发表过乐高商业模式及D4B战略的分析文章 ，贴出全文，仅供参考

乐高简史——互联网视角解析乐高帝国的成功之道

乐高发展的五个阶段

1934-1958 LEGO的诞生

“LEGO”这个金字招牌来自丹麦语“LEg GOdt”，意为“play well”(玩的快乐)。

乐高积木的发明者是奥勒•基奥克(Ole Kirk Christiansen)，在1934年，他为自己的积木玩具设计了“乐高”商标。

创业初期乐高都是以生产木制玩具为主，直到1947年奥勒决心用公司价值上一年12倍利润的资金豪赌式地投入在塑料玩具上，成为当时丹麦第一家拥有塑料注射成型机的玩具制造商。

1949年，第一块乐高塑料积木问世，两年后穴柱连接原理的塑料积木投放市场，通过长达10年的反复研发与试错，1958年具有现代雏形的乐高积木在哥本哈根申请了专利。

1958-1978 I leg(游戏系统)的成功

1958年，奥勒去世，他的儿子哥特弗雷德接班。他确立了乐高六大产品原则：1、限制大小但不限制想象力;2、让消费者买得起;3、简单、耐用、种类丰富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的经典，无需更新;6、分配渠道畅通。

创新就是一项概率游戏，做得越多就越有机会获益，确定边界之后乐高所做的的就是在有限边界内无限创新。

1964年第一种乐高套装发布。

1966年LEGO的最成功的系列之一LEGO 火车系统发布，最初的火车套装包括4.5伏特马达和路轨。1969年面向幼儿且与现有的LEGO兼容的DUPLO套装发布。

1974年从LEGO家族开始，LEGO图表logo发布。

1978年LEGO发布迷你小人，他们拥有能拿住物体的可移动的肢体和手，这是公司在积木以后第二项最重要的设计。

1979-1994 乐高的黄金年代

1979年，哥特弗雷德的儿子凯尔(KjeldKirk Kristiansen)被任命为乐高的总裁，时年31岁，年轻低调的凯尔围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期。

期间乐高的产品经营重心开始以套装为主，推出了一系列到现在为止依然具有影响力的核心套装并不断更新，包括乐高小镇系列、乐高城堡系列、乐高太空系列等，这其中乐高迷你人仔起到了至关重要的作用。乐高人仔的出现让乐高游戏系统不仅能够更大范围地扩展和兼容，更重要的是让乐高有机会打造出一个世界，由于人仔和主题的出现，乐高成功将叙事和角色扮演融合起来，使概念中的游戏系统最直观地以产品形式呈现出来，创造出一种令孩子身临其境的拼砌体验，孩子们的游戏体验感直线飙升，并直接引发了乐高的急速扩张。乐高对体验感的把握让其无意间窥视到游戏产业的核心，这条原则伴随乐高经历低谷与高峰，并成为进入新世纪后乐高对抗互联网时代跨领域竞争对手的利器。

1995-2004乐高的老年危机

进入九十年代，电子玩具大行其道，传统玩具日渐式微，危机中公司聘请了丹麦的企业转型专家保罗·布拉格曼来重组乐高，没想到这次用人的失误直接导致乐高“失去的十年”，并一度濒临破产。

布拉格曼和他的管理团队入主之后开始为乐高实施激进的发展战略，疯狂增加产品目，1994-1998年，乐高生产的新玩具数量达到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题，最致命的是多数新增的主题与乐高既有的产品线融合度不高。除此之外，乐高在周边产业也大肆扩张，但可以说基本上都超越了自己的能力边界，丧失了多年来坚守的诸多原则。1995年，乐高启动了一个需要巨额资金的乐高3D数据库，这个数据库希望能让乐高任意一个小组快速地创建实体玩具的数码版本，包括3D乐高动画片、电影、拼砌指令、电视广告等周边产品，最后以失败告终;90年代末期乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略，并从2001年开始与韩国一家教育公司合作，在三年内在韩国打造了140个乐高教育中心，此项目也运行得非常一般;1998年乐高收购了智威娱乐，计划开发儿童平板电脑，结果这个产品干脆未能面世;1999年，为了使新创造的galidor系列获得不一样的影响，乐高聘请了好莱坞团队制作了一部同名电视剧，并期冀通过电视节目、视频游戏和DVD提供与产品进行互动的新途径并打造新的收益来源，没多久这个品牌就连带衍生品一同退出了市场;布拉格曼还试图照搬迪斯尼模式，几年内在全球范围快速建立的几个大型乐高主题公园占用了乐高大量资金(每个主题公园的投资都在3亿美元以上)且资产回收周期极长，成为乐高历史上最大的包袱;乐高还试图在全球范围开设300个乐高品牌商店，而假设前提仅仅是过去公司在美国开设的2家“乐高想象力中心”带来的影响力很好，却从未思考过这样的决策对于一直以来依赖于渠道经销商的公司意味着什么，会给大渠道商什么感觉。

2004-现在 乐高的再起

2004年10月，凯尔向乐高补充了1亿美元的个人资金后，从担任长达25年的CEO一职卸任，向管理层力荐克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他担任CEO，没想到这位前麦肯锡的年轻咨询顾问力挽狂澜带乐高一路狂奔走上再起之路。

在供应链方面，他废除了布拉格曼时期增添的许多独特的积木零件，将乐高积木的基本单位种类从1.29万个减少到7000个，以此鼓励设计师更好地发挥其创造力，2005年克努德斯托普将乐高主题公园以8亿美元的售价外包给合作伙伴黑石集团所投资的默林娱乐集团经营，并出售了其中的度假村，乐高在主题公园的新公司中占有36%的股份。同时，乐高退出了大量衍生业务的直接经营，转为IP 授权，缩小经营半径。

乐高机器人“头脑风暴”系列给乐高体系带来的冲击最大，在RCX机器人发行当年的前五个月就卖出了8万套头脑风暴套装。玩具界和游戏界第一个开发者社区形成了，乐高无心插柳打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈，无意间进入了商业竞争中迄今为止最高的阶段——生态圈竞争。

克努德斯托普设立了等级森严的创新管理办法，设计师们再也不能凭自己的喜好随意设计产品，必须集中精力为一个明确的市场开发一个特定的玩具，比如为5-9岁喜欢乐高并要求更多的德国儿童设计一款乐高城市垃圾车。

最终，努德斯托普的努力也带来的用户的回归，加之生态圈的构建及有影响力的授权系列，乐高在2008-2012年，后金融危机的5年间，营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍，期间全球玩具市场的整体规模增长率仅不过9%，2013年乐高继续增长11%。

乐高转型的成功之道

从努德斯托普给乐高带回再起之路可以看到其实质是乐高公司推行了了D4B ( design for business)策略，将商业策略与设计策略并行使产品能有更多功能之间的合作，提出更多更好的创新，推动获利增长。

启示一：用户思维——用户驱动需求和极致用户体验

用户合伙人

传统LEGO积木的目标用户一般来说大约是锁定八岁以下的儿童，随着时间的流逝，目标客群也逐渐长大，虽然有新的目标客群出现，但受限于后继竞争者辈出又有少子化等大环境因素影响，乐高公司要如何才能使顾客群持续使用产品呢? 乐高推出”乐高大使”计划，目的是要改善与顾客间的关系聆听顾客的声音。从20个国家中不同的乐高社群中挑出40名大使，乐高让这些大使在网路上交流传递讯息，同时乐高也藉此将这些讯息整合至新产品中。

用户画像

乐高公司开始朝「大人小孩都爱玩」的目标迈进，将顾客分群，分为四大种类：破坏规则者（Trickster，意义近似于领先使用者Lead User）、信徒（Believer）、会员（Member）、使用者（User）。例如：破坏规则者喜欢改造玩具，且花很少的钱在你的产品上，常常用比较激进的方式让你发现有新的机会。

用户零距离

乐高公司运用不同的社群收集不同的信息，并以不同的方式和顾客们维持良好的关系，如LEGO Universe社群，起初虽是玩家们自组的社群，但乐高公司后来进行了解并给予相当的协助和顾客们共创线上游戏，游戏里面的人物、场景都是仿造乐高模型建立。此外乐高在去年推出LEGO MBA，在此虚拟学院中，玩家们可依自己的程度取得学分升级，甚至可创建上传自己的玩法教程，让每个年龄层或是每种程度的顾客找到属于自己的成就感，同时也成功的开拓成人市场，甚至还会在LEGO MBA平台上建议不是玩家购买者（如父母），如果要送礼的话应该选择何种程度的乐高产品送人。乐高公司借由社群的运营、了解不同客群同顾客维持长期关系，持续创造顾客对产品的需求，才能长期维持顾客关系，进而维持获利。

启示二：开放式创新

乐高积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到”破坏规则者”这个客群。在Mindstorm推出不久之后，一群热爱乐高的粉丝们就在社区中发布了破解的软件。乐高在经过思想斗争后，并没有取缔，反而接纳了他们。正是社区的开放造就了目前最成功的产品。现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。除此之外，乐高公司也积极和华纳兄弟合作开发其他的产品，亦有不错的成效。

启示三：运营驱动创新——用户共建

乐高建立了” design by me”的设计平台，让用户下载软件使用户也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过用户票选，胜出的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩售。”design by me”是一个利用用户群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师，设计出属于自己的专属产品。运营的最高境界即时“取之与民，用之于民”

启示四：聚焦，专精

有所为，有所不为。创新需要聚焦，战略制定与发展同样需要聚焦，不要超越能力边界做事。要在细分领域做微创新，聚焦以节省资源。和提高效率。不断试错，打磨产品体验。在首次推出了生化战士系列后，每个后续版本的发行可以说是逐步改进的一次练习。增加新的功能，新的故事线，好比之后为配合生化战士推出的汽车就是一种非常有利可图的创新。

启示五：泛娱乐——玩转IP

乐高体系不仅只是一个游戏体系，而且还是一个商业体系。乐高早已不仅仅是玩具，而是一个综合性的品牌（这一点和迪斯尼很像），乐高在全球多个国家都开设了主题公园，今年3月即将在大陆上映的《乐高蝙蝠侠大电影》相信会取得不错的票房成绩，其在北美上映以来获得了口碑票房双丰收，而且，不光如此，例如星球大战、哈利波特、侏罗纪世界等等，都可以找到乐高版本的电影、游戏和玩具。对于所有的玩具公司而言，互联网时代所带来的游戏、动漫…等正是实体玩具的最大竞争对手，让孩子们纷纷从堆迭积木等的游戏里转为终日紧抱着手机平板等移动设备；然而，乐高在此挑战之下，却选择以化敌为友、化危机为转机的方式正面拥抱互联网化的到来。

小结

乐高坚持品牌创始人赋予LEGO的核心价值“透过积木块的组装系统让孩童们创造无限的可能性”的同时则跳脱出原有的框架，以不断创新的方式与用户直连进行连结、并适时转型迎接挑战。在乐高的故事中，可以看到一个老品牌如何再现风华、也能够学习到濒临绝境的企业如何浴火重生。