即，先由山东重工董事长谭旭光兼任中国重汽董事长，推动内部改革、进行人事与文化的初步整合，赢得广大职工支持，为全面重组奠定基础。兼任中国重汽董事长后，谭旭光立刻启动了一场国企改革，试图堵住“失血点”、导入市场化机制、塑造新的企业文化。中国重汽首次打破领导干部使用的封闭机制，实行总部中层干部全员竞岗，原有干部23人没有竞聘上，干部人数也从329个减少到238个;中国重汽4500家零部件供应商中，235家被发现是独家供货，2000多家是重复的，2019年“坚决消灭不达标的供应商，要降到2000家以内”;为了堵住失血点，中国重汽办公费同比下降49.1%，业务招待费同比下降74.7%，行政接待费全部归零……改革斩断了企业内外隐形利益链条的同时，也让矛盾的焦点指向谭旭光本人。

一位官员曾跟谭旭光感慨，“老谭啊，你干潍柴董事长十多年没有一封举报信，可来了中国重汽不到一年，已有几百封了”。不仅如此，“破坏重汽发展”“窃取重汽各种核心商业机密”“引发频繁的干部更替和从未有过的混乱”等，针对谭旭光以及改革的种种指责一度在网络、微信圈流传。当外界看到重组迟迟没有进展，许多人心生猜疑，“重汽的改革会不会半途而废?”“谭旭光会否被赶出重汽?”……

并购的诀窍

十多年来，山东重工不断并购、版图不断扩张——湘火炬、扬柴动力、亚星客车、法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲和林德液压公司、美国PSI等，被相继收入麾下。这很大程度上得益于企业文化中蕴含着适应重组融合的基因。谭旭光向《经济观察报》讲述了其中的诀窍：早在2005年重组湘火炬后，为增进子公司间的融合，潍柴确立了“沟通、包容、责任”的企业文化。

每一个理念为重组而生，都与并购融合直接相关。此后，谭旭光又稍作调整为“责任、沟通、包容”，沿用至今。谭旭光兼任中国重汽董事长后，外界聚焦山东重工与中国重汽产能、技术、市场、品牌等实体资产如何整合，谭旭光最在意的却是“实”之外、“形”而上的融合。“企业最核心的东西是什么?是收入和利润吗?我认为不是，收入和利润只是结果和表象。是业务和产品吗?也不是，业务和产品都是有时限性的，也是会变的。企业的内核，归根结底是文化、是精神、是基因，只有文化是生生不息的。”

在谭旭光看来，重组的关键，是人与人的彼此认同、企业文化的相互融合。赴中国重汽上任的第一天，谭旭光就组建了融合办公室，互派干部学习交流，并一方面引入“改革是中国重汽的唯一出路”“一天当两天半用”“不争第一就是在混”等既成的理念，激发国企职工积极性;一方面在人事、绩效、购销等方面引入竞争机制，全面树立市场化意识。“经过一年多企业文化的初步融合，山东重工与中国重汽资产重组的时机与条件已然具备。”谭旭光认为，只要两个企业能够实现文化融合，产业层面的协同自然水到渠成。

2019年7月13日，山东省委书记刘家义一行到中国重汽集团对这轮国企改革进行现场调研，与一线员工、各级管理者座谈交流，听取了一年来中国重汽改革的措施与进展。2019年上半年，中国重汽集团净利润31.4亿元，其中26亿元是国企改革节省的采购成本。“如果没有这场改革、没有从采购等方面压缩成本，上半年中国重汽可能只有5个亿的利润，如果再跑冒滴漏一些，很可能就会陷入亏损的边缘。”谭旭光在汇报中说，“改革成败取决于敢不敢向‘惰性’亮剑、向‘腐败’亮剑。流出去的是利益，留下来的是利润。”

在了解到中国重汽的发展现状，得知改革“无一人上访，没有发生一起群体事件”，“3.26万名职工对改革满意度达83.94%”时，刘家义当场表示，要敢于为担当者担当，为改革者撑腰鼓劲，以钉钉子精神推动国企改革各项任务落实落地，将改革进行到底。

由此，山东重工对中国重汽的重组全面提速。

“我们从来不讲兼并某某企业，而是叫战略重组，是因为被重组企业具有优势资源，不是去消灭它，不是去侵略被重组企业的文化，而是通过文化的融合、提炼，发挥它的优势资源，注重和而不同，求‘同’(战略、目标)存‘异’(思维和行为方式)。”谭旭光说，“如今，企业仍然要包容不同区域子公司的文化，但对不适应市场的产品、不适应市场的技术、不适应市场的员工，不能再像以前那样长期包容了。因为市场留给我们的时间不多了。”

“整合绝不是要消灭竞争”

眼下，全球商用车三大巨头戴姆勒、沃尔沃、大众在欧美日的兼并已经完成，正虎视眈眈全球最大的市场——中国。同时，中国汽车业即将全面对外开放，2018年已取消专用车、新能源汽车外资股比限制，2020年将取消商用车外资股比限制……在上一轮中外汽车市场竞争中，山东重工向全行业供应发动机、变速箱等核心零部件，隐身在产业链中。重组中国重汽后，山东重工整车资产的比重大大增加，势必要从幕后走向前台，直接参与终端市场的争夺。

在谭旭光看来，股权划转、资产整合，让山东重工实现了做“大”的目标，但只有真正实现产业的融合，企业才会由“大”到“强”，才能抗衡外资新一轮冲击。

如今，资产重组已尘埃落定，但山东重工与中国重汽的融合仍是未解之谜——潍柴与中国重汽都有整车全产业链，高度重合的产业布局如何进行整合?左手中国重汽，右手陕汽重卡，谭旭光将如何驾驭两大整车品牌?研发、生产、市场、财务等业务关系会否合并?作为中国最大的乘用车制造商，山东重工又将如何真正做强……重组双方相同的产业链，使每一个产业层面的融合都面临着竞争与合作、对立与协同的复杂关系。这是山东重工此前的并购中从未遇到过的。

面对业界的种种猜想，谭旭光沿用了那句常说的口头语，“很简单，竞合!”“国企的整合是有行政基因的，但产业整合是要充分体现市场基因。整合绝不是要消灭竞争，而是要在更高层面实现竞合。未来重汽和潍柴、重汽和陕汽要充分竞合——竞争中找合作，合作中还要有竞争——通过竞合，看谁更有市场优势，看谁能创造核心的利润价值、技术价值。”

按照谭旭光的逻辑，制造业是充分竞争的红海，必须树立起全方位的竞争意识，岗位、人员、产品、技术、市场都要竞争，谁上谁下要看竞争的结果，不是靠行政命令，而是由市场说了算。当下，各行各业重组并购之风盛行，为了降低成本，企业往往会将权力集中，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一销售等“大一统”的措施。

对此，谭旭光却认为，实践证明大集团搞业务大统一都是失败的，大统一弊端是不灵活、效率不高、资源浪费，统一过程中上层出现了腐败怎么办?未来山东重工要从运动员型向裁判员型转型，实行集团化管理，现在集团总部只有70人，管战略、管班子、管考核，以市场为标准，以监督为主线。新的重组带来了新的产业格局。此前，山东重工的产业重心集中在发动机板块;如今拥有了中国重汽与陕汽重卡两大整车品牌，整车资产的比重大大增加，产业重心也发生转移——“以整车整机为龙头,以动力系统为核心”。

对于这一调整，谭旭光解释，“未来潍柴会继续向外部客户提供动力总成，整车厂聚焦整车技术，彼此竞合，会是双赢!”经过一系列并购重组，目前山东重工集聚起潍柴发动机、中国重汽、陕汽重卡、中通客车、山推推土机、法士特变速器、汉德车桥，以及博杜安海上动力、法拉帝集团豪华游艇、凯傲叉车、德马泰克智能物流、林德液压等诸多品牌，形成一个庞大的运输工业帝国。

据测算，2018年，山东重工合并报表后汇总收入达3600亿元(约500多亿美元)。最新设定的战略目标是：山东重工2025年收入将达到1000亿美元，2030年收入达到1万亿人民币;打造受人尊敬的国际化强企、综合实力真正成为全球同行业前三强。返回搜狐，查看更多