长，；

第二层，教育部：编写教育大纲和配置教育资源，梳理各个岗位的SOP、制作培训教材及视频教程。

第三层，宣传部：负责对内宣传工作，宣传内部流程、政策变更、奖罚情况等。

2、乙方组织的搭建

基于市场化将企业内部偏事务性和服务性的组织调整为乙方组织，为的是提高组织效率和减少沟通壁垒。

具体组织变革需要解决以下4个问题：

（1）搞清楚乙方组织要干啥？帮助集团解决什么问题？

（2）搞清楚乙方的必要合理性

（3）测算乙方新组织的工作量

（4）明确内部定价规则，适当引入外部竞争。

海底捞内部以“事儿”为组织颗粒度，哪些“事儿”由哪个组织负责，而不是以岗位或部门为最小颗粒度。能不设部门的就不设部门，部门的负责人能兼职的全部兼职。

海底捞认为少一个部门就少一个老大，少一个老大就少一个山头，少一个山头就少一层扯皮。

3、乙方组织的应用示例

（1）同样的人在不同业务场景，业务角色不一样。

组织变革后，海底捞CFO参加并购等集团重大决策时，在集团内部作为甲方角色存在；如果只是出报表、做核算等场景，在集团内部作为乙方角色存在，提供服务、接受竞争、获得收益，同时享有充分的自主经营权，可以自己去租高星级写字楼，也可以随意找外部咨询公司。

（2）精简不必要的组织

组织变革后，海底捞原先的大区、小区总经理工作变得虚化，只剩下“上传下达”一类的工作，自然而然这层管理机构也就撤销。

原来的大区总或者往上走去协助高层做职能性工作，或者往下走去做店长。返回搜狐，查看更多