近日，国资委印发了2021年度国有企业品牌建设典型案例，中国华能报送的《科学构建品牌架构，优化集团品牌生态》《把握“共情”规律讲故事，提升央企品牌国际影响力》入选国有企业品牌建设典型案例，彰显了华能的品牌理念、价值主张以及在建设品牌强国中的不懈追求。观点栏目将分两期全文展示华能入选案例，分享品牌建设工作中的创新实践和特色做法。

一、案例背景

品牌是企业的管理、服务和业绩在利益相关者心中的印象，代表着企业的承诺，其溯源、根植于卓越的硬实力，呈现、表达为积极的软实力。加强品牌建设，是培育央企具有全球竞争力的世界一流企业的战略选择，也是赢得新竞争优势的必由之路。

作为中国能源行业的领军者，立足于打造世界一流现代化清洁能源企业战略目标，中国华能集团有限公司（以下简称“中国华能”）已经构建了包括品牌愿景使命、形象定位、核心价值在内的顶层设计，初步明确了品牌建设的战略地位和未来方向，但在具体落地时却面临着品牌资产运用不规范、品牌要素开发不充分、品牌活动难以形成合力等问题。究其原因，是由于中国华能品牌管理体系化、制度化仍处于初级阶段，对于如何最大化品牌资产、激发品牌创新活力、凝聚品牌势能并推动品牌资产的良性循环与自我增值缺乏整体规划。这一现状，不仅增加了品牌管理与建设的成本，也难以对集团品牌有实质增益。

对此，中国华能积极调整并优化品牌管理体系，在厘清集团四级品牌架构、明确各品牌角色与层级的基础上，借助品牌组合工具形成对品牌资产的全面把握，以品牌资产授权推动品牌价值的充分流动，以品牌绩效考核激发品牌元素的创新活力，打造了一个上下联动、动态发展、不断进化的集团品牌生态。

二、主要做法

为了凝聚品牌发展合力，推动母品牌与子品牌同频共振、互补发展，中国华能基于战略目标、品牌形象、品牌定位及既有品牌资产，搭建了包括集团品牌、产业品牌、企业品牌和业务品牌在内的四层品牌架构，每一个层次在品牌战略中皆占据独特的位置、履行各异的职能——集团品牌是最高统领，产业品牌是分类依据，企业品牌是具体载体，业务品牌是重要抓手，不同层次之间彼此关联，起到支撑、反哺、承载、合力的作用。

其中，企业品牌所依托的各级企业实体是执行品牌战略、开展品牌活动、落实品牌管理的重要主体，承担着具化和细化产业品牌、创造和创新业务品牌的责任。要让品牌架构实现良性运转，关键就在于帮助各企业实体厘清既有品牌资产、洞察品牌发展空间，并进一步指导其如何共享和运用集团品牌资产、开发和创新企业品牌元素，为品牌生态注入源源不断的驱动力，具体做法如下：

（一）开发品牌组合工具，全面掌握品牌资产

对品牌资产的全面把握与细致梳理是品牌资产管理的基点，而品牌组合则是实现这一过程的重要工具。通常，品牌组合是用以表征集团品牌与企业品牌关系的图谱，根据两者由低到高的关联程度可分为独立品牌、背书品牌和主副品牌三种。其中，独立品牌与集团品牌关联最为松散、可运用的母品牌资源最少、品牌建设自由度最高，主副品牌与集团品牌关联最为紧密、可运用的母品牌资源最多、品牌建设自由度最低，背书品牌居中。

三种品牌组合之间并不存在孰优孰劣的比较，关键在于根据子品牌的特征和规划为其锚定恰当、清晰的组合战略。为此，中国华能开发了品牌组合决策工具，用以指导各企业的品牌组合选择，包括三大标准：

其一为企业品牌自身的独立性，即企业作为独立子品牌运作的必要性和可行性。在某些情况下，使独立性较强的企业品牌与母品牌不发生关联，不仅能够为集团公司规避潜在的品牌风险及品牌模糊、泛化的负面效应，维持品牌的清晰定位和一致联想，而且能够保持企业品牌的优势性与显著性、扩展企业品牌建设的空间并推动企业战略的实施和落地。

其二为集团品牌对企业的驱动力，即集团品牌为企业品牌提供资源的能力，反映的是两者之间的一致性程度。企业实体与中国华能的使命愿景、核心战略、发展方向、主营业务、品牌形象的相关性越强，一致性越高，集团品牌能够提供的驱动能量就越显著。获得驱动力越多的企业应与集团品牌建立越紧密的关联，促进两者之间的品牌资产共享与品牌势能转化；而驱动力较为不足的企业则需与集团品牌保持一定距离，保证集团品牌边界的清晰和统一。

其三为企业对集团品牌的反哺力，即企业品牌为集团品牌提供助益的强弱，反映企业实体对中国华能的重要程度。企业实体在中国华能现有战略布局、营收利润规模、未来远景规划中的地位越高，或者承载国家层面的相关角色及功能越重要（如聚焦“双碳”目标，响应绿色发展），其潜在的反哺力往往就越强大。

通过三大标准的组合运用，中国华能旗下的各区域公司及产业公司、基层单位可精准定位与自身品牌建设的特征、成效与需求相匹配的品牌组合战略，从而形成对可运用的品牌资产和可发掘的品牌空间的全面掌握。

（二）规范品牌授权标准，推动品牌资产流动

以品牌组合为依据，中国华能为各区域公司及产业公司、基层单位划定了品牌授权的基本标准，使其不仅能够在合理范围内使用集团品牌资产，获得集团品牌形象、声誉、信任的背书，而且能够规范地用好集团品牌资产，以形成目标受众对集团公司一致、清晰的形象。

根据前述三大品牌组合的定义，主副品牌、背书品牌和独立品牌可获得的品牌资产授权范围依次递减。原则上，主副品牌可使用集团品牌的全部品牌要素，背书品牌可使用除集团品牌名称以外的其他品牌要素，独立品牌不使用集团品牌任一品牌要素。

为保证品牌要素在使用时的一致和统一，品牌授权规范还包括两个基本原则：其一为不可更改原则，即集团品牌资产由集团公司统一管理；其二为创新备案原则，即各子企业可在不违反集团公司相关规定的前提下自行设计企业层面的品牌要素，但相关设计需备案。

授权范围和授权原则的划定使得集团品牌资产的统一展示和纵向流动有了基本的规则，改变了以往以经验判断为主要依据的授权管理模式，降低品牌管理成本的同时也能提高品牌授权的效率，从而推动集团品牌资产在旗下各企业间的充分流动，发挥最大化的效用。

（三）以考核促创新，充分激发品牌活力

为了提高品牌资产授权的灵活性，推动品牌架构的动态运转，中国华能将品牌元素的流动与品牌绩效考核相挂钩，在前述常规品牌授权的基础上增设申请授权制度，为有超越常规权限范围的集团品牌要素需求的企业提供申请授权机会，共设置两种情况：

一是企业的品牌传播活动取得了突出效果，则该企业可向新闻中心申请额外品牌资产授权。参照《中国华能集团有限公司品牌工作绩效考核制度》，效果的判断维度包括获奖情况、媒体报道和全媒体传播力。

二是企业的业务品牌获得了较高的知名度、认知度和美誉度，并被新闻中心凝练为集团品牌的标准故事时，亦可向新闻中心申请额外品牌资产授权。

除了放宽品牌资产授权的标准，中国华能还为年度品牌建设工作取得显著成果的企业设置了品牌建设优秀奖、品牌建设成就奖和品牌建设进步奖等若干个奖项，将其品牌建设经验在集团公司范围内推广分享的同时也给予一定奖励。

由此，各企业开展品牌建设工作的积极性、主动性和创造性被充分调动，为品牌架构中各品牌资产的增值与流动注入源源不竭的驱动力。

三、案例效果

通过品牌架构的设置，中国华能的“1+4”品牌管理制度体系得以被激活，品牌的“一盘棋”管理运作更加系统、规范，为品牌资产的持续创造、丰富提供了制度保障，品牌资产对企业发展的引领价值和支撑价值得到大幅提升，加速了企业由“中国产品向中国品牌转变”的进程，对于中国华能更快达成“世界一流现代化清洁能源企业”的战略目标具有重要意义。案例效果突出地体现在下述两方面：

第一，激活了中国华能的“1+4”品牌管理制度体系，中国华能的品牌管理迈上了崭新台阶。当前，中国华能制定了以《中国华能集团有限公司品牌战略纲要》为统领的，以《中国华能集团有限公司品牌管理办法》为核心，以《中国华能集团有限公司品牌架构指导意见》《中国华能集团有限公司品牌工作绩效考核制度》《中国华能集团有限公司舆情管理管理制度》《中国华能集团有限公司品牌传播管理制度》为基石的“1+4”品牌管理制度体系，彼此关联、互为支撑、系统运转，品牌架构搭建好了，一方面能清晰地理顺和确定集团公司、各区域公司、各产业公司和各基层单位之间的品牌作用关系，随之就可以在企业战略的指导下明确各品牌发展的优先顺序以及与之相匹配的资源投入；另一方面，一旦明晰了自身在整个企业品牌体系、发展阶段的位置，各层级企业就有了品牌建设的坐标、方向、重点和边界（分别体现于上述的各项品牌管理专项制度之中），其品牌建设工作也因之得以更有效地进行绩效评估，从而推动企业品牌建设形成积极、正向的循环，保证品牌建设的效能。

第二，既利于形成品牌建设的合力，也利于中国华能构建立体多维的品牌形象。品牌架构是品牌传播中各要素组合的规范性指导，可以有组织、有规划地根据差异化的市场、受众、产品或服务呈现出不同的要素组合方式，从而直观、清晰、一贯地表达差异化的业务范围和品牌个性，避免利益相关者对品牌产生混淆、误解和模糊的情况，使中国华能分散在各层级企业的品牌传播活动形成合力。同时，位于品牌架构中不同层次、不同位置的品牌，既表达出针对各自市场条件和受众期待的差异化特征，又具有与中国华能品牌核心价值一脉相承的内在共性，品牌架构利于最大化品牌间的资产赋能与共享、势能转化与积累，最终构建起以“中国华能”集团品牌为核心的边界清晰、联想一致、认知立体的品牌形象。目前，基于品牌架构指导意见，中国华能的378家企业可清晰地划分为独立品牌、背书品牌和主副品牌。长城证券、国际工程公司等独立品牌避免了与集团品牌建立联系后导致的品牌形象模糊、品牌认知弱化等负面影响，降低了给集团公司带来的各类风险；华源瑞成等背书品牌则得到了集团层面提供的资质和信誉的保证；大连电厂等主副品牌则是既获得中国华能在电力行业长期积累的权威基础和良好信誉为其带来的强大驱动力，又因自身的优异表现有效地反哺了中国华能的主营业务及发展战略。

文字：新闻中心

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