原标题：三一重工创始人的反思：周期与风险

梁稳根是三一重工的创始人。2011年，三一重工的市值最高时达到1520亿，公司当年营业收入达到507.76亿，净利润接近90亿。那一年，梁稳根也以700亿的身家成为《新财富》杂志评选的中国首富。

三一重工那几年的狂飙突进，后来分析原因，跟宏观经济有关。2008年时，为了应对国际金融危机，中央政府出台了被称为4万亿计划的积极财政政策，加大对基础设施建设的投资。于是，全国各地的基建工程非常多，对工程机械的需求量也就非常大。包括三一重工在内的大型机械制造商就成为获益者。

但是从2012年开始，这个市场就逐步步入了冬天。三一重工的利润也不断下降，2014年时，净利润掉到7个亿，2015年是1.39亿，2016年是2.03亿，直到2017年公司才慢慢好转，8月29号晚上公布的半年报显示，公司2017年上半年净利润就达到11.6亿。利润下滑，公司的员工数量也在减少。2011年最高峰时，三一重工有超过6万名员工，如今也只有不到3万人。

在接受《中国企业家》杂志采访时，梁稳根提到过去，还用手重重地拍了一下座椅扶手感慨：“调了五年，国内市场调低了75%，真是没有想到。”梁稳根反思说，他对此有两个很深刻的认识，“一个是周期，一个是风险”，“这次吃亏最大的就是周期把握不准”。

由于对周期的认识不足，三一在2012年的市场拐点出现之前，还在高歌猛进地投资和扩大产能。当时，三一瞄准的是3000亿产能。梁稳根的主要精力也放在抢机会上。梁稳根的同事说：“当时要钱有钱，要人有人，董事长要求必须攻下这个山头，那大家就往前冲。”

在风险控制上，梁稳根说，当时“在董事会上，大家都觉得风险控制过严的话，会错过机会，于是就把风险的阀门放松了点。”在市场行情最火爆时，三一营销部门的营销口号是，三万八千八，泵车开回家。而一辆泵车的平均价格是400万元。但是，当工地的工作减少，花三万八千八再加上贷款买下泵车的客户，自然就没有办法偿还贷款，都变成了公司的应收账款。同时，由于之前的产能过大，也让公司和经销商手中有大量产品积压滞销。

反思之后，梁稳根开始在公司内部建立制度和流程，以降低风险。三一重工的总裁向文波说，“基础管理不搞好，无疑是建立在沙漠上的高楼大厦，基础不牢。基础管理就是流程信息化、成本费用控制、风险控制，这些能力要建立起来，这些年都在扎实推进这个。”

梁稳根做的另一件事是不断降低成本和负债率，以此来降低公司的盈亏平衡点。梁稳根说，公司要做好过苦日子的准备，“固定费用是不动的，高管的工资费用也是不动的，必须想办法把采购费用、人工成本等各项费用降低，空间是有的。”

向文波说：“这个代价带给我们的教训太沉重了，不仅是我们，甚至所有中国制造业的企业家们都应该反思，反思对市场的认识是不是具备一个企业经营者应该保持的理性。所以相比过去，我们的确变得更谨慎。过去我们就是风口上的那头猪，被吹起来了，根本不知道被吹起来的原因是什么，更没有想到风会停下来，猪会掉下来。现在，我们就像一巴掌被拍醒了。”

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