贝佐斯反复强调： 在 亚马逊，最重要的决策，就是招人。 他甚至说：

宁可错过（一个完美的人）

也不错招（一个不对的人）

这似乎非常有违常理，因为通常人们最大的担心有两个：一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。

贝佐斯不这么想。他认为： 人不对，再怎么补救都没用。

招错人造成的损失，其实远比想象的大得多。首先，这些人虽然在做事，但他们做出来的结果，与 亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。不仅他们负责的工作本身会受影响，他们的存在还会危害别人，比如他们所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。

其次，俗话说得好，请神容易送神难，请他们离开的过程本身，往往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。最后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大的。

贝佐斯有句名言： 你的人就是你的企业。（Your people is your company.）用什么样的人，企业就会变成什么样。

在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯写了9条 亚马逊会长期秉承的基本管理及决策方法，其中最后一条就是关于人才招募的：

“我们深知， 企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续 坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”

“我们深知， 企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续 坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”

亚马逊如何确保招对人呢？

如何定义正确的人？

根据行业特性、市场动态及企业发展阶段，每家企业对什么才是适合自己的正确的人的定义都或多或少会有差异。无论各自的偏好有什么差别，要保证偌大的组织中大家的标准统一，就必须把具体定义明确地写下来，具体地描述清楚。

亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，他们要的是 创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。

实干家：

既有创新，又能实干

光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。贝佐斯称这样的人为幻想家，这绝不是 亚马逊要的人。

亚马逊要的是 既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。在接受采访时，贝佐斯多次描述过这些人的样貌。在2018年致股东的信中，贝佐斯如此写道：

“他们 永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现： 发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”

“他们 永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现： 发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”

有次接受电视台的采访，主持人谈到贝佐斯爱科幻小说，爱畅想未来。贝佐斯专门澄清说，自己的确爱科幻，爱畅想，但更重视实干；而且在 亚马逊，有很多创新实干的人与他们一起工作，他感到特别开心。

贝佐斯在遣词造句方面字斟句酌。咱们不妨好好体会一下他对实干家的描述，并大胆畅想一下：有了这样一群人，让他们聚在一起，相互激发能量，既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来，那么他们能呈现多大的干劲，能创造出多大的成就啊！

主人翁：

着眼长远，极有担当

我们都知道 亚马逊特别强调痴迷客户，特别崇尚长期主义。其实主人翁精神，也是贝佐斯特别看重的品质。 只有心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。

在 亚马逊的14条领导力原则中，第一条是痴迷客户，紧随其后的第二条就是主人翁精神，即领导者是主人翁。 亚马逊的领导者会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。 他们绝不会说“那不是我的工作”。

怎样用大家一听就懂的简单例子，说明什么叫主人翁呢？贝佐斯在致股东的信中，举了一个生活中的小例子：

“我认识一对夫妇，他们把自己的房子租了出去。后来他们发现，过圣诞节时，租户一家没买圣诞树的底座，竟然直接把圣诞树钉在了地板上。虽然只有素质极低的租户才会这么干，但我敢说，如果这是他们自己的房子，他们绝不会这么短视，绝不会干出这种事。”

“我认识一对夫妇，他们把自己的房子租了出去。后来他们发现，过圣诞节时，租户一家没买圣诞树的底座，竟然直接把圣诞树钉在了地板上。虽然只有素质极低的租户才会这么干，但我敢说，如果这是他们自己的房子，他们绝不会这么短视，绝不会干出这种事。”

令人遗憾的是，不少企业高管的所作所为，更像租户而不是房主。他们关心的只是自己个人的当下利益，而不是公司整体的长远利益。比如，他们是绝不会做以下这些事的：

为什么要招这么优秀的人呢？手下太厉害，早晚是威胁。万一哪天被领导发现，肯定会影响自己的地位。这样的人根本就不该招，更别说培养了。

为什么要费心费力地严控费用呢？反正又不是自己的钱。钱摆在那里，就算自己不花，别人也会花。预算多了，大家花着都高兴，干吗那么抠门，非得那么较劲呢？

深入各个环节，探究各个细节，多辛苦啊！只要我管的这些环节不出事，天塌下来也自然有人扛，何必活得那么累呢？此外，发现问题，不还得自己解决吗？多一事不如少一事。

就算领导的决策真的有偏颇，也不需要自己出头啊。就算没人出头，既然领导要做，那就让领导做吧，反正出了问题，也是领导担着。更何况以后结果如何，谁又能说得准，干吗非要现在说这些让领导糟心的话，让自己被领导记恨呢？

从租户的角度看，这么想都非常合情合理。其实这些事就是在考验一个人在工作中 究竟把自己当成租户，还是主人；究竟有没有把企业的事，当自己的事。

要知道，上述这四条全都来自 亚马逊领导力原则，都是 亚马逊对各级领导者的基本要求。如果不是真有主人翁责任感，肯定做不到这些基本要求的。

如果你也动过上面每条中的小心思，那么不妨问问自己：到底是租户，还是主人？

内心强大：

特能扛事，特能抗压

尽管贝佐斯从没有专门提过这点，但 要想在 亚马逊生存发展，有玻璃心的同学还是趁早别进， 因为这里的确不适合。

凡是创新实干、主人翁责任感特别强的人，都会深入各个环节，仔细探究各个细节，会无止境地精益求精。如果没有强大的内心，你会觉得他们的各种问题，是在质疑你；他们的各种要求，是在刁难你；他们所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。一来二去，玻璃心岂不碎了一地？

其实，他们还真没把心思花在你身上，因为他们几乎全部的心思都在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。

在创新发明的过程中，在追求极致的过程中，肯定会遇到很多困难。 只有内心强大的人，才能迎难而上，主动选择难以解决的问题（用贝佐斯的话来说，是机会），才能百折不挠，一遍又一遍地去尝试、去调整，失败了再来，直到成功为止。

亚马逊前高管约翰·罗斯曼总结得好，如果你想在 亚马逊有发展，必须做到：

在 亚马逊，最能取得成功的是那些 特能扛事，特能抗压，即便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。

贝佐斯自己就是内心十分强大的人。2014年决定自行开发Kindle电子阅读器时，2015年决定推出Prime会员服务时，面对几乎来自所有人的强烈反对，他仍然坚定不移，仍然果敢决策。回到创业之初，他见了无数投资人，其中一次会议就召集了60多位投资人。他本想筹集500万美元，但最后几经周折才融到了最初的100万美元投资。

不过相比 谷歌的两位创始人，贝佐斯还算是幸运的。据说，拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在跟投资人开了350次会后，才最终获得投资。起初，他俩还试图把自己的成果卖给雅虎，这样两人还能回去接着读博，结果惨遭拒绝。

如今，搜索领域早已是 谷歌的天下，雅虎则只剩下了传说。

文：姆·查兰/杨懿梅

来源：高绩效管理

本文节选自全球著名管理大师拉姆•查兰新作 《贝佐斯的数字帝国： 亚马逊如何实现指数级增长》 ，经机械工业出版社授权原创发布。

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