摘要：本文结合中国航空集团公司《全面深化改革总体方案》确定的32项重大改革任务之一--航食供应一体化项目，探讨航空配餐企业如何坚持系统观念，通过创新驱动改革，满足旅客不断丰富的餐饮需求，实现旅客餐饮品质的高质量提升。

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，目前处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。航食供应一体化项目做为中国航空集团公司（以下简称“中航集团”）《全面深化改革总体方案》确定的重大改革任务，在2019年顺利完成了业务、机构、人员的整合。为了进一步深化改革效果和实现高质量发展，本文聚焦中国国际航空公司（以下简称“国航”）的航班和自营休息室餐饮服务品质提升，坚持系统观念，坚持问题导向，实事求是查摆短板和不足，明确改进工作的思路和举措。

　　一、国航航班和自营休息室餐饮服务现状

　　中翼航空投资有限公司（以下简称“中翼公司”）下属7家配餐企业，分别布局在北京、成都、杭州、重庆、上海、天津、呼和浩特等地，其中上海为合资企业。2019年国航将其机上餐食保障业务全部委托给中翼公司进行管理，共涉及459条客运航线的旅客餐饮需求，其中配餐站点134个（国内62个，国际72个）；合作的配餐公司133家（国内74家，国际59家）。同时，中翼公司各航食企业还为国航10个机场的32个自营休息室提供餐饮服务。

　　航食供应管理一体化项目是国航全面深化改革的重要里程碑，项目的推进为缩短业务决策链条，实现流程运转顺畅，提升餐饮供应链管理能力打下了体制基础。

　　航食企业是中航集团保证安全的主体之一，保证航班正常的主体之一，对中航集团生产经营发挥着重要作用，产生重要影响。其特点是点多、面广、链条长，内嵌于生产运行多个环节，呈现于空、地多个服务接触点。随着航司的经营规模不断扩大，航班和休息室餐饮管控难度不断增加。

　　通过分析近年来国航旅客意见和投诉案例等数据，机上和自营休息室的餐饮品质满意度徘徊于各项服务满意度的低洼地带（2018年APP各项旅客满意度平均得分为80.7分，其中机上餐食为74.4分，自营休息室餐食为75.6分），与旅客对美好旅程体验的期望和公司服务品质提升的目标存在较大差距。但就旅客餐饮成本投入而言，国航的单位旅客餐食、供应品成本投入在国内同类航司中已处于较高水平。为此，在给定餐食总成本可控的条件下，如何通过供给侧结构性优化改革来改善餐食品质，是实现创新驱动、高质量发展的重要思考和努力方向。

　　二、问题分析

　　通过调查问卷、现场调研等形式对相关问题进行收集、归纳和总结，在深度研讨和分析之后，认为目前制约航班和自营休息室餐饮品质提升的问题主要体现在相互关联的三个方面，一是一体化管控体制改革后配套的管控机制还没有完全跟进。二是在整合了标准和计划管理职能后，航食企业还没有完成由生产导向向客户导向转变。三是建立客户驱动生产供应管理所必需的客户大数据管理手段和机制还没有建立起来。问题具体如下：

　　（一）生产导向和流程化分工，导致企业管理重心偏离客户需求

　　1.在以往很长的一个时期内，我们将航食企业视为满足航班餐食供应保障需要的生产型企业。这种角色定位下，航班餐饮的计划、标准、研发、生产都以航班、旅客“总量”为依据，生产导向特征明显，相应的，企业内部强调以流程为中心进行分工和运作，从而对市场差异化和旅客个性化的需求关注不够。

　　2.基于“产量”的企业定位导致企业精细化管理的内在动力不足，使得对所属企业管控标准不一，造成对航班餐饮业务管理主体分散，供应商保障能力和水平参差不齐，企业缺乏主动改进的紧迫性，产品标准、品质、呈现和培训不统一，难以推行系统性的研发创新。

　　3.餐食生产计划、配餐计划、回收、保管按照流程化分工，缺乏对旅客不断变化和丰富的需求跟踪与研究，响应不及时，造成餐食利用率低和服务品质提升空间不足。

　　（二）客户需求把握能力不足，导致产品供给不能有效响应旅客需求变化

　　1.识别和管理能力。生产导向的定位，也必然导致企业研究旅客需求、偏好的职能弱化，对应的机构、人员和手段缺乏，管理能力不足。

　　2.识别的意识和逻辑。缺乏系统、全面的市场细分和顾客偏好数据，对旅客需求变化的多样性把握不足，围绕餐饮品质提升的信息反馈传导机制也未完全形成，产品研发更多依赖企业体系内的主观经验和偏好，在满足需求、保证品质和减少浪费方面都不能有效实现精细化。目前餐饮产品在机型、航线、地域等方面不乏特色产品，但缺乏系统的体系设计，产品与航线、收益等对应关系尚未形成体系。

　　3.识别的手段和工具。IT信息建设滞后于业务发展，旅客满意度数据的颗粒度目前无法满足航食企业开展市场、航线、旅客细分工作需要。航食企业的业务侧重于生产控制领域，航食供应一体化后增加了供应链管理前端的标准和配备计划职能。航食企业各业务单元原有的信息系统基础较为薄弱，功能呈碎片化，不同系统间的数据共享通过接口或断点传递方式实现，表现为运行效率低、信息共享性差等特点，无法有效支撑航食企业改革创新和数字化转型的需要。

　　（三）市场意识、创新意识不足，致使餐饮供应的结构性优化进展缓慢

　　上述两方面的问题引导我们思考如何实现航班和休息室餐饮的精细化管理。精细化管理的本质是基于市场导向的配餐供给侧结构优化，配餐供给侧长期存在：一方面航班和自营休息室存在大量餐饮浪费的情况；另一方面是长期存在品质提升与预算控制之间的矛盾。

　　表1  部分航线机上餐食平均使用率

航线

起飞时间

平均使用率

原因分析

北美航线

21:00（FCY正餐）

两舱：77.5%

　　经济舱：76.4%

夜航飞行；

　　旅客登机前多已用晚餐。

22:35（FCY正餐）

两舱：76.5%

　　经济舱：74.4%

餐别对于此时段旅客需求匹配度不高

欧洲航线

2:00（FC夜宵/Y正餐）

两舱：65.8%

　　经济舱：72.3%

起飞时间均为零点以后；

　　旅客航前疲劳感较强。

2:30（FC夜宵/Y点心）

两舱：66.6%

　　经济舱：69.8%

多希望起飞后尽快休息

上海航线

8:30（FCY早餐）

两舱：78.4%

　　经济舱：81.5%

商务旅客多利用航程时间休息或工作；

　　CIP旅客对餐饮需求不强。

15:30（FC点心/Y快餐）

两舱：72.4%

　　经济舱：77.4%

旅客对餐食质量要求较高

　　从表1的部分航线机上餐食使用率数据来看，部分航班存在餐食使用率偏低的情况，个别航班使用率甚至在70%，餐食浪费明显。餐饮品质的旅客满意度长期处于低洼地带，表面上似乎是品质提升与预算约束之间的矛盾，但与行业内相比，剔除CPI涨幅影响，国航的人均餐食成本不逊于同行航司的投入。

　　由此而知，由于餐饮产品与旅客需求没有达到高层次的匹配，忽略了市场在资源配置中的决定性作用，造成该高的没升，该低的没有降，表象是预算投入不够，深层次原因是配餐同质化下的结构优化动力不足。需要我们解决的问题是：在年度预算投入和航司航班量任务一定的情况下，致力于创新运用市场差异化和旅客偏好大数据，推动航班餐饮投入结构性优化，进而实现更高质量的餐饮品质提升。

　　三、改进工作的思路和具体举措

　　（一）明确航食企业的定位与目标

　　航食供应一体化项目改革的重要目的之一是实现航食企业专业化、体系化管控，打造一个专业化的公司来保障国航境内、外200多个航站的餐食供应需求。为此，应进一步明确航食企业的企业定位和业务目标，专业化的内涵在于完成生产型企业向运营管控型企业的转型后，进一步完成由生产导向型向客户导向型的转变，全力打造航班和休息室餐饮供应管理核心业务，提升餐饮专业管控的内核能力，实现高质量发展。

　　（二）实现多主体分散管理向单一主体集中、多方协同的管控模式转变

　　航食企业结合新的定位和发展目标，深入梳理发展方向和内部业务关系，重新清晰各部门职责定位，厘清业务边界，实现由多主体分散管理向单一主体集中、多方协同的管控模式转变。

　　1.在实现配餐计划统一的基础上，推动实现生产计划、标准、采购管理的“三个统一”，进一步深化业务垂直化管控模式。

　　2.推动自营休息室餐饮业务全权委托管理模式，发挥集中管控的保障效率和资源效益价值。

　　3.进一步完善航食企业内部安全质量管理体系建设，强化对第三方配餐供应商的食品安全质量的监管职能，加强对协议供应商的检查与品质监控。

　　4.统一旗下各配餐企业的餐用具配备标准，在选餐时要充分考虑餐用具因素，同餐别配备餐具一致；加强基地站之间的餐用具调拨，实现餐用具的周转效率提升。

　　5.着力完善航班餐饮保障预决策机制，减少航班超计划备份的餐食量，增强与航班实际人数的餐食需求匹配度。

　　（三）实现生产导向流程化向客户导向区域化转变

　　以旅客需求为导向，打破传统流程化分工模式，建立基于客户市场细分的航线区域化管控模式，实现从“保障航班正常为出发点和目标的生产流程化”向“研究旅客需求、结合市场竞争和航线差异为特征的客户导向区域化”的转变，在按大区分工的区域化模式下履行餐饮计划、回收、库存等流程化职能。

　　1.建立基于国内、国外航线划分的大区制管控模式，通过综合考虑航班时刻、出行类别、中转，旅客年龄、性别、国籍及饮食偏好等因素，建立更加贴近市场、贴近旅客的配餐计划动态调节机制，驱动配餐计划从经验决策模式向科学决策模式的转变。

　　2.在实现航线区域化管控模式的前提下，可考虑增加境外各大区专职餐食与机供品管理的岗位设置，专门负责落实外站餐食机供品的管理责任。

　　（四）实现由基于订座离港人数向基于大数据细分的转变

　　1.建立航线旅客细分信息共享机制

　　利用航线旅客信息共享平台做好对市场旅客的特征、航线特征的研究和数据分析。首先应该充分应用该平台，明确不同国家、民族、年龄、性别的旅客对餐饮需求的敏感度，以此作为制定配餐计划的依据，进而实现精准配餐。

　　一是利用航线旅客细分共享平台数据，依据旅客特征建立餐别标准动态调整机制，动态匹配旅客的结构变化和需求变化，突出市场竞争作用，避免出现“一刀切”的配备方式。

　　二是基于航线旅客结构细分数据，以旅客需求为导向，在设计研发餐食、酒饮产品时突出产品间的系统性、整体性，并不断优化贴近于市场需求的餐谱结构。

　　三是推动整体餐饮研发能力建设。基于航线旅客细分数据，深入研讨行业技术发展趋势，优化专业人才结构及岗位薪酬，统筹考量地面休息室和机上客舱不同物理环境下的客户需求，推出更加契合旅客需求和具有品牌影响力的餐食产品。

　　四是关注旅客投诉意见反馈，梳理补偿标准和操作办法，通过降低配备比例优化配餐结构，持续推进配餐精细化管理。

　　2.建立机供品回收及餐食使用率的反馈机制

　　建立旅客餐饮使用情况和每一次航班落地后机供品回收信息的反馈机制，根据对航班中餐食的剩余情况做结构性分析，评估是否存在旅客需求与配餐结构错位的现象，进而调整和优化配餐计划，匹配市场旅客需求，实现精准化配餐，达到既提升旅客满意度又节约成本和资源的目的。

　　有效利用该反馈机制可进一步强化对机供品的回收管理，在效益层面会提高餐饮成本投放的精准度，同时也是以实际行动践行党中央“建设资源节约型、环境友好型企业”的绿色发展理念。进一步规范机上乘务员的回收操作，实施分类回收，加强耗用物资的循环利用。协调餐用具生产商实施老旧报废托盘、抽屉等塑料制品的回购业务，推动生产商实施绿色回收型生产线的改造，倡导绿色环保理念。

　　3.建立自营休息室餐饮使用情况的信息反馈机制

　　建立对国航自营休息室每天餐食使用情况的信息反馈机制，并依据休息室餐饮使用率进行定量分析。充分考量配餐准备、计划与餐饮使用部门实际消耗之间的匹配度，通过减少餐食冗余量实现开源节流。可通过如下渠道和方式实现：探索自营休息室餐饮业务的全委托管理模式，缩短管理链条，减少中间环节，实现专业化集中管控；有计划、有针对性的更新休息室餐饮专用设备，以适应旅客不断变化和丰富的餐食需求习惯；充分考量现有休息室的功能定位和旅客实际入仓量，合理调配资源满足旅客需求，避免出现爆仓情况。

　　（五）强化信息化建设，推动数字化转型

　　信息化建设是制约餐饮领域企业发展的主要瓶颈之一，加快建设、整合各配餐生产企业的餐食管理信息系统已迫在眉睫。

　　1.通过加强对现有系统业务数据的分析与应用，深度挖掘数据价值，增强业务管理精细化水平，为系统功能的拓展及架构搭建积累必要的经验。

　　2.实施全面信息化建设总体规划，结合自身发展需要，建设以ERP系统为核心系统的餐饮业务管控平台，实现覆盖航班计划导入、配备计划生成、采购订单、资产管理、库存管理、生产制作、配送等业务环节，全链条IT系统的生产端、配送端到营销端的一体化信息系统构架和建设。

　　3.加强自身系统运行维护能力建设和信息化专业人才储备，培养自身IT业务和技术能力，促进长足发展。

　　4.以市场机制为导向的商业模式转型为契机，结合餐食产品化、个性化、零售化的行业发展趋势，通过加快信息建设来促进数字化转型，实现企业向综合餐饮服务集成商的转变。

　　（六）提高认识，凝聚改革和提升服务品质的共识

　　系统推动旅客餐食品质高质量提升，会涉及到企业内多个单位的工作协同，涉及到体制、机制的调整和优化，涉及到理念、观念的转变，涉及到员工队伍的稳定。因此，在充分认识到其重要性和紧迫性的同时，更应坚持系统观念，立足于为人民服务、为满足旅客服务需求的初心和使命，进一步深化供给侧结构改革，加快完善支持企业高质量发展的体制和配套管理机制。（作者：董永忠）