二、何为身股制

一般认为，职工持股制度最早起源于美国。1958年美国经济学家路易斯·凯尔索提出了扩大资本所有权思想，1974年美国国会通过《美国职工退休收入保障法案》做出了法律规定。此后，德国、法国、英国等发达国家也相继推广。其实早在19世纪20年代，我国就已初步形成较为完善的股权激励制度，其典型代表就是由500年前的晋商首创的山西票号的身股制。以清朝道光三年(公元1823年)“日升昌”票号的诞生为标志，山西商人实现了由商业资本向金融资本的转变。此后100年，山西票号称雄于中国金融界，被西方誉为“山西银行(Shansi Bank)”。

身股制萌芽于明代的贷金制、伙计制，发展和兴盛于清代及至民国初年，是晋商独创的一种劳资组织形式。徐珂在《清稗类钞》中指出：“出资者为银股，出力者为身股。”银股也称财力股，是商号东家在开办商号时投入的资金，每股面值为2000～10000两白银不等。身股俗称“顶身股”，是商号的职员以个人劳力折成股份，并享有与银股等量分红的权利，且不必承担亏损责任。正所谓“有钱出钱，有力出力，出钱者为东家，出力者为伙计，东、伙共而商之”。这与西方的有限合伙制不同，有限合伙制的出资者承担有限责任，出力者需承担无限责任。相比之下，身股制的可操作性强，有一定的优越性。在创立身股制早期，只有掌柜才能以身入股(类似MBO，管理层持股)，一直到了乔致庸掌门乔家时，才规定伙计也能入身股(类似ESOP，员工持股)。

三、持股主体资格及管理

剧中乔致庸在包头总号开会时对掌柜们说:“不管是一国一家还是一店，要想兴旺，就得有人手，人手是咱们做生意的根本。”他把人才视为根本，“得人者昌，政界固然，商界何独不然!”他认为，天下的事总得有人第一个去做，只要能为复字号留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙计没有，企业效益也就不可能最大化。他在晋商里开了伙计顶身股的先例，打破了东家、掌柜和伙计的身份界线，把伙计也变成了东家，使伙计在内心里就和掌柜的甚至和东家平起平坐了(类似国企干部人事、劳动用工、工资分配的三项制度改革时打破干部、工人身份界线)。

但是，并非所有的员工都能顶身股，只有达到规定的工作年限和工作业绩的员工才有资格。如复字号号规就明确规定“各号伙计出师后顶一份身股”，也就是说学徒是没有资格的。长期以来，在山西票号中普遍实行学徒制，学徒只有经过考试合格后才能进入票号。据《山西票号史》记载:“票号收练习生，以为培养人才的根基。欲为练习生，先托人向票号说项，票号先向保荐人询练习生的三代做何事业，再询其本人的履历，认为可试，再分口试和笔试两种。”学徒时间一般为4年，第一阶段是为掌柜“提三壶”(茶壶、水壶、尿壶)、干杂活，练习算盘和写字;第二阶段训练背记“平砝银色折”，做一些抄写或帮账之事;第三阶段就可以上柜台跟着师傅学习做生意。学徒出师后，经考核认可转为伙计，按照店规，由大掌柜推荐、东家决定是否顶身股，“推荐学成，身股入柜;已有奔头，双亲得慰。”身股的份额记入“万金账”(股本账)，作为红利分配的依据。

四、身股数量的确定及增减

一定的工作年限是享有身股的前提，而其数量主要取决于工作业绩。票号员工顶上身股后，身份和地位也随之改变，但是如果在员工中不分层次，每个员工顶身股数一样，就会变成“吃大锅饭”，员工的积极性也调动不起来。人员级别不同，所顶股数也就不同：大掌柜(总经理)一般可顶一股(即10厘)，二掌柜、三掌柜(副总、总经理助理)可顶七八厘，伙计大多可顶一至四厘。每逢账期(一般为4年)可增加一二厘，且份额的增加不一定完全循序渐进地“爬格子”，而是根据业绩或贡献大小来决定提升的幅度。如果业绩不佳，就会原地踏步甚至减少份额。掌柜的身股数量由东家确定，伙计的身股数量根据复字号店规“每年按劳绩由东家和掌柜的决定是否添加”。身股制等级层次分明、体系完整，从1厘至10厘有10个等级，从1厘半至9厘半有9个等级，一共有19个等级，这对于已有身股和没有顶上身股的员工来说，都具有极大的吸引力和诱惑力，员工为了登高位、多顶股份，无不努力工作。

随着票号规模的逐步壮大，身股越来越多，身股与银股的比例一般为二八、三七，也有四六的。到20世纪初期，各票号的身股数普遍超过了银股数。如乔家大德通票号，1889年银股为20股，身股为9.7股，到1908年时银股仍为20股，而身股增加到了23.95股。随着身股比例的增长，顶身股的员工越来越多，每个员工所顶的份额也越来越多，因此员工个人利益与票号整体利益的关系就更加紧密。

五、身股的分红及退出

顶身股人员没有年薪，只有到账期(一般3～5年)分红。但每年可领取每股300～500两左右的“应支银”，分四季支用，到账期分红时扣除。如果没有红利可分，则只能享受“应支银”。到账期时，身股与银股同股同权，按股份数平分利润。员工身股份额越多，分红与年薪之比也就越大。以乔剧中马荀的收入为例，4年年薪总额只有80两。按每股分红1200两算，若顶1厘身股，所分红利为120两，是薪金的1.5倍;若顶5厘身股，所分红利则为600两，是薪金的30倍。随着商号每股分红的不断增长，分红及年薪比例也越拉越大。与此同时，东家的收益也显著增加。以乔家大德通票号为例，从1889年到1908年20年间，虽然银股的比例变小了，但由于整个蛋糕做大了，东家最终分得利润还是大大增加了。1889年大德通票号盈利约2.5万两白银，每股分红约850两，银股和身股(20比9.7)分别分得1.7万两和0.8万两;1908年盈利达到74万两，每股分红约1.7万两，此时银股和身股(20比23.95)分得红利分别为34万两和40万两。虽然红利的一半以上分给了员工，但东家所分红利是20年前的20倍。

身股代表的是活劳动资本，不能转让，也不能继承，因此顶身股者离职或死亡后其股份随之终止。但是，为了防止大掌柜出现短期行为，规定大掌柜在退休后仍可享受 若干年的身股分红权，但如果他举荐的接班人不称职，则要承担失察之责，身股红利要相应减少。乔剧中，在高层人事震动后，为了不动摇其他大掌柜的队伍，乔致庸决定仍然保留原复字号大掌柜顾天顺(在复字号干了40多年，大掌柜也干了10多年)的薪俸和分红。随后，新任大掌柜马荀宣布新店规加的第二十一条：“今后凡是在乔家复字号效力30年以上的掌柜，一律保留身股养老。”这等于给留任掌柜吃了颗定心丸，只要干得好且能留下来，复盛公就能养活他们一辈子。有这样的长期激励和保障机制，他们能不为商号殚精竭虑、创造最佳效益吗?

点 评：

上面股权分配本质其实是乔的用人之道。关于乔的用人还有另外例子为证。马公甫，本是复盛公字乔致庸号里的小伙计，雄才大略的乔致庸识出他是个人才，在 大掌柜告老后，让他当 上了复盛公的大掌柜，给包头商界留下谚语：马公甫一步登天。马荀，本是复盛西字号下属粮店里的小掌柜，不识字，但经营有方，盈利不小。乔致庸便给他一副资本，让粮店独立经营，他成为大掌柜后也给乔家赚回不少银子。大德通票号总经理高钰也是如此，后来为乔家收进几十万两白银的红利。而现代创业者之中的用人观和他的不拘一格用人有相通之处，比如李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：有没有能力和潜力胜任工作?认同不认同公司文化?）

六、对当前股权激励的启示

乔致庸通过推出伙计身股制，以人为本，把东家利益、商号利益和员工利益有机结合起来，充分调动了员工积极性。剧中有这么个情节，复字号修改号规后，马荀去找乔致庸要回辞职信时说，不光是他一个人，大家伙都不愿意走了。乔问是什么原因，他说：“我今年28岁了，出徒10年按新店规能顶两厘的身股，到了账期那是几百两银子的红利啊，那谁还愿意走呢。您让我留下吧，我保证以后好好给您跑街，给复盛公多赚银子，争取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多两银子哪。我也不瞒您，我现在不仅是为您干，也是为我自家干。”瞧，这一新规，一下了让伙计树立了主人翁意识。这在100多年以前是多么的难能可贵啊!

通过解析《乔家大院》中的股权激励，我们不难得出以下启示：

1、 管理层持股与员工持股结合。一个票号的经营业绩与全体员工，包括大掌柜、掌柜、伙计、学徒都有密切联系，要充分发挥每一个人的主观能动性。为了避免出现“平均主义”，在身股制引入了竞争机制，员工股份有多有少、能增能减，且份额主要由本人的能力和业绩来决定。企业要实现效益最大化，就必须想办法留住人才，制定合理的分配制度，包括让掌柜和伙计一起分享经营成果。随着经济全球化趋势的加剧，人才竞争日益激烈，科学有效的激励制度就变得更加重要。但近年来，在有的企业中存在一种倾向，就是只注重管理层持股，而不重视职工持股。借鉴晋商的经验，我们可以知道，两者是相互促进、相互影响、互为条件的。

2、激励与约束并举。产权清晰就是要明确财产的归属关系和不同主体间权、责、利关系，实质上就包括了约束和激励机制。晋商通过明确东家与掌柜之间、掌柜与伙计之间的关系和职责，有效地激励和约束着掌柜和伙计。一方面通过以身股制为核心的激励机制激励员工，另一方面又通过掌柜负责制和严厉的号规等对其行为进行有效的约束和监督。如 有违反号规者，无论身份职务，一律严加处理，直至开除出号。乔剧中，通顺店胡掌柜放任伙计在胡麻油里掺棉籽油，义顺店梁掌柜常年嫖占妓女，两人有违店规均 被清除出号，就是典型的例子。这一正一反、奖罚分明使得票号员工一般均能循规蹈矩。

3、物质激励与精神激励结合。除了将身股的数量与分红挂钩之外，还将身股的数量和职位、贡献、权利挂钩。此外，每逢账期结束时，东家还会在总号设宴款待各分号掌柜，盈利多者坐上席，东家敬酒上菜，热情招待;盈利少或发生亏损者居下席，自斟自饮，受到冷遇。这样就较好地实现了物质激励与精神激励的有机结合。

4、短期激励与长期激励并重。为 了稳定职工队伍，防止短期行为，商号除保留大掌柜退休后一定期限的分红外，还在每年决算后，依据各分号纯利润的预定比例计提一定金额的损失赔偿准备基金， 称为“花红”。花红要积存在号中，并支付一定的利息，一旦出现事故，以此作为补偿。如果分号掌柜任期内不出现过失，此项基金在其离任时可连本带利一次性取 得，等于是领取了一笔不菲的退休补助(类似于西方国家所谓的“金色降落伞”)。随着分号掌柜工作年限的增长，其积存的花红也越来越多，这将加大其跳槽的机会成本，有利于保持稳定。这些即使对于现在的企业来说，也是很少见的。

当然，看待任何事物都要一分为二辩证地分析。对于身股制度，我们既要看得到它在调动员工积极性、协调劳资关系和稳定人员队伍等方面的积极作用，同时也要看到其消极的一面。后期的身股制存在严重的论资排辈现象，限制甚至扼杀了人才的发展，造成了优秀人才的流失。不过话得说回来，即使在100多年后的今天，许多国有企业甚至民营企业中论资排辈的现象还是比较普遍。

倒洗澡水时别把孩子也倒掉了，这是不言自明的大道理，可是往往遇到具体难题，人们的惯性思维就是推倒重来。80年代中期，我国一些企业开始进行职工持股试点；90年代随着股份制的兴起，职工持股越来越多。随后鉴于职工持股中出现的许多不规范做法和产生的不良影响，国家禁止实施。后来随着国有企业改革的不断深入，各地又出现了形形色色的管理层持股，在没有统一规范的情况下，造成部分国有资产的流失，国家又下令禁止，尤其是对国有大中型企业，曾一度谈MBO色变。随着新公司法、《上市公司股权激励管理办法》及国资委相关实施细则的出台，股权激励将步入发展快车道。

经过20多年的改革，国内企业激励明显不足，出现了特有的“59岁现象”。缺少长期激励机制，容易导致短期行为。我们在设计激励制度时，不仅要积极学习国外先进理论，更要法先人之法，从我国几千年的辉煌历史中寻求经验。不管是以前的员工持股、管理层持股，还是现在的股权激励、可限制性股票等等，只是在形式上或实施方式上不一样，但目标是一样的，都是为了将对员工的业绩评价和激励措施结合起来，将企业的目标转化为员工追求自身利益最大化的目标。至于在实施中出现这样或那样的问题，应该在发展中去规范和完善。《乔》剧中乔致庸在修改店规时说了一句话：“只要能为复字号留住人手，为什么就不能开这个先例呢?”笔者在此斗胆借用一下，“只要能为公司、为股东、为国家创造更大的效益，为什么就不能从增量资产里拿出一块来激励员工呢?”

“舍”明天之利润；“利”后天之未来；“散”名利财权势；“聚”人心才智富。民营企业步入股权时代，分股已经成为企业发展的必经阶段股散未必人聚,人聚则必股散;散得巧妙,散得艺术,散得众人心服;方能众心合一,方能企业强而事业久,通过帮助企业建立高效有序的股权激励方案，既能起到团队激励的功能，又能将企业股权激励中的操作与法律风险控制到一个防火墙内。通过这样一次精心策划的股权激励实战训练课程，让股权激励在您的企业变成可能，让您不仅获得知识，而且学会操作工具。

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