一. 人力成本的细分指标

以上计算的是医院人力成本总金额和各组成要素的金额，而在医院精细化运营中，要求人力资源工作者提供更为细分的人力成本指标，继而监测医院运营情况。这些指标包括：人均人力成本额、单位时间人力成本额、单位产品人力成本额、人力成本费用率、人力成本占总成本的比率、人均劳动效率等。

1.医院人均人力成本额 人均人力成本额是医院一段时间内，全部的人力资源成本平均分配到每名从业员工身上后，平均每名员工的人力成本额。人均人力成本额反映的是企业在某时期内，每聘用一名员工，需要负担的人力成本水平。

人均人力成本额=人力成本总额÷平均从业员工数

除了人均人力成本额之外，还可以计算人力成本的其他组成要素的人均分摊额，比如人均人力资源开发成本、人均人力资源使用成本等，计算方法和人均人力成本额原理相同。

人均人力资源开发成本=人力资源开发成本额÷平均从业员工数

人均人力资源使用成本=人力资源使用成本额÷平均从业员工数

2. 医院单位时间人力成本额

单位时间人力成本额指的是医院一段时间内，全部人力资源成本平均分配到每个单位时间上之后，每个单位时间的人力成本额。这里常用的单位时间可以是小时或者天。单位时间人力成本额可以计算全企业单位时间人力成本额，也可以计算人均单位时间人力成本额。

监测全年的该项指标，可以获取人力成本随时间的动态变化情况。

3. 医院单位产品人力成本额

单位产品人力成本额指的是医院一段时间内，全部人力资源成本平均分配到每个产品之后，每个产品的人力成本额。

单位产品人力成本额=人力成本总额÷完成的产品数量

既可以计算产成品的单位产品人力成本额，也可以计算半成品的单位产品人力成本额。

医院的产品可以是诊疗量，该指标可以很直观地反应医院该段时间内的诊疗效率。

4. 医院人力成本费用率

医院人力成本费用率又可以叫人力资源成本占营业收入的比重。人力成本费用率是衡量人力成本投入和收益水平的指标，也是衡量医院人力成本相对水平高低程度的重要指标。

人力成本费用率=人力成本÷营业收入×100%

大多数医院比较关注营业收入，有的医院也会关注增加值，这时候也可以用类似逻辑计算人力资源成本占增加值的比率，这个指标有时候也被称为劳动分配率。

增加值指的是医院在一段时期内从事经营活动或者提供劳务新创造的价值。人力资源成本属于医院新创造价值中的组成部分之一，是医院为新创造价值和利润必须付出的代价，同时也是医院将一部分新创造价值以直接或间接的方式分享给员工的全部支出。

人力资源成本占增加值的比率=人力成本总额÷增加值×100%

5. 医院人力成本占总成本比率

医院人力成本占总成本的比率是指人力成本在总成本中的占比情况，反映医院在某段时期的经营管理活动结束后，在人力资源方面付出的代价与医院经营管理活动付出的总体代价之间的关系。

人力成本占总成本比率=人力成本总额÷总成本额×100%

一般情况下，不能用人力成本占总成本比率直接判断医院人力资源管理水平的高低和医院人力资源管理质量。当医院人力资源管理成本总额不变的情况下，采取措施使其它成本有所降低，人力成本占总成本比率上升，说明其他成本管控能力有所提升。当医院人力资源管理成本总额增加或下降的情况下，人力成本占总成本比率会下降或上升，说明医院对人力成本的管控能力降低或提升。

6. 医院人均劳动效率

医院人均劳动效率是指每个员工创造的平均营业收入。这个指标能够反映员工为医院创造价值的能力。

人均劳动效率=营业收入÷员工数量

类似的指标还可以有人均毛利额和人均利润额，计算方法与计算人均劳动效率逻辑相同。

人均毛利额=毛利额÷员工数量

人均利润额=利润额÷员工数量

这 3 项指标已经超出人力成本的范畴，仅做补充，供了解。

公式汇总

二. 人力成本管控手段

合理管控医院人力成本，使之维持在合理的范围内，既能满足医院正向运营的要求，又能给医院留下更多的收支结余，是人力成本管控的重要目标。管控方法可以分为以下 5 点：

1. 正确认识医院人力资源成本控制与管理的内涵

对于医院的人力资源成本控制，应该健全完善管理体系，兼具科学性和合理性，要让人力资源发挥最高效益。首先要避免将人力成本当做固定成本来管理，应将其作为一种投资，只要投资运用得当，对于医院的运营有巨大的经济效益。而对于人力资源的挖掘，需要医院付出巨大的努力，尽可能做到收益大于投入。除此之外，要避免通过克扣职员的薪酬与福利来减少人力成本的支出，这种做法会加大职员的离职率，造成更大的损失。

2. 合理规划岗位和编制，提高工作效率

根据医院诊疗任务，调整岗位设置和员工数量，做好定岗定编工作，合理的安排职工，提高工作效率。比如，能力优秀的人才，应该获得较高的、可以让他们大展身手的职位。而能力一般的职工就不应该占据太高的职位。合适的人在合适的职位，事半功倍，反则反之。同时岗位稀缺的人员，进行高效率、高质量的招聘，尽可能在低的招聘成本下，找到合适的人才。

3. 细化人力资源成本管理模块

建立人力资源成本管理模块，实现与医院全成本核算的无缝对接，加强对人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、离职成本以及其他成本的管控，可以提高人力资源投资的有效性。如下图所示，将人力资源分科分类分级别，运用相应的成本分析方法，通过核算成本项目，达到各种人力资源信息的归集、分析与管理制度完善的良性循环。[1]

简单来说，就是人力资源精细化运营，能随时观测是哪一部分发生了变化导致总成本变化，做到心中有数。

4. 健全薪酬激励机制，合理控制人力资源使用成本

健全薪酬激励机制，调动工作人员的积极性，尤其是那些能力优秀的职员。适当的薪酬鼓励，能在限制成本投入的同时，提高工作人员的积极性，市场上薪资的平均水平和同行业的平均水平是建立薪酬管理体系的首要考虑因素。

5. 拥抱新生态，加强医院文化建设

对于一个行业的发展，怀有对新事物的求知欲是组织进化的原动力，例如疫情期间得到广泛关注的互联网医院，在不支出额外人力成本的情况下实现了工作效率的提升，增加了人力成本的回报率，变相降低了医院人力成本。

营造创新、平等的医院文化，能为员工带来一个舒适的环境，降低离职引发的人力成本增加，除此之外，好的文化能贯通医院的内部，能让各个岗位的、上下级直接的关系和谐发展。同时也有助于医院的营业，一个患者更喜欢的环境。[2] 

参考文献

[1] 吴珏. 公立医院人力成本管理与控制的思考 [J]. 卫生经济研究,2014(06):49-51.

[2] 杨丽. 公立医院人力资源成本控制探讨 [J]. 财会学习,2019(27):158-159.