2004年8月19日，全球最大的网上零售商亚马逊（amazon.com）宣布以7500万美元的代价收购卓越网有限公司（joyo.com，下称卓越），从而正式进军中国。这一收购之所以备受关注，不仅在于达成最终交易的过程颇具戏剧性，更重要的是中国在线零售市场的竞争格局将因亚马逊的进入而改变。在熬过严冬之后，我们有机会看到中国互联网企业的不同成长道路。

7500万美元收购

将亚马逊的目光吸引到中国并使其将进入中国的计划提前两年的不是卓越，而是卓越的最大竞争对手当当网上书店（dangdang.com，下称当当），亚马逊也始终把当当作为第一收购目标，其中的谈判和交易过程不断地带来惊奇。

第一个惊奇出现在2004年7月。亚马逊和当当的收购谈判传出结果，当当拒绝了亚马逊对当当估值1.5亿美元，收购70%-90%股份的出价。对于一个创立4年，年销售额1亿元人民币左右，但尚未盈利的企业来说，1.5亿美元的估值无论如何不算是一个小数。

亚马逊和卓越宣布达成收购协议可谓第二个惊奇。亚马逊将付出7200万美元现金和价值300万美元的股票期权全盘收购卓越。惊奇的原因倒不是两个规模差不多互为竞争对手的企业估值相差一倍，而是亚马逊和当当达成交易之迅速，甚至让人觉得亚马逊同时在和两个目标公司进行收购谈判――否则如何做到在和当当的收购谈判破裂后，仅一个月就实现另一宗几乎同样的收购？

对于这一结果，当当和亚马逊的反应截然不同。对于拒绝亚马逊收购的原因，当当的解释是不愿失去控股权，只愿意让亚马逊作策略投资。而得到控股权是亚马逊收购当当的前提，双方无法在这一基本问题上形成一致意见，最终促使收购难以完成，至于收购价格高低反而不是主要问题。

当当公开表示并不看好亚马逊收购卓越的前景，认为中国在线零售市场内在特点和外部环境与美国完全不同，亚马逊收购卓越后如何实现不同文化的融合并学习在新的市场中竞争将面临极大的风险。这也是当当坚持控股权和本土战略的原因。

而作为收购案主角的卓越，对于亚马逊收购从大股东联想投资和金山软件公司到管理层和普通员工，无不弹冠相庆。投身亚马逊不仅可以解决卓越发展资金的后顾之忧，并且有可能依靠亚马逊开发的网上零售技术平台和客户管理的经验奠定领先优势，原股东一举套现出局更是皆大欢喜。

对于收购的评价，各方存在不同看法本就很正常。而对于收购价值的认定，完全可以从专业角度进行剖析。

判断互联网公司未来成长性的价值，和需求稳定的传统行业完全不同。单就价格而言，1.5亿美元也好，7500万美元也罢，对当当或卓越都算处在正常的估值范围之内。有评论认为，当当只接受策略投资和以独立上市融资为首要考虑的表态不过是希望拿到更好价格的一种手段。之前有3721（北京三七二一科技有限公司）使用了这种手段并最终得以高价出售给雅虎，只是这次当当玩过了头被卓越乘虚而入。

如此理解当当对亚马逊成功收购卓越后前景的评论，当当心中的失落便不难体会。然而有一点却是肯定的，当当所言的中国在线零售市场的“浑水”的确不是很好趟，原因不仅在于亚马逊和卓越的整合不易，更重要的是，亚马逊本身还在不断转型之中，B2C电子商务的商业模式面临诸多挑战。

亚马逊转型

2003年第三季度亚马逊首次在不含节假日销售高潮的季报中实现盈利，此时亚马逊已经成为一家年销售额超过39亿美元的大型公司，距离创立时的1995年7月整整8年。早期的亚马逊是一家非常简单的网上书店，通过互联网销售图书和音像制品，一如现在的当当或卓越。

在上个世纪90年代后期，随着美国互联网用户的快速增加，美国网上零售规模迅速扩大。亚马逊在1999年实现16亿美元的销售收入，相当于1997年1.48亿美元销售收入的10.8倍。在华尔街和硅谷的互联网产业到达顶峰的时候，亚马逊股票价格最高超过100美元。这时候没有人会关注亚马逊7.2亿美元的亏损，在分析师和投资者看来，收入的增长才是最重要的，只要收入保持增长，亏损终有一天会变成盈利。

亚马逊一如既往地扩大销售商品的种类，向消费者提供更低价格的商品，大规模举债用以改善技术平台、建造配送中心和开展营销活动。当互联网泡沫很快破裂、华尔街重新捡起“现金为王”的圭臬，亚马逊突然发现盈利竟然是那么遥不可及。2000年结束的时候，亚马逊实现28亿美元的收入，继续增长75%，亏损则达到创纪录的14亿美元，而此时股价已从历史最高点113美元滑落85%以上，在15美元左右徘徊。

为了应对盈利的压力，亚马逊开始考虑新的发展战略。2000年4月，亚马逊与网上药店drugstore.com签订协议，亚马逊向drugstore.com开放自己的客户群，并在amazon.com上提供指向drugstore.com的链接，为此drugstore.com需在3年内向亚马逊支付1.05亿美元。自此亚马逊开始有了另一个身份，即为第三方提供网上零售服务的服务商。与网上直销相比，网上零售服务业务可以带来更高的毛利，原因是亚马逊只提供交易平台，第三方零售商自己负责库存。对亚马逊而言，增加一个第三方网上零售合作伙伴只需要在原有的技术平台上做相应调整，新增的开支有限，不用管理库存却可以节省大量营运资本。实际上，这种模式正是e-Bay、Yahoo等门户网站所做的事情。

亚马逊利用自己在客户维护和开发方面的技术优势将门户网站的功能与网上零售相结合，成功地提高了总体销售毛利。到了2002年6月，亚马逊成立了一个子公司Amazon Services，专门负责开拓第三方零售服务的业务，玩具反斗城、the Gap、Office Depot、Lands End陆续了和亚马逊建立合作关系。这部分业务增长迅速，目前已占到亚马逊收入总额的20%左右，有分析师预计在2008年之前网上零售服务的收入就可以达到公司收入总额的50%。

然而新业务的发展也不总是一帆风顺。作为网上零售的外包服务商，亚马逊的风险来自于第三方零售商提供的服务可能对公司造成的负面影响。亚马逊无法保证第三方零售商不出现缺货或出售被禁商品等现象，而这些对以客户为中心的亚马逊来说是难以忍受的错误。

玩具反斗城指责亚马逊违反协议允许其他人在amazon.com上出售儿童玩具则表现出另一种风险。网上零售服务面临的最大挑战来自纯技术出身的门户网站。虽然客户群和先进的客户管理方法是亚马逊的核心竞争能力，但当公司越来越像一家提供交易平台的技术公司而不是原来的网上零售商时，如何确保技术能力的不断改进，使之与e-Bay或Yahoo相比不至于成为公司的致命劣势变得极为重要。

B2C商战升级

亚马逊的转型过程有三条经验值得重视：第一，电子商务企业的品牌和客户忠诚度是第一竞争要素。如果没有电子商务第一品牌的支撑，亚马逊很难有勇气进行战略转型，也是亚马逊能走出困境的基础；第二，纯B2C电子商务的业务模式远未成熟，盈利不易；相比之下，混合战略更容易生存；第三，电子商务企业的技术基础，尤其是搜索和分类技术非常重要。

这些经验对卓越被收购后中国B2C电子商务产业的竞争格局有重要影响。中国本土的B2C电子商务企业喜欢强调中国市场环境与美国的差异，比如中国市场无信用支付基础、无第三方物流，本土企业主要依赖于人工送货和货到付款的方式完成配送和结算，这与美国信用付款和通过联邦快递送货有极大的不同。这种差异在运营上表现为成本和费用结构的不同，最终会反映在企业的盈利状况之中。竞争者不能学习本土经验显然无法成功，但卓越在中国市场土生土长，如果真如收购公告所言，收购后卓越的管理团队保持不变，这一条就不能成为本土企业用以对抗卓越的杀手锏。

在收购卓越之前，亚马逊有英国、法国、德国、日本和加拿大五个独立的海外站点。国际业务在今年第二季度实现收入5.95亿美元，对收入总额的贡献超过30%。以卓越全年人民币3亿元的销售预期，亚马逊很难在短期内寄希望于卓越能够成为其收入和盈利来源。对于以放眼长远为目标的战略性收购，保持现有管理团队和运营模式是合理的做法。

在这种情况下，未来受到更大考验的将是当当。现时当当和卓越正进行惨烈的价格战，许多商品的价格之低已经令传统零售商目瞪口呆。但价格战总有底线，盈利最终还是投资者惟一关心的问题。以当当的现状和发展趋势，上市融资毫无悬念，如何在最短的时间内获得以客户为基础的电子商务核心能力是比获得资本更重要的问题。