近一年来我自己一直在做法律法规，制度建设的工作，有些事情想不明白，有些看法不够全面，正好这段时间看的冯唐的《成事心法》中讲了他自己对于公司的规章制度的看法，我还是比较认同的，拿来和大家分享一些主要观点。

上一篇是作者引用了曾国藩的观点，以下作者的看法

《成事心法》

第三十章 怎样看待公司的规章制度

有一类观点甚至是，考勤开始严格起来，领导天天开始强调纪律，说明这个公司业务发展已经进入缓慢，甚至到了严重的瓶颈期，只能不停在这些事上去苛刻。这个说法，有它一定的道理，但并不是说，规章制度就是一个洪水猛兽，刻板地去遵守规章制度就是走向衰败的象征。

第一，规章制度的本质是协调和控制

从一个管理专家的角度来看，规章制度的本质是什么？是协调和控制。大家怎么配合，去做一个复杂的事情，以及如何控制这个事情的风险。

为什么说没有规章制度不行？

1.没有规章制度，效率低。

坦率地讲，没有规章制度，并不是说所有问题都解决不了，只是即使问题解决了，效率也可能很低，而且在这个过程中，因为没有规章制度，大家不知道应该怎么去做，风险也绝对不会小。

2.没有规章制度，很难规模化。

举个例子，如果你想用一个新团队去管理一所新医院，甚至是从零开始建一所新医院，那新团队建立、管理、运营一所新医院，怎么能够做到事情有条理？怎么能够在成事的过程中，保证文化、价值跟你整个集团的文化和价值不偏离？你的管理手册在哪儿，你的运营手册在哪儿？而管理手册、运营手册就是规章制度。

3.没有规章制度，风险会高。

也许有人会说，没有规章制度，在某些事上会产生神奇的效果。的确，某些时候没有规章制度，产生了一些意想不到的效果，但从总体管理上，这并不是件好事。因为它风险太高了，投机取巧不能长久，个人英雄主义也不能长久。因为不能确定，个人是不是每次都能在大家的协调配合下完成这件事，也不能确定每次风险是否都在可控的范围内。的确，有些时候个人冒了巨大的风险，没有产告坏的结果，但并不意味着，每次都这么幸运。因为你不是一个人，你后边是团队、是公司，不能让一个人或一个小团队，经常去冒大团队、大公司不能冒的风险。

第二，如何制定和执行规章制度

1.制定规章制度围绕三个维度：运营制度、财务制度、人事制度。如果再精练一些，一个是运营手册，一个是管理手册。

公司的一个维度是运营制度。公司从提供产品和服务，到最后收钱和客户维护，大家应该明确如何配合，谁负责什么，互相之间如何沟通信息和如何做决策。

另一个维度是管理制度，特别是财务制度和人事制度。比如应收应付的管理、现金的管理、贷款的管理、借款的管理，比如业绩管理、招聘管理、干部培养制度，等等。

2.运营制度、财务制度、人事制度建立了之后，重要的是行胜于言。执行，执行，执行，不断执行，坚决执行已经制定好、大家已经同意的规则。

如果你定了一个制度，特别是在早期，有丝毫的犹豫、摇摆、不执行，不好意思，你定的制度就是废纸一张。

3.积攒执行中的问题，一年或半年后修正。并不是说，一旦颁布制度，在制度执行过程中绝对不可以修改。如果问题太大，可以临时开特别委员会商讨。通常是一年之后再修订，如果问题挺多，最快半年修订，不要不修订，不要修订得太频繁。

4.“二八原则”，定制度不要求全，尽量浅显，否则很难做执行。如果不能执行，会影响管理层的威信，影响一把手的威信。

5.在执行过程中，对团队，特别是团队的核心人员，不要太去想彼此做事的行为动机。就像不要总把办公室装修得跟家一样，也不一定要把工作团队处得太亲密无间，不必都成百分之百的亲人，有点距离挺好的，能共事就好。

也劝各位，好的团队不一定要亲密无间，成为亲人，彼此之间没有秘密。只要大家能够配合，按照规章制度，把事干好，能够有福同享，有难同当，就可以了。

第三，光靠规章制度不行

1.即使是最好的规章制度，也解决不了团队的动力问题。团队的动力靠什么解决？我在其他文章里讲过，要靠理想、共同的事业；要靠钱，也就是说，大家如果把事情做好，要分到足够的钱，能够过上体面的生活。还要靠什么？靠所谓的事业，就是你做得越好，你会有更大的责任，你会管更多的人，你会成更大的事。成事本身是很有诱惑力的一件事。

2.即使是最好的规章制度，也解决不了能力问题，代替不了人才管理。比如培训，正式的、非正式的培训，你定好了规章制度，并不意味着万事大吉。有些CEO说：“我已经把规章制度都定好了，有一个管理手册、一个运营手册。我把两本手册“咣叽＇扔在桌面上，是不是就可以睡大觉了？我是不是就可以去忙别的事了？”不是。定好了规章制度，不意味着万事大吉，你的团队不一定有动力，你的团队不一定有能力，去解决他们工作中面对的问题。特别是最开始，这个CEO还是不得不撸起袖子自己下场去干。

3.再好的规章制度，也会限制某些天才。如果你认为这件事对于这个小天才、这个天才小团队需要网开一面，那你就在规章制度中明确指出来。比如，在规章制度中，明确这个小天才、这个天才小团队的投资权限、用人权限等，可以跟其他人、其他团队不一样。你要跟其他人、其他团队说清楚，为什么不一样，怎么不一样，为什么这对整个公司会好。甚至在组织架构上，可以把他们设成特别行动小组，跟CEO直接汇报。再比如，你甚至在他们发展起来之后，给他们一个愿景，给他们一个遥远的目标，让他们单独去上市，单独IPO.