猪八戒网有百万服务商正在出售服务，为企业、公共机构和个人提供定制化的解决方案，将创意、智慧、技能转化为商业价值和社会价值。此类平台的兴起在改变着人力资源雇佣模式。

趋势二

人工成本上涨 vs人力资源战略的调整

由于制造业人工成本的不断上涨，中国的制造成本已经和美国差异不大，目前正处于人类史上最大规模的产业人口迁徙，面临巨大压力，制造业的工作机会正在大量丧失。人工成本上涨的原因主要有以下几个方面：

1. 劳动力再生产成本的增长：国家全面放开二孩政策已经实施近三年，但人口增加的比例非常有限。

2. 使用农民工机会成本增加：由于城镇化的家居和农村收入的提升，企业获取大量低廉农民工劳动力成本的时代已经成为历史。

3. 健全法律法规保障劳动者报酬合理上升：2019年起五险由税务部门足额征收就是一个体现，对于以前未足额缴纳社保的大量民企来说，人工成本降幅大幅增加。

4. 人口供给关系的变化，老龄化已成为必然趋势：目前是九亿人赡养五亿老人，二十年后是五亿劳动人口养育九亿老人。

5. 以人为本的经济发展目的，人民对美好生活的向往直接体现就是工资的上涨，福利的提升。

组织需要根据这些变化灵活调整人力资源战略，这里提供三个主要意见，首先考虑用工方式的改变，将临时性、辅助性、可替代性的岗位工作尽量外包或考虑使用机器人及人工智能等加以代替。

其次加强人工成本管理的意识，努力再造或优化企业业务流程，合理定编定岗, 减少人员浪费。

最后，积极推广应用新技术、新工艺、新方法，严格培训考核, 提高人均产出，用最少的人工成本创造最大的产出。

那么，未来的人力资源管理也可以将职能外包给专业公司或第三方机构去做，可以外包的职能显示如下图，组织可以根据目前人力资源发展阶段逐步考虑。

趋势三

人力资源管理组织形式变革趋势

对于整体组织而言，由传统组织形态转型为敏捷组织，这是组织转型的趋势，无论是海尔的“小微组织”、韩都衣舍的“小组制运营”，华为的“班长战争”让听得见炮火的人决策等本质上都是为了转型为敏捷组织。

（点击查看：人人都是CEO——打造让企业利润翻倍的“组织裂变系统”）

以下为由职能制组织转型为敏捷组织的项目案例，供组织领导者和HR负责人参考。

传统组织与敏捷型组织的区分，敏捷组织的构成要素：

敏捷组织主要具有以下几个特点：

一、组织架构体系（O）：强调组织扁平、权责利下放与总部赋能。构建稳定的总部赋能平台，包括业务赋能平台和职能共享平台，同时打造灵活的业务单元。

二、绩效激励体系（I）：在绩效管理上，通过增加员工自主性、提供更频繁、直接多样的绩效反馈来时刻跟进外部环境的变化。在激励上构建“短中长结合、物质+精神+职业发展”相结合的体系。

三、人才发展体系（D）：通过科学的人才发展体系为敏捷组织构建输送有自驱力、能信任、有韧性的人才支撑。

四、企业文化体系（C）：建立高度共享价值观为敏捷转型提供指引，并通过具体的工作环境设计与氛围营造，增进互信共享，点燃员工激情。

伴随着敏捷组织的，人力资源组织必然需要转型，目前比较主流的是人力资源三支柱模型。三支柱中HRCOE负责顶层体系设计，HRBP负责业务协同，HRSSC则是共享服务中心。针对不同业务板块的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。

我们来看腾讯公司HR三支柱的案例。

趋势四

辩证地看待岗位绩效管理模式，全面薪酬理念广泛应用

目前组织大多采用的薪酬模式是岗位绩效工资制，部分国有企业和事业单位还在采用更传统职务工资制。岗位绩效工资制有个缺点就是很难突破宽带薪酬带宽的限制，不利于吸引行业最优秀的人才加盟组织。

企业在执行岗位绩效工资制时还有可能犯一下错误：

一、没有根据企业战略和发展阶段区分薪酬策略，导致企业薪酬平均化分配的趋势，这一点在国有企业最为典型。

二、集团性企业没有根据不同下属企业管控模式的差异区分企业薪酬策略，导致不同业务单位发展受到瓶颈。

三、绩效考核体系有缺陷导致绩效工资分配变形，最终影响岗位绩效工资制激励效果的发挥。

四、福利体系设计一刀切或很少体现，没有根据不同员工的需求差异化，导致福利体系对员工的激励作用大大减弱。

针对这些问题，提供以下工资模式补充企业岗位绩效工资制，倡导全面薪酬理念。以下是几种典型的补充薪酬模式。

趋势五

绩效管理新趋势，关注焦点从“目标” 向“成效”过渡

现有组织的绩效考核模式以BSC和KPI考核模式为主，本质上就是企业战略目标的逐层分解，最终落实到部门和岗位。这种模式在很多组织中的运行效果并不好，最终考核要么走形式，为了考核而考核，要么企业干脆认为考核起到负向作用。

现在很多高科技互联网企业都是使用OKR考核模式，OKR是中文是目标与关键成果法，由因特尔公司原传奇首席执行官安迪·格鲁夫创立，它能够帮助公司让整个组织都朝着共同的重要事项努力。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。

OKR目前在国内企业应用的案例还比较少见，但是相信在未来十年将会有越来越多的创新型组织、独角兽公司和技术研发团队使用，在互联网时代外部环境变化巨大的情况下，过去基于稳定环境为基础的绩效考核模式必然发生巨大变化。

趋势六

职业发展新趋势-多重职业发展方向

“斜杠青年”的出现，越来越多的年轻人不再满足“专一职业”这种无聊的生活方式，而是开始选择一种能够拥有多重职业和多重身份的多元生活。这些人被称为“斜杠青年”。

“斜杠青年”的产生基于以下几个重要社会趋势。一是服务业的不断发展；二是知识和创造力才是生产力；三是对知识的渴望与崇拜。

所以打通年轻员工多重职业发展通道，已经成为摆在组织面前刻不容缓的需要，七成（72%）中国雇员欲五年内转换职业方向（转换行业、专业及公司），高于美国48%及全球57%。转换职业方向的前五大原因：追求高薪（32%）、工作与生活平衡（30%）、行业下滑（11%）、不满现有管理水平（14%）、个人兴趣（9%）。

企业打通员工职业发展通道需要经历一下四个环节，一是通道与序列划分；二是各通道层级划分；三是通道之间整体平衡，比如华为公司研发人员可以拿到集团副总裁的待遇；四是设定符合行业及企业特点的任职资格标准，建立职业发展制度。

我们以腾讯公司为例说明：腾讯专业通道由6个大级及18个小级组成，为员工提供了宽广的职业发展空间。同时，实行一年两次的晋升评价，评定周期短、晋升速度快，激励及时性效果显著。

专业等级评价标准设计有利于初级人员快速晋升以及保证高级人员的综合素质。同时为了规避制度过于刚性，充分体现实用导向，若员工对企业做出重大贡献，则硬性条件的要求可以适度降低。

趋势七

人力资源大数据应用，整体职能的数据化转型

传统人力资源很多决策都是基于定性，然而进入大数据时代，人力资源绝对必须向基于数据转型。组织建立大数据人力资源云平台可以将人力资源管理工作从繁琐的事务性工作和日常管理上解脱出来。

通过云平台实现科学系统的体系设计，贯穿人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系整个流程，并提供强大数据支撑功能实现现人员管理流程电子化、自动化，提高企业招聘规范性和流程化管理效率。我们以招聘版块为例进行说明。

结语

综上所述，未来十年，组织人力资源管理将会发生重要的转型及变革，人力资源作为战略支撑的重要作用将进一步得到体现，越来越多的组织将需要设立CHO岗位，将HRD升级为CHO就是为了提升人力资源管理在整个组织中的作用。在可以预见的将来，企业CEO的接班人中CHO所占比例也会越来越多，人力资源和战略运营和业务发展的紧密结合，将会是未来人力资源整体的发展趋势。

2019年是一个全新的时代，外部环境复杂、多变、模糊且充满不确定性，“蝴蝶效应”越发明显，任何企业都无法独善其身，面临各种挑战，组织如何持续发展？如何管理？是困扰每一位企业领导人的难题。

一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。企业要想长久发展，依靠企业自身的能力成长下去，必须要通过提升组织能力为目标的变革。这就要求企业不断提升组织竞争力，适时进行组织转型，以防被新的企业干掉。

企业需要化身裂变出更多小个体去灵活地作战，洞察市场变化，了解用户需求，把握未来趋势，才能使组织敏捷、充满活力。

为了帮助更多企业提升组织能力与效率，了解组织发展趋势，探索企业小微化、平台化转型变革路径，人力资源整合与组织裂变实战专家梁伟权老师独家推出2019年全新力作课程：

课程中，梁伟权老师将以海尔的组织变革为主要剖析对象，为你揭秘十年来海尔是如何颠覆组织的？如何在时代变革的不断冲击下立于不败之地？七万人的庞大体系如何进行自我革新？如何从一个封闭的科层组织转型为一个开放的创业平台、自演进的生态系统？

除了海尔以外，梁伟权老师还将讲解京瓷阿米巴、小米、腾讯、华为、韩都衣舍、芬尼科技等企业案例，让你能了解到不同行业不同企业是如何“拆掉公司，组织裂变，化成小微”，用建立平台组织来运营人才的，以及如何利用2019年最新的小微企业税收优惠政策，让组织小微化的企业成本大幅降低，实现税负优化，为企业组织变革创造条件、添砖加瓦。

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