尽管建立起了航空工业发展的科技和人才基础，但是，仅仅依靠与国内私人部门的合作使得巴西航空工业的发展十分缓慢。当时仅存的2家航空制造企业——Aerotec和Instituto Aeronáutico Neiva完全依靠政府的采购合同生存，因为它们薄弱的技术能力不可能在民机市场上取得成功。再加上当时巴西政府也没有给予幼稚的国内制造商相应的保护，更没有为国内航空制造商提供足够的财力支持，从而导致巴西航空制造业在民机生产上一直停滞不前。

政府对此十分失望，于是在1969年政府创立了巴西航空工业公司（Embraer，以下简称巴航）。最初创立时，巴航是一家公私混合所有制的企业，政府持有该公司51%的普通股。成立之初，巴航把在IPD-6504基础上发展的“先锋”（Bandeirante）系列飞机的开发作为中心项目。20世纪60年代，巴西政府开始为巴西航空工业提供极高的关税保护，军方购买了几乎巴航生产的所有飞机，此外，政府还免除了巴航的许多税费，并允许巴西的企业把每年不超过1%的所得税用于购买巴航的股票，这为巴航的发展提供了充足的资本注入。据统计，到1978年，通过这一途径，纳税人和投资者共向巴航投资了53000万巴西币。由此，私人持有的巴航股份不断增长，到1984年，私人持有的股份已高达93%，但这些私人持有的股份是不拥有表决权的优先股，巴西政府始终持有多数普通股，对公司进行实际的控制。

2 巴航的发展

1971年，为了执行巴西军方的订单，意大利马基公司（Aermacchi）通过生产许可证协议，授权巴航组“Xavante型”喷气式教练机和攻击机。1972年，巴航引入由IPD开发的“Ipanema型”农用喷洒飞机。

“先锋”型飞机（Bandeirante）

1973年，巴航开发出“先锋”型飞机（Bandeirante）这一型号的飞机售出了500架。巴西军方是“先锋”型飞机的主要客户，1970年巴西军方就一次性签下了100架“先锋”型飞机的订单，为这一机型的开发提供了大额启动订单。某种意义上说，军方为巴航的经验积累和飞机测试提供了保证。事实上，巴西政府就曾坚持所有公共部门的飞机必须从巴航购买，所有的旅行都应该由巴西自己的飞机来完成。时机的选择与政府的支持是“先锋”型飞机早期成功的2个关键性原因，因为此时恰好市场上对短途通勤飞机的需求不断增长，巴西空军在1970年的订单也很关键。虽然巴航在早期非常依赖军方订货，其总裁与军方高层之间也保持着良好的个人信任关系，但其与空军的关系始终保持一定的距离。

20世纪70年代，巴航确立了出口导向型战略。但是到1975年，巴航的产品出口仅占全部销售额的5% ；到1980年这一数字上升到53% ；1994年达到60%。巴航依靠国外发动机在内的各种零部件，据估计，“先锋”型飞机40%的零部件来自国外。这期间，巴航还在派珀公司的许可下生产一种单发或双发的小型通勤飞机，这反映了巴航急需获得国外技术。为此，巴西政府甚至威胁要对派珀公司产品征收进口关税以促使派珀公司为这种型号飞机的初始生产提供生产设备。与派珀公司的生产协议以及军用飞机的联合生产（包括1974年与诺斯罗普公司达成的F-5生产协议）得到的仅仅是生产的转移，而不是工程及设计技术上的转移。但是，这种合作使得巴航获得了进入发达国家市场的机会，无疑这种合作也提升了产品的质量。

后来，通过航空部的积极努力，“先锋”型飞机被改装成民用飞机，并积极促成向国内航运公司销售国产飞机，这改变了巴航对进入民用飞机市场的态度。进入国外市场，适航证是关键。由于所造飞机在国内市场的良好表现，巴航于1976年开始向乌拉圭和智利出口飞机，最终“先锋”型飞机在1978年获得FAA的适航许可证。

进入国际市场的初期，巴航在飞机营销方面缺乏经验。美国一家航运公司总裁听说此事后，主动提出愿意作为巴航的销售代理商，并为自己的航运公司购买了巴西飞机，这使得巴航一下子打进了航运公司总裁的圈子。但是缺乏本土的维护与客户支持依然是一个严重的问题，这促使巴航在美国设立了一家子公司，并在弗罗里达建立自己的产品维护中心。“先锋”型飞机在美国的销量很快由1979年的5架跃升到1981年的39架，巴航也很快占据了国际上通勤用涡浆飞机市场的46%。“先锋”型飞机的成功使得仙童飞机公司（作为这一市场先前的领导者）向美国国际贸易委员会提起诉讼，要求对巴航产品征收反倾销关税，以抵消巴西政府对巴航的补贴。最终，仙童公司的请求被驳回。到1984年，巴航仅仅向一个美国市场就销售了130架“先锋”型飞机，这还不包括世界其他地方的销售。

“巨嘴鸟”型教练机

AMX战斗机

“巴西利亚”（Brasilia）型30座涡浆飞机

1977年，巴航开发了一种加压舱商务机——“兴谷号”（Xingu），但最终以失败告终。军机领域的成功为巴航赢得了声誉，英国空军于1985年订购了130架“巨嘴鸟”型教练机，这是巴航的巨大突破。1985年，巴航与意大利的Aeritalia公司和Aermacchi公司联合开发AMX战斗机，这一项目使得巴航接触到最新的技术，如增压舱技术等。同年，巴航生产出“巴西利亚”（Brasilia）型30座涡浆飞机（即EMB-120），这种飞机从1979年就开始设计。1985~1999年间，巴航售出了350架这种飞机。“巴西利亚”是一个成功的商业投资，其间，它甚至占到国际通勤飞机26%的市场份额。作为一种涡浆飞机，它比喷气机更省油，因此更有吸引力。但是也有人质疑这种飞机市场份额的成功是否也意味着其在财务上的良好表现。为飞机购买者提供融资支持是飞机销售中的重要组成部分，美国和欧洲的进出口银行都为它们国家的飞机销售提供巨大的出口信贷支持。巴西国家开发银行在巴航的海外销售中也扮演了重要角色。

这一阶段管理层的战略调整以及追求财务独立的迫切要求，使得巴航开始把视线由军机生产转向商业出口，这要求巴航必须开发出有竞争力的技术，同时逼迫其参与国际竞争与合作。

3 巴航的私有化与转型

尽管巴航产品的质量获得了国际社会的认可，但是在20世纪80年代末至90年代前半期，债务危机使巴西经济遭受重创，也使巴航遭遇了巨大的危机，之后的海湾战争和苏联解体导致的世界航空工业市场萧条，使得这一危机更加恶化。财政困难使得巴西政府对航空研发、科研基础设施以及军机采购的支出大大减少，以往几种用于促进飞机销售的融资机制也被废弃。结果，巴航的销售额由1989年的7亿美元陡降至1994年的1.77亿美元。此时政府出台了总额高达4.07亿美元的一揽子救助方案。作为南美洲南锥体国家间自由贸易协定的一部分，巴航同意在阿根廷的帮助下开发CBA-123型飞机，阿根廷提供33%的财务支持，并为关键零部件提供技术支持。但是，这一项目最终失败，截止到1990年总共积累亏损2.80亿美元。其主要原因在于这个项目的规划者没有好好考虑市场的需求是什么。尽管这型飞机技术很先进，但是其600万美元的要价远远高于其竞争者“比奇-1900”（Beech1900）和“喷流”（Jetstream）450万美元的市场售价。可以说，CBA-123是技术上的成功者，却是商业上的失败者。

20世纪90年代初期，尽管巴航的雇员人数已经由13000人锐减至6100人，巴航每年的平均亏损额依然高达2亿美元，在卡多索政府的领导下，经济自由主义开始占据主导地位，巴航的私有化改革也被看成是减少政府赤字的重要内容。由于全国的抗议活动，巴航的私有化改革被拖延了2年时间，但是私有化改革却得到了当时巴航总裁的支持。1994年，巴航最终实现了私有化。由地方企业和养老基金组成的财团以2.65亿美元的价格收购了巴航40%的普通股，公司员工股占10%。巴西政府保留一份“金股”，公司为其在董事会中保留一个席位，对公司的控制权变更及其他重大事项，政府拥有否决权。这一否决权主要是考虑到“国家安全”的需要，而对公司的日常运营不加干预。改制中，政府承担了公司7亿美元的债务，并向公司进一步注资3.5亿美元，同时还允许公司以部分付款的方式发行债券。

作为一家私有化的企业，巴航现在也像其他国家航空工业公司一样享受各种政府支持，包括出口信贷补贴及其他直接支持。Mauricio Botelho被任命为新公司的CE后，他对公司的整个管理团队和生产体系进行了重组，减少管理级次大量裁员并削减工资水平、增加外包的数量、与客户和供应商建立新型合作关系、提高生产效率、改变原来“注重开发与生产”的理念，而树立一种“市场导向型”和“财务导向型”的经营理念，他还通过再融资计划降低利率，最终亏损降了下来。由于沉重的债务负担，公司依然只能停留在盈亏平衡的状态。

ERJ-145

这时，公司开始开发ERJ-145项目。ERJ-145是在“巴西利亚”机型基础上的改进，使用的是从CBA-123项目和AMX 军机项目中学到的技术。这是50座的支线喷气式飞机，自1989年开始研发，之后研发活动时断时续。1995年，巴西国家开发银行给予1.15亿美元的贷款支持，加上从外部投资者那里融资1亿美元，最终这款机型研发成功，并于1996年获得FAA的适航许可证。这一机型的主要竞争者来自庞巴迪公司的CRJ-200，但是ERJ-145有更为宽敞的座位和较低的运行成本，因为其重量较轻；在价格上，ERJ-145也有明显的竞争力，ERJ-145每架飞机是1850万美元，而CRJ-200每架飞机的售价则为2100万美元。1996年，在英国范堡罗航空展上，美国大陆快运公司一次性订购了200架ERJ-145飞机；1997年，在巴黎航空展上，美国鹰公司一次性订购67架ERJ-145喷气式支线飞机 ，加上零部件更换及技术援助，总价值达10亿美元左右，这是巴航有史以来最大的一笔订单。这两大订单保证了这一机型的成功，并进一步刺激了公司开发这一机型的衍生型——ERJ-135和ERJ-140，这两款机型相对小一点。在与庞巴迪公司争夺订单合同中，政府的出口信贷起到了决定性作用。这些交易最终使得公司财务开始好转。

4 巴航的全球化

巴航准确地预见到支线飞机市场正在逐步趋向大型化支线喷气式飞机，于是在1999年宣布要开发70~122座的喷气式支线飞机——E-Jet系列，这一系列的首款机型就是ERJ170（70座），于2002年首飞。ERJ-175（78~88座）于2003年首飞，ERJ-195也于2006年获得适航证。随着这一系列机型的成功，巴航开始与美国的湾流、加拿大的庞巴迪展开激烈竞争，并在这一细分市场上与小型的、旧的A318及波音717机型展开竞争。截止到2007年10月，巴航已经交付了300架这一系列的飞机，并且还有420架确认订单、近800架的意向订单，这一系列飞机取得了巨大的商业成功。巴航也开始把ERJ-190改型的军用机型（即C-390），借机进入军机市场。

图 巴西航空工业公司制造的ERJ-190

为了开发这一系列飞机，巴西与16家国内外航空制造企业结成风险合作伙伴，选定22家主供应商，一起联合研发，其中包括GE（发动机）、哈里维尔（航电）、索纳卡（机翼及机身部件）、利博赫尔（起落架）等。在ERJ-170/190的开发中，合作伙伴共投资了5.5亿美元，占全部投资14亿美元的40%。它的一些风险合作伙伴，如利博赫尔、索纳卡、川崎重工等，开始在巴西设立新厂，以便与巴航合作开发新产品。这些外国合作伙伴与巴航在同一地点投资设厂，可以降低合作研制的成本，加速产品研发过程，这也是ERJ-170/175/195成功的重要因素之一。

2001年，巴航以“莱格赛”（Legacy，一种15座的商务机）进入商务机市场，到2008年上半年，巴航已经售出了110架这种机型。这一项目中，罗·罗公司提供发动机，派克汉尼汾公司提供油料管理系统，利博赫尔提供起落架。2种新的机型——“飞鸿100”（Phenom100）和“飞鸿300”（Phenom300）均已投付使用，这两种机型主要是针对超轻型公务机市场。

图 首架在美国组装的巴西航空工业公司飞鸿100超轻型公务机

目前，巴航已经把与私人及国外合作伙伴的合作纳入到整体战略之中，这标志着航空工业供应链全球一体化的开始，这种做法甚至被波音公司所效仿。为了获得国外资金、技术、产品和市场，1999年，巴航把20%的股份转让给由法国马特拉宇航公司、达索航空公司、汤姆森-CSF公司及赛峰公司组成的财团，这标志着巴航已经成为一家国际化的企业，但其控股权仍在巴西国内。这种新的联盟被看成是提升巴航进入军品市场（不仅仅是军机市场）能力的一种途径。2002年，巴航开始与中国合资建厂，为中国这个全球最具潜力的市场生产飞机，巴航拥有这家合资企业51%的股份。巴西做出这个决定，是因为中国仿效巴西的做法，威胁要对巴航的产品征收23%的进口关税，并且开始生产自己的支线飞机。

截止到2005年，巴航70%的产品销售来自于商用飞机、17%来自于军用飞机、6%来自于商务机、7%来自于服务与零部件销售。通过利用在军机市场上积累的技术经验，在私有化之后迅速转向商业市场，在其后短短15年里就取得了巨大的商业成功。

巴航作为一家有几十年发展历程的航空工业公司，有成功的经验，也有失败的教训。这些经验、教训都值得我们好好研究、学习和借鉴。返回搜狐，查看更多