VUCA时代，企业的发展变成了一场路径不明的马拉松赛跑，大家都在不确定性中探索，如果业务发展的速度超过人才的发展速速，必定会让企业力不从心，从而丧失竞争力。因此，组织的学习能力一定要强，人才培养最大的变化就要从“常规培养模式”切换成“加速培养模式”。

相信很多公司也遇到这种情况，一块业务呈现颓势，或者一块新的业务机会就在眼前，但是由于缺乏“领导人物”，很多公司束手无策，这是什么原因？因为大多数的人才培养模式是按部就班，惯性在自己的舒适圈内暖慢成长，大部分公司缺乏系统规划，导致人才都在一个职能领域一条线成长起来，就会造成“专长”有余，“帅才”不足，韩非子曾经说过，猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡。古往今来，将才良相大都经历过艰苦环境的磨练，越是艰苦的环境，越能磨练干部的品质，考验干部的毅力，在这一点上可以向我党干部培养和民营代表企业华为公司学习。

如何加速队伍成长？这意味着在组织中，相马和赛马两种手段都要结合使用，既要学习伯乐的相马精神，精心挑选千里马，重点培养，又要创造公平的赛马机制，给“黑马”营造脱颖而出的机会。

所以，在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：

一是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。通过人才盘点可以在组织内囤积大量看人很准的高手，帮助高潜人才制定发展计划，可以让管理人员对人才评价的言语达成一致，提升管理者识人用人培养人的水平。

二是用对培养方法，成人学习有一个721学习法则，即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用，可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围，工作复杂轮岗机会，不断挑战他们的舒适区，真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力，从而加速成长。

那么如何通过人才盘点和恰当的培养方式加速队伍成长？下面就通过一个具体的案例给大家分享下：

项目背景

随着时代的快速发展和变化，尤其是VUCA时代，易变性、不确定性、复杂性和模糊性都使得企业在外部环境中，受到巨大挑战，即使是传统的地产行业所受到的冲击也是极大的。地产行业因政策的限制出现了下行态势，房企普遍感受到了凛冽寒意。不少开发者选择了“旅游+地产”模式。

旅游行业持续火热，地产行业寒意凛冽，加上自然旅游资源开发殆尽，文化旅游诉求不断提升，复杂多变的大环境要求“文化+旅游+城镇化”新模式下的产业结构能够快速调整人才结构、降本增效、推动人才跨界流动、储备高质量的专业及管理人才。持续新鲜血液是企业活性的关键！

这就需要对公司内高素质、年轻化为主的人才进行识别、培养、赋能、留任，为员工提供明确的职业发展通道与职业发展机会，同时为公司打造能支撑战略发展的人才。

结合人才发展现状，公司层面面临着“培养不足，人才缺口大”的现状；在培养方向上需注重人才的多元化发展，同时兼顾部门融合的附加效应。具体而言，聚焦以下2项关键措施：

1、多元化发展人才：增加专业型人才和复合型人才的培养发展，以满足景区、商业、文旅、产业园、物业、酒店等多元化商业结构。

2、补齐人才缺口：市场综合型人才供应不足，加上公司内部人才培养体系还不够完善，导致人才输出特别是管理人才的输出跟不上公司快速发展的要求。

结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。

第一步就是建立人才标准体系。人才标准体系，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，为后续人才的“选、育、用、留”工作打好坚实基础。

如何建立人才标准

那么如何建立人才标准呢？益才将模型构建的方法分成两类：传统建模和敏捷建模。而传统建模是包括战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等。

1、传统建模

传统建模有一套成熟的模型构建流程，需要在建模前期进行大量的宣导和案例搜集，需要投入大量的人力、财力以及时间，但是构建的模型精细程度相对较高，非常多的能力模型应用相对完善的公司选用了传统建模的方式。

传统建模流程：

传统建模从数据调研分析开始到模型校验阶段再到最后的成果汇编阶段。

2、敏捷建模

敏捷建模工作坊是构建胜任力标准的一种方法，通过将岗位需要的能力进行分类，制作成卡片的形式，以工作坊为载体，通过岗位人员敏捷共创，快速构建岗位的胜任力模型。

组建建模小组：

建模小组通常由中高层管理、人力资源部、高绩效员工及外部顾问四方组成，其中中高层管理者从战略和企业管理的角度给予建议，人力资源部从企业文化和对岗位理解的角度给予建议，高绩效员工从业务实操、经验的角度给予建议，外部顾问引导整个流程的运转并给出专业建议。

本次就结合了敏捷建模和传统访谈、战略文化演绎的方式确定了不同梯队的人才标准。

本次素质模型主要针对班子、总监、经理三个层级的管理后备人员展开，挖掘公司的核心竞争力，形成企业核心价值观，提炼以价值观为导向的素质与能力，明确3个梯队的人才标准体系。

绝大多数的选才失败，来源于缺乏相对清晰的人才标准，构建能力素质模型将高效助力精准选才；招人就像打靶，目标越清晰，越容易提高命中率。素质能力模型与岗位所需专业知识及技能共同构成了人才标准。

人才标准的建立之后，通过能力素质评估结果，发现短板，为员工制定有的放矢的培训与发展计划。另一方面能力素质评估结果可以帮助公司识别关键人才，并以此为基准，设置和实施培训计划。同时能力评估结果可以与绩效评估结果结合在一起，形成人才盘点九宫格。

03丨再续

卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。因此，人才梯队建设对企业的发展起着至关重要的作用。

本期的客户之声的人才标准篇就先介绍到这里，后面会陆续给大家展开本案例中人才选拔和人才发展是如何进行的。返回搜狐，查看更多

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