如今，越来越多的企业开始把财资管理放到大的司库管理框架之内进行审视和管理，在财资领域内的任何活动，都是在大的框架指导下进行，这也意味着经济全球化、互联网＋的大背景下企业的资金管理在发生着变革和拓展。资金管理已经从最开始的基础资金管理功能发展到资金集中管控时代，再到现在的司库时代，企业的财资管理已经不是在后台，而是成为企业最重要的战略支撑。这样就能够为各个业务单元提供正确的方向和强有力的支持，从而使财资活动更加简便、快捷、高效，司库在企业未来发展当中的地位和作用将越来越重要。

长虹财务公司定位于产业链金融创新的承接者，是金融机构和产业之间的桥梁。它以促进票据、应收账款融资等方式不断推动产业链发展，以融促产、产融共生。长虹财务公司与交通银行的合作，提升了长虹集团财资管理的效率，融合了产业链和金融优势，是实体企业与金融机构的强强联合。

1.财务转型：一个核心、两个平台提升集团财资效率

高效的财务管控体系和平台，是保障集团资金资产有效使用和集团战略目标实现的关键。长虹集团构建了“财务共享服务中心＋资金管理中心”双核驱动的集团财资管理体系，而长虹集团财务公司是这个体系的重要内核。

集团的迅速发展给财务体系带来了管控、信息、风险、资源等方面的挑战，针对这些挑战，长虹集团在财务职能定位、组织架构变革、职责分工等方面进行调整，构建适合经营管理需求的财务管控体系。结合长虹集团自身的经营及财务管理特色，梳理财务管理及财务核算工作流程，长虹集团将原集财务管理职责及财务核算职责于一身的模式进行了剥离，将财务数据分析、管理报表编制、资金管理、税务筹划等对公司经营决策提供财务支持的财务工作划分为财务管理；将费用报销、数据录入、单据审核等财务基础核算工作剥离，列入财务共享服务中心的职责，作为独立运作业务单元，并升级为财务云。

财务共享服务看上去是对会计核算的集中，核心发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。

在财务管理方面，长虹集团以资金集中管理作为行之有效的风险控制手段，从2000年开始，长虹集团就已经走上了资金集中管理的道路。随着长虹集团全球化的扩张，长虹集团通过全球资金管理中心来实现全球资金的整合。为了加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率，2013年8月，四川长虹集团财务有限公司（简称“长虹财务公司”）经银监会批准成立，财务公司作为集团资金集中管理的金融平台，负责通过资金集中管理，增强企业集团财务调控能力，促进产业发展，防范资金风险，并且通过资金运作形成新的利润增长点，从而提高企业集团整体效益。

长虹集团创新财务管理的应用实践，通过以财务共享为载体、以信息化为抓手、以数据为核心引领财务转型，实现了财务管理从传统的支持业务，到财务与业务、产业与金融深度融合。

2.科技赋能：信息化、平台化、智能化助力财资管理提质增效

长虹集团将企业信息化改革作为重点工作推进，其目标是支撑组织、管理、技术和商业模式创新，支撑持续不断的业务变革。2007年长虹集团引进SAP系统，并且围绕核心系统自主开发了很多业务系统，集团实现电子化、无纸化办公，将物资流、价值流、信息流等业务信息打通，在系统中完成控制。

在财资管理方面，综合考虑了长虹财务公司的经营环境、业务发展、风险防控和外部监管等多方因素之后，经过多方考察，长虹财务公司选择与交通银行进行合作，于2017年上线交通银行财务公司财资管理系统（CAMS）。

长虹财务公司与交通银行的合作，是实体企业与金融机构的强强联合。长虹集团的优势在于产业链，交通银行的优势在于金融，双方的合作弥补了长虹财务公司在金融合规、风险控制等方面的短板。长虹财务公司也可以依托熟悉产业的优势，提出新的需求，不断完善和创新财资管理系统的功能和架构。

总结起来，交通银行财务公司财资管理系统在四个方面显示出优势：

第一，依托交通银行财务公司财资管理系统，长虹财务公司内部流程、资金核算、风险控制、业务处理等都按照银行的交易流程操作，达到了银行的风控标准。

第二，长虹大量异地经销商的开户也可以在CAMS上完成，通过系统上传数据、转款申请、开票申请，直接将信息转入系统进行审批，省去纸质流程，节约了大量时间成本和人力成本。

第三，在CAMS中进行票据融资也非常方便。在传统形式下，票据只能依据面额进行融资，企业常常为此付出较高的成本；在CAMS中，可以依据具体融资需求提出申请，系统会自动生成个性化的融资方案，确保向企业提供最优解决方案。

第四，通过AI技术，CAMS还会对有融资需求的供应商发出通知，确保企业能及时有效地周转资金。高效的财务管理需要建立“IT＋财务协同”的模式，以业务驱动财务信息化系统建设为基本指导思想，运用互联网技术整合业务系统和财务系统，在财务云、大数据运用、智能化等方面取得了较大成效，打造了财务新生态。

3.产融共生：集团财资管理创新产业链金融

长虹集团财务公司围绕主业进行产业链金融创新，将上下游的中小微企业与成员单位协同起来，有效盘活资金、整合资源，改善产业发展环境，提升集团的竞争力。比如，长虹集团通过与人民银行中征应收账款融资服务平台（简称“中征平台”）、核心企业供应商管理系统、金融机构信贷系统三方IT对接，为核心企业、供应链中小微企业和金融机构提供应收账款一体化在线融资对接服务，成为全国推广的“长虹模式”。

长虹产业链的上下游有众多中小企业，在获取融资时存在缺乏担保、手续繁琐、缺乏监管等问题。现在通过“长虹模式”，中小企业在应收账款融资系统中发起融资申请，企业信用、订单信息在系统中即时呈现，可以快速地将长虹集团的应付账款转换为融资额度。待长虹集团支付账款时，直接将款项转入银行账户，偿还相应贷款。通过交通银行财务公司财资管理系统直联，经销商出票之后直接上传，银行自动识别核对票据，触发直接记账、直接发货，保持信息流、资金流和物流一致，可以有效解决票据融资额度小、费率高、存在风险等问题。财资管理系统还可以应用于票据托收、清账等场景，减少了人工操作环节，极大地提升了票据结算的效率。

为了帮助解决产业链上下游企业融资难的问题，长虹集团财务公司还推出了“虹财票”“多财票”等融资工具，推动产业链金融创新。长虹集团财务公司一直奉行着“一懂两爱”的服务理念，一懂是指“懂产业”，两爱是“爱成员单位，爱产业链客群”。以爱心为基础，创新和合规为斜边，组成一个三角模型，爱心有多宽广，我们的业务就能做到多宽广。长虹集团财务公司正处于产融结合的发展阶段，财务公司必须与产业拥抱在一起，以融共产，融产共生。

随着技术的创新发展，“中国制造2025”、智能制造、“互联网+”等不断推进，商业模式正不断被重塑，家电制造业也不例外。TCL集团作为家电行业巨头之一，正加快数字化转型进程。作为支撑集团战略发展的核心，财务管理如何构建智能化平台和体系成为了重中之重。

1.管理＋创新：“三大角色”向产业金融平台升级

在管理实践中，TCL集团财务公司将主要职能进行了归纳分类，并概括为服务保障、风险管控和价值提升三大内容。服务保障是立足财务公司的基本职能，提升财务公司管理能力，做好成员企业的管理和服务；风险管控是对涉及资金的流动性风险、汇率风险、外汇风险、信用风险等进行管理，是服务保障的必然延伸；价值提升则是基于财务公司基本职能的进一步拓展，主要聚焦于为集团实现降本增利。

TCL集团的资金管理属于集中型管理，得益于集团层面的大力支持，TCL集团财务公司在金融秩序维护、金融资源整合运用、产融价值创造方面发挥了积极作用。在金融秩序维护方面，财务公司需发挥风险管理的职能，关注信用风险、流动性风险和汇率风险等，抓好重大专项风险的管控，完善内控和风险管理措施，维护集团的金融秩序；在金融资源整合方面，通过对集团金融资源和外部融资的整合与集中管理，充分保障成员企业运营发展的合理资源需求，提供优质高效服务；在产融价值创造方面，财务4.0时代，财务不再局限于核算的概念，更重要的是服务于产业，以融促产，创造价值。同时，TCL集团财务公司将传统管理的范畴进一步扩大，逐渐参与了长期项目建设管理、资金风险管理、外部银行管理、信用保险管理、集团营运资产管理等职能，丰富了财务公司的管理理念与实践。

在财资管理上，TCL集团遵循“一内一外”和“三个有利于”的原则，追求内部协同效益最大化，外部经营盈利合理化，打造有利于集团整体利益、成员企业经营、财务公司发展的模式。通过“寓管理于服务”，TCL集团在现金管理、融资服务、信贷业务和同业金融方面形成了具有TCL集团特色的核心业务。

2.“平台+生态”：以融促产，助力产业链协同和生态圈构建

TCL集团作为智能产品制造和互联网服务的全球领先科技产业集团，以其为核心的产业生态圈供应链条长、主体多，仅一级供应商与经销商就有上万家。其中，许多企业，如代理商、部件供应商和个体户等，因自身信用级别不高，难以提供合格的抵押担保品等原因，造成融资渠道少、融资成本高等问题。

为了解决产业生态圈中小企业融资难的问题，2015年TCL应收账款融通服务平台——“简单汇”应运而生。在平台上，基于真实贸易背景，经核心企业和供应链企业双方确认过的应收账款电子确权凭证——“金单”，实现了双方应收账款凭证在平台内部的拆分、转让、融资等一系列功能。供应链企业拿着“金单”，可以在平台上进行应收账款的流转、融资、到期兑付等操作。“金单”交易过程便捷安全，系统自动放款速度快，可有效缓解企业资金链紧张的“燃眉之急”。

技术进步和万物互联对产业变革和商业模式进化带来了深刻影响，海尔集团从电器到网器、物联网生态平台的转型充分阐释了管理模式的演变。“人单合一”作为物联网时代的商业模式不仅指引着海尔集团的战略发展和业务经营，也是大共享平台和财务管理灵动、敏捷、智能的基因。

物联网时代，海尔集团从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态，率先引爆物联网经济。目前，海尔集团已建立包括日日顺、海融易、顺逛、COSMOPlat等以用户需求驱动的品牌和平台，其中COSMOPlat工业互联网平台让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，真正实现人人定制和智能制造。

1.构建共享平台，赋能企业平台化和生态化转型

在物联网和量子时代，连接、开放、共享和生态成为财务转型、共享平台和构建智能财务体系的关键词。借助智能化的信息技术手段，海尔财务共享平台进行了一系列的体制和机制创新。

基于业财税深度一体化的智能财务共享平台

业财税融合是目前财务领域普遍关注和创新的方面，但是要落实在财务管理当中却不是一件容易的事。原因在于，长时间以来，业务流程、会计核算流程以及管理流程各自为战，缺乏有效的手段将这三者连接起来。海尔集团通过财务共享平台的建设和智能化的技术运用实现了三方面的有机结合，完成了端到端的智能核算。利用“互联网+”，海尔财务共享在云端搭建“财务云平台”，链接差旅服务、办公用品、大宗采购以及内部资源采购“互联网化、云化”，实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。同时，基于电子发票信息，实时抽取归集集团各法人的进、销项数据，为业务用户提供数据及决策支持，规避税务和经营风险。

基于大数据和智能算法的全球资金管理平台

全球资金管理能力的提升离不开数字化和数据挖掘、机器学习、智能引擎、人工智能等新技术的应用。技术赋能使得资金管理更加敏捷和智能。海尔集团提倡平台上的各个中心、服务模块通过自动化、智能化的方式来实现。例如“易付宝”和“资金通”等资金平台都在不断优化升级。其中，基于互联网模式的“资金通”平台，利用新模式、新技术连接资源与用户，实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧链接。“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资金指标等，形成资金大数据，制订资金解决方案，降低金融风险，实现高效的融资、全球结算、结售汇和现金池管理，从而为小微企业赋能增值。

平台＋生态”成为新商业范式，聚焦多场景构建财务共享生态系统

在物联网时代下，面对体验经济、共享经济的发展趋势，海尔集团在战略、组织等方面进行了颠覆性探索，打造以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各相关方的共赢增值，打破传统企业封闭、固化的状态，从而转向平台化、生态化的企业。

目前，海尔集团正向服务类平台化企业转型，成为孵化创客的平台，并通过这个平台，将雇佣关系的员工转变成创业合伙人。随着海尔“平台＋生态”的新商业范式的推进，集团的财务战略也有了更深层次的变化。在这一背景下，海尔集团建立全球财务共享平台，即“财务云平台”，以“共创、共享、共治”的核心理念作为切入点，直面用户真实需求，搭建一个共生共赢的生态圈。

生态圈将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府等社群融为一体，为海尔集团白色家电平台、服务投资孵化平台、金控平台、地产平台以及文化产业平台提供高效增值的服务。如海尔集团与青岛市国税局联合推出了物联网时代社群共创、互联互通的智税通平台，这是全国第一家实现税企互联互通的税务数字化工作平台。平台涵盖制造、销售、物流、金融、房地产、建安等各行业，颠覆传统税企管理模式，为企业提供全生命周期税务解决方案，赋能企业健康高效发展。

作为资金管理的升级版，大司库管理备受国内大型企业集团的密切关注和积极实践，成为集团财资管理和财务公司未来发展的重要方向。从资金集中管理到大司库管理，依托财务公司构建集团公司金融资源管理运营平台、优化产业链金融生态环境，进一步深化产融结合，使服务企业集团和实体经济的能力得到有效提升。作为资金管理的先行者和典范，中国石油已从传统资金集中管理发展到现代大司库管理，为我国企业集团财资管理提供了宝贵经验。

1.中国石油建设大司库的背景

中国石油集团公司自1998年重组改制以来，始终强化“一个全面，三个集中”的财务管理体制，即全面预算管理、资金集中、会计集中、债务集中，规范资金收支，发挥资金规模效益，提高了资金使用效率，降低了资金成本，拓宽了融资渠道，有效地保障集团公司发展战略目标的实现。虽然集中管理取得良好效果，但在实践中也暴露了一些问题，例如资金管理体制还存在一些缺陷、主体监管不到位等。

2008年，集团公司提出“建设综合性国际能源公司”的发展目标，大力实施资源、市场、国际化三大战略，中国石油步入了新的发展阶段。在新的发展起点上，中国石油的资产规模不断扩大，国际业务快速发展，还有不断变化的国内外金融市场，都对集团公司的资本结构、总体财务风险、流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求，这些都超出了传统资金集中管理的范畴。

此外，中国石油已初步形成覆盖财务公司、商业银行、信托、租赁等业务的金融板块，原有的资金管理模式已不能完全适应新时期的管理需求，这些都需要我们进一步更新思想观念、转变工作思路和方法，将财务管理由传统的被动管理向主动管理、战略管理、超前管理进行转变，切实保障公司的生产经营和价值创造。

2009年初，集团公司决定研究设计新时代背景下的资金管理模式，成立了专门研究小组，深入研究全球司库管理的先进经验，并结合中国石油资金管理的实际需要，提出建设中国石油大司库体系的设想。自2010年开始，中国石油司库体系建设被列入集团公司重点工作，得到了持续稳步推进，到2012年完成司库一期，2015年开始规划司库二期，2017年完成司库二期试点企业的平稳上线运行，目前正稳步推进司库二期全面上线。

2.从资金集中管理到大司库体系建设的具体措施

中国石油推行资金集中管理已有15年历史，采取了资金结算中心、财务公司、油款封闭运行、“资金差额集中——资金全额集中”收支“两步走”、境外资金集中管理、债务集中管理等6大措施。

资金结算中心

20世纪90年代中期，随着生产规模的不断扩大，在内外部资金运用方面出现了诸如财权分散、资金短缺与闲置并存、成员单位账户林立、结算渠道混乱等问题。为此，中国石油在各石油管理局成立了资金结算中心，在保持资金所有权不变的基础上取消二级单位的开户权。通过资金结算中心的设立，到1997年，集团公司共撤销了8000多个账户，资金沉淀现象得到明显改善，初步实现了财务控制的事前预算、事中控制和事后考核，还受到当时国务院主要领导的表扬。

财务公司

20世纪90年代中，面对资金分散、余缺不平衡、融资渠道不畅等多种问题，如何将资金有效集中，发挥集团规模优势建立内部资金融通机制，成为当时迫在眉睫的问题。在借鉴国际跨国公司资金管理先进经验的基础上，中国石油引入产融结合理念，于1995年适时成立财务公司，行使集团公司的“结算中心、资金管理中心和筹融资中心”（目前已演化为集团公司“内部银行”和“司库平台”以及国资委、银监会所赋予的资金归集、结算、监控和金融服务“四大平台”）。财务公司的成立，取得巨大成效，例如通过服务内部化实现效益内部化，确保了资金管理的安全、规范、高效，有效保障集团发展的资金需求。

油款封闭运行

由于产业链条长，上下游业务全，中国石油股份有限公司（下称“股份公司”）内部单位之间及其与未上市企业之间交易频繁，依托银行进行油款结算存在拖欠、内部相互支付无法及时实现等问题。为此，中国石油依托财务公司结算平台，在股份公司内部推行了油款封闭结算，上下游企业利用财务公司封闭账户，只动数字不动资金，极大地节约了资金频繁汇划的效率损失。后来这一模式也在未上市企业和股份公司之间推行。通过油款封闭运行，实现了物流和资金流的协调与统一，减少了资金占用，降低了资金成本，提高了资金运行效率，同时解决了油款拖欠问题。

“两步走”实现收支两条线

中国石油股份公司上市以后，借鉴国际石油公司经验，推行资金“收支两条线”集中。考虑到产业结构的复杂性和总分公司体制的特殊性，分“两步走”实现了“收支两条线”，最初是差额集中，后来就是全额集中。“收支两条线”实现了收入全部集中到总部，资金支出全部由总部按计划下拨。通过“收支两条线”进一步加强资金的集中管理，加速资金周转，提高资金使用效率。2004年，股份公司全部实现了“收支两条线”，2007年未上市企业开始实施收支两条线管理。

境外资金集中管理

随着中国石油境外业务的快速发展和国际化程度的不断提高，很难对海外子公司的资金运行情况实施有效监控，资金安全存在着不少隐患。为彻底解决外汇资金监控难题，规避利率汇率风险，降低外汇融资成本，在外汇局的政策支持下，集团公司通过财务公司平台实施外汇资金集中管理，确保了境外资金安全高效，提高了资金效益。

债务集中管理

在“分权”时代，中国石油因下属独立单位多，企业成分复杂，借债主体多，因此存在债务规模庞大、融资成本过高等问题，为此中国石油实行了债务集中管理，即集团公司统一融资、统一授信、统一银行关系管理。通过债务集中管理，有效强化了对债务的整体管理和控制，降低了财务风险，减少了整体资金占用和利息支出。

京东集团的“智能商业体”战略布局需要灵活、敏捷的资金管理体系，兼顾企业战略布局以资金管理为核心进行管控渗透来支撑。这也是互联网时代集团企业构建敏捷资金管理体系的关键。

1.架构，资金管理各司其职、环环相扣

伴随京东集团业务的不断发展，围绕业务和资金的特性，京东集团设定了相应的资金管理框架。为了更好地支持集团全球业务扩展与适应互联网企业的行业特点，京东集团资金管理部下设资金业务部、资金共享中心、海外业务部、资金分析部、资金运营部、银行业务部、融资管理部，并制订了清晰的业务职责和流程。在此管理框架下，各职能板块各司其职，又环环相扣，确保资金稳健运营，强化资金分析规划，实现集团资金管理集中化、精细化与流程化，以此致力于形成京东集团业务高速增长的资金基础。

单独从资金的交易、分析、运营的这一视角来看，资金业务部、资金共享中心、资金分析部和资金运营部形成了京东资金管理从规划、执行、分析、内控等诸多资金交易环节的闭环。

具体来看，资金业务部按照集团业务板块分类，将商城、物流、金融、技术等的资金交易以统一原则进行管理，通过资金管理系统生成自动化解决方案。资金共享中心将每日资金数据的加工、基础报表的梳理等可以流程化、标准化的工作，用统一的流程、标准来定义，提高工作效率。资金分析部根据资金共享中心的数据报告，结合预算、投资与业务板块等规划数据，借助资金管理系统，实现现金流滚动预测，让管理决策层清晰地实时地了解资金动态。它是京东资金管理强化战略规划的基础职能。资金分析部根据历史数据报告，基于预算及业务部门联动机制，形成每日、每周及每月等不同层次与维度的现金流滚动预测体系，确保集团流动性的有效管理，实现“618”、“双11”等重大时点与交易事项提供的有效预判，有效的资金分析体系将提供准确的流动性管理决策基础。资金运营部以企业内控为目标，基于资金管理原则，实现制度、流程的梳理、制定和更新；日常跟踪各项资金相关流程的有效执行；确保资金业务的合规，实施内外部审计、SOX对接，跟进新业务培训等。

基于资金运营职能的进一步深化，海外业务部、银行业务部、融资管理部的设置体现了京东资金管理专业化能力的需求。

海外业务部

负责全球市场的扩张和投资。从2014年美国上市到全球购业务的推出，京东集团在加快海外业务的拓展步伐，资金管理也要跟着业务的步伐加强国际化运作和专业服务能力。京东集团将全球市场的扩张和投资聚焦在资金管理部的海外业务部，例如，加强对全球采购目标市场相关资金政策的分析，全球相关金融中心外汇、融资市场的研究。由于海外业务对国际化、资金专业及语言能力要求较高，俞剑锋将原有几个部门中所有的海外资金业务独立出来，整合为海外业务部，以加强专业化运作，充分运用中国香港、新加坡等境外资金中心或金融中心平台，形成境内外资金市场联动，加强对不同地区市场动态的把握，目标于集团在全球范围内实现资本结构的提升、稳定与优化。

银行业务部

管理银行账户和银行关系管理。经历13年的砥砺发展，京东集团范围内的实体、银行账户数量渐趋增多，账户结构渐趋复杂，专业化和点对点的连接有利于银行合作的有序管理。对此，俞剑锋从金融机构的类型和经营地域进行分类，从合作深度、服务水平、资金成本等重要指标构建动态管理矩阵，实现梯队式管理，从而达到和各金融机构合作的整体平衡。

融资管理部

承担集团的统一授信管理的职责，主要有项目融资、授信管理和资本市场等，能够针对集团不同的融资需求制定相应的融资策略（例如，不同类型的金融机构的选择、境内或境外融资市场的选择、融资产品或利率的选择），以及人才的专业化，实现融资的专业化管理。

2.技术，为互联网化的资金管理赋能

互联网公司具有技术的先天优势和数据意识，京东集团资金管理传承技术的基因，充分发挥诸如大数据、BI（商务智能，Business Intelligence）在资金管理的价值。

借助自身技术研发优势，京东集团自主开发了完整的资金管理系统，连接集团各业务系统与各大银行收付平台，能够支持万亿元的交易规模，确保高效与准确的日常资金运营。同时，配备专业的系统模块研发和运维人员，确保系统功能的拓展能够跟上业务发展的步伐。从交易规模来看，京东集团早已超过万亿。这样的规模如果没有强大的技术基础，没有一个良好的系统化解决方案，可想而知，资金管理人员必将陷于低效且重复的手工作业中。从资金管理的角度而言，资金管理因素有确定性和不确定性，确定性的要强调流程化、标准化，通过系统固化流程，加强对数据的挖掘，不确定性的借助系统提前预警，加强风险控制，不断更新数据的分类，使得资金报告的维度更加精细。IT系统就能在其中充分为资金管理赋能，提升管理效率和能力。

3.人才，以人为本构建面向未来的资金管理

新的商业环境需要资金管理体系和人员具备更强的前瞻性、灵活性和应对能力。

人才是构建敏捷资金管理体系的保障。京东在构建敏捷资金管理体系时往往将焦点放在资金管理框架和业务流程的调整和优化、信息技术的搭建和应用上面，实际上，人才同样重要，如企业的人才理念和战略、人才的管理和培养、企业文化等。这些因素是构建敏捷资金管理体系最具挑战性的内容。

无论是针对资金管理部每个员工还是整体的资金管理框架，要提高工作效率和敏捷性，就需要将合适的人放到合适的位置上，并且让适当的人在适当的时间获得必要的知识和经验。资金管理具有很强的跨界属性，融合了财务、金融、技术，还需要跟业务场景结合。

在人才培养方面，京东集团资金管理部下设的资金运营部有一个职责是绩效管理和人才培训规划。一方面，通过充分利用集团的培训资源和机构，包括京东大学，设定相应的维度，结合工作需求做一些培训。另一方面，从运营管理的角度，运用轮岗的机制培养团队的业务能力。

时代呼唤更轻盈、灵动、敏捷的组织和管理模式，释放“数字化＋组织”的无穷魅力。从财资管理和经营视角来看，在组织模式和人才模型上，也需要不断应用数字化手段和流程革新，构建面向未来的、敏捷的资金管理体系。

来源：《财资中国》杂志