2000-2015年兴建的酒店每间客房均摊面积约130-140平方米，但是近几年因旅行 者越来越重视商旅平衡，工作和生活平衡的方式，每间客房均摊面积变大。

中国酒店资产管理问卷的第一个问题，先来确认作为酒店一 个最基本的数据：每间客房均摊面积，即把酒店的总建筑面 积（GFA: Gross Floor Area）来除以酒店的客房数得出的数 字。而作为行业惯例，这里的酒店总建筑面积包括地下酒店 后场区域和机电空间。有关酒店的地下停车场面积是否含？ 含多少？特别是酒店作为商业综合体中一部分时，更具争 议。如果是独立的酒店，地下停车场完全由酒店支配，那地 下停车场面积可完全算入酒店总建筑面积。

如地下停车场是 和商业综合体中其它业态混用的，我们建议将每两间客房用 一个车位的分摊方法，将地下停车场面积计入酒店总建筑面 积。例如，一家300间客房的酒店，即摊入150个停车位，每 个车位按停车场的平均面积计入，一般在35-40平方米左右。 从回收的问卷答案中，我们发现一个有趣但也令人担忧的现 象，即越新的酒店均摊面积越大：16年以上的酒店为131平方 米，11-15年的酒店略大为133平方米，6-10年的酒店再略大至 137平方米，而5年以下的酒店猛增至161平方米，即相比10多年 前建的酒店，均摊到每间房的面积足足增加了30平方米。一 方面因消费者、旅行者越来越重视商旅平衡，工作和生活平 衡的方式，对客房的舒适度有了更高的要求。

另一方面，更 因为为数不少的酒店开发商越来越追求酒店的形象和面子， 使酒店越建越大，从而导致均摊面积也大幅变大。 01 每间客房均摊面积 Gross Floor Area per Room 从问卷答案的另一个维度的分析中，也发现国际品牌酒店的 每间客房均摊面积约146平方米，较国内品牌酒店也多出10平 方米。这一现象也反映了国际品牌酒店的业主的开发费用也会 较高。一般国际品牌酒店以五星级酒店为多，造价一般会在 12,000元左右/平方米，每间房多10平方米，如是300间客房的 酒店，就意味着造价就无形中多了3,600万元！同理类推，建龄 5年以下的酒店，相比十多年前的酒店每房均摊面积足足多了 30平方米，同样是一个300间客房的酒店，建造成本多了1.08亿 元，约等于新建一个小型酒店的金额。

均摊面积大，每房的总建造成本也就随之提高。针对每房造价 和客房单价之间的关系，行业中还有一个约定俗成的“千分之 一定律”，即如果某家酒店每间客房的均摊造价是200万元(例 如一家300间客房的酒店，其总投入6亿元)，那么每间客房每天 要带来2,000元的收入，才能满足通常要求的投资回报。然而在 市场上，能达到每间客房每天实现2,000元收入的酒店只是很少 的一部分，而每间客房投资金额达200万元，甚至投资更高的 酒店要多得多。希望通过以上这一指标的分析，能给行业带来 更多深入的思考，更多的理性投资。

对一般的业主来说，酒店是长期持有型物业，同时又是具经营性的不动 产，它要比一般房地产项目如住宅和写字楼复杂得多。

酒店的经济效益和投资回报是业主最关心的问题，而是否能建造高效的酒店，是对这两个问题给出满意答案的关键。如果酒店造 价过高，就会给今后的经营带来巨大的压力。酒店可以说是不动产，但更是经营性的生意，因此酒店的价值不取决于投资额， 而是基本取决于酒店将来创出现金流的能力。通常酒店估值方法的一种是：酒店的净现金流／该地区的酒店资本化率(Cap  Rate: Capitalization Rate)。下面我们来考量几个尽可能使酒店具备创出更多现金流进而带来合理投资回报的几个指标：

每平方米造价：

这是一个重要的指数，很显然在同一个城市或地区竞争的同档 次同规模的酒店，一般来说谁能把这个指标控制得低，谁就能 有更好的回报。当然不同市场和不同类型的酒店建造成本有差 异，但首先我们可以参考专业工程造价公司发布的造价报告来 预测并制定每个酒店项目的建设目标成本，目前较为普遍适用 的造价参考来源是利比（RLB）公司或威宁谢（DLS）发布的酒 店行业标准造价信息汇编。这两个公司每个季度都会有更新数 据，以下表格为利比公司发布的2021年第四季度各类不动产包 括酒店的造价的报告：

每间房均摊造价：

相比单方造价，这个指标更为重要。它考量的是，不管宴会面 积、餐饮规模如何，把总投资额除以总客房数，得出的即是每 间客房的均摊造价。这个指数和前述国际酒店业界通常使用的 “千分之一定律”结合起来，也给我们提供了一个简单明了的 判断投资是否合理的标准：如果市场不支持基于“千分之一定 律”的客房单价水准，为了满足投资回报的要求，我们就必需 考虑适当下调建造成本。

每间房均摊面积：

为了避免过度的不必要的投资，在做建筑设计中严格控制这 一指标也至关重要。在一些土地稀缺、地价较高的国际大都 市，如香港、东京，一般五星级酒店每间房的均摊面积会在 100平方米左右，甚至低于100平方米。而国内的五星级酒店就 很少见到这一指标低于100平方米的。基于国内业主通常对公 共区域特别是对大堂、大宴会厅的要求都较高，易使每间房 均摊面积趋大化。即使如此，我们应该考虑把五星级酒店的 这一指标控制在如下范围：城市酒店100平方米左右，度假酒 店130平方米左右。在竞争特别激烈的市场，为增加竞争力可 适当放宽。

相反，国外大多数五星级酒店的大堂并不太大， 不少类似北京CBD华贸的丽兹卡尔顿酒店。同时，它们对建造 1,000平方米以上的大宴会厅也会非常谨慎。近年也实施了另 一个中国奢华酒店客房均摊面积的统计，调查对象包括丽思 卡尔顿、四季、瑞吉、莱佛士等奢华酒店品牌。统计显示， 最小的为136平方米，最大的为266平方米，平均每房均摊面 积为200平方米。这个数字和同属奢华酒店的香港尖沙咀洲际 （即将完成大规模的装修后，重新以“丽晶”品牌入市）的 103平方米相比，几乎翻了一倍！

创收面积占总面积的比例：

它是另一个值得考量的关键指标。酒店的盈利性在于其净创收 面积(如客房、餐厅、宴会厅、水疗等)，而非总建筑面积。要提 高规划效益，在能保证正常运营的前提下，自然要尽量减少后 勤辅助部分的面积，而最大化、最优化直接创利面积。因此， 业主要找有丰富酒店设计经验的建筑师，同时要确保酒店运营 团队及时和建筑设计团队沟通，共同完成高效的建筑设计， 而尽量使直接创收面积占总面积的比例能达到或接近50%。与 此相关的是客房部分占总面积的比例，因为客房是酒店创收的 主力，其利润率也最高。因此五星级酒店的这一比例应尽量接 近40%，至少不低于35%的水平。客房才是客人在住店过程中 逗留时间最长的地方。

资产周转率，它将酒店运营管理 和资产管理的数据做了结合， 是一个较独特但很有意义的 视角。

中国酒店资产管理问卷的第二个问题考察的指标是资产周转 率，它将酒店运营管理和资产管理的数据做了结合，是一个较 独特但很有意义的视角。分子是酒店一年的总收入，分母是酒 店对应年份的平均资产总额(年初资产总额和年末资产总额的平 均值)。根据国务院国有资产监督管理委员会考核分配局编制的 《2020年企业绩效评价标准值》，住宿和餐饮业全行业的平均 值是0.4，良好值是0.6，优秀值是1.0。例如某家酒店在2019年 资产负债表上还记录着4个亿的资产总额，而在2019年实现总 营收1个亿，那么其2019年资产周转率就达到0.25。根据本次的 调查回收的结果，2019年的数值为0.17，2021年的数值受疫情影 响，酒店营收普遍低于2019年，因此其资产周转率更进一步下 降至0.15，均未达到行业的平均值。

针对中国酒店资产周转率普遍较低的现状，如何提升成为重要 课题。仲量联行也对海外酒店案例做了一个比较，例如澳大利 亚悉尼某国际品牌酒店在2019年的资产周转率是0.2，略高于参 加本次调查的71家中国酒店的平均数。要使资产周转率进一步 改善，除了加强酒店营销增加收入外，更重要的是要控制好酒 店的初期投入金额，同时要注意让酒店的每一寸空间都发挥作 用，特别是要提高酒店直接盈利面积的比例。

具备BS思维，即资产负债表思维很重要。BS是英文Balance Sheet的简称，直译为平衡表。众所周知，在资产负债表中， 左边的资产等于右边的负债和所有者权益之和。其深刻的含义 是，左边的每一分钱，都是由右边的每一分钱来支撑的；而右 边负债都代表着支出也包括需对银行支付的利息，同时所有者 权益代表着每一分投资都是要回报的。因此，右边资产所代表 的每一项酒店的设备设施，都需要发挥其应有的作用、产生价 值。真正具备BS思维的酒店开发商一定会控好投资，优秀的酒 店管理者一定会千方百计地让酒店的每一项设备设施都产生效 益，而杜绝低效空间、特别是闲置空间。

目前中国的经济发展已到了从“量”到“质”的转折点，从酒 店市场来看，今后对存量资产的精雕细琢也会显得越来越重 要。希望通过以上对资产周转率这一指标的分析，能使目前拥 有在建、在规划酒店项目的酒店开发商、业主公司向更健康、 更高效的方向进行开发。

资产报酬率，它也是一个将酒店运营 管理和资产管理的数据相结合的指 标，对酒店业主方来说，具深远的 意义。

中国酒店资产管理问卷的第三个问题考察的指标是资产报酬 率，它也是一个将酒店运营管理和资产管理的数据相结合的指 标，对酒店业主放来说，具深远的意义。分子是酒店一年的息 税前利润，分母是酒店对应年份的平均资产总额。根据国资委 考核分配局编制的《2020年企业绩效评价标准值》，住宿和餐 饮业全行业的平均值是2.7%，良好值是5.7%，优秀值是7.9% 。例如某家酒店在2019年资产负债表上还记录着4个亿的资产总 额，而在2019年实现息税前利润800万元，那么其2019年资产报 酬率就达到2%。根据本次的调查回收的结果，2019年的数值为 1.84%，2021年的数值受疫情影响，酒店营收普遍低于2019年， 息税前利润也降低，因此其资产报酬率更进一步下降至1.74%， 均未达到行业的平均值。

目前中国酒店资产报酬率普遍较低，仲量联行也对海外酒店案 例做了一个比较，例如澳大利亚悉尼某国际品牌酒店在2019年 的资产报酬率是5%，远高于参加本次调查的71家中国酒店同年 的平均数，接近上述《标准》中的良好值。而作为任何一项投 资的回报率，5%是一个可接受的水准，因为其和国债的收益率 或是银行定期存款的利率相仿或略高。而不足2%的回报就显然 相对低了，如长期维持低于2%的水准，从理论上说，酒店投资 将不存在吸引力。

酒店既是不动产，但同时也是生意，不动产可以期待其升值， 特别是在中国，过去的几十年不管是住宅还是商业地产，总体 都是上升通道。但不会永远升值，物业的价值，终将回到其创 出现金流的能力这个基本面上来。因此，作为投资方式一种的 酒店，它的投资回报，或资产报酬率，也将越来越被酒店开发 商、行业和市场所重视。特别是在当前“三条红线”下，资产 报酬率也将作为判断新酒店项目可行性的一个重要指标。

酒店的人房比指标，它是一个体现酒 店档次和服务水准的指标。

中国酒店资产管理问卷的第四个问题考察的指标是酒店的人 房比，它是一个体现酒店档次和服务水准的指标。在正常年 份，通常全服务五星级的人房比会在1以上，而奢华酒店会在 2至2.5，如果是大餐饮的酒店甚至高达4以上，这个数值代表 对应酒店每间客房配备多少名员工，当然这个数据里面也包括 后勤在内的所有员工，严格地说也应该包括小时工、实习生和 外包人员。小时工、实习生需要折算成正式员工，一般可把所 有小时工和实习生的总工时汇总，除以一个标准月工时(一般 以每月165至175小时为标准)，就是一个全职员工等值(FTE: Full Time Equivalent)。一般情况下，人房比越高，就代表酒店档 次越高，服务水平也高，但也要根据实际需求，特别考虑人工 成本的因素，掌握好一个平衡。

根据本次的调查回收的结果，2019年的全服务式酒店的数值为 1.0，而2021年则下降到了0.7，充分反映了疫情期间，由于酒 店出租率下降，酒店行业普遍采取了人员合理化举措，全服务 式酒店人房比降幅为30%。从上图可看出，其它各类住宿设 施(除特许经营外)的人房比也普遍出现了下降。

很多时候人房比也是业主方和管理方争论的焦点之一。国际品 牌五星级酒店的总经理往往以坚持品牌标准、提供优质服务为 理由，而将人房比保持在1.2。而业主方则认为，1.2数值太高， 近年人力成本不断高企，疫情又加剧了利润率的恶化，不能再 拘泥于所谓的五星级酒店人房比。到底哪种观点更合理？既能 保持品牌标准、服务质量，又能确保人工成本对总收入的占比 不失控的公平、科学、客观的平衡点如何界定呢？带着这样的 问题，让我们从资产管理的角度和高度再来看下一个指标。

人均创收和人均创利，它是一个从资 产管理的视角来看酒店运营的指标。

有了资产管理的高度，来解决关于纯运营指标的争议，就会比 较简单。针对以上人房比究竟多少才合理的问题，只要导入人 均创收的概念，问题就迎刃而解了。即只要人均创收达到一定 水准，业主方完全无需拘泥人房比。即只要五星级酒店每位员 工每年的创收比上表中的平均数略高，比如35万元，那么基本 上就无需再控人房比。因为如果总经理每增加1名员工，就能够 多带来35万元的收入，那业主方应该大力支持。增加员工，意 味着能为客人提供更好、更多的服务，满意的客户会带来更多 的生意，这样就会进入了一个良性循环。因此重要的是业主方 和管理方都能看到问题的本质，而不是教条地为人房比这个表 面的问题而争论不休。

根据本次的调查回收的结果，2021年的国际品牌酒店和国内品 牌酒店的人均创收和人均创利，较2019年都有不同程度的下降， 充分反映了疫情对酒店行业的影响。虽然跌幅似乎并不大，但需 记住这是在人房比大幅下调的前提下实现的，因此每家酒店的总 收入和经营毛利GOP额的跌幅要远远大于人均创收和人均创利下 跌的数值。

另一个现象值得行业人士深思：2019年国内品牌酒店的人均创收 只有国际品牌酒店的55%；人均创利更低，只有41%。国内品牌 酒店的人均创收能力、人均盈利能力都远不如国际品牌。国际酒 店的品牌号召力、会员系统的送客能力不容低估，国内酒店业主 在选择品牌时，往往会考虑国际品牌的各项条件过于苛刻，管理 费收费标准也高，看了这组分析，可以清楚地看到选择品牌时的 性价比。

再进一步看上图指标，我们来探索一下利润转化率和利润挽回 率的问题，即Flow Through和Recovery Ratio。酒店的运营管 理和资产管理都看重这个指标，因为它是考核管理者，特别是 总经理，在收入增加时，如何通过管理尽可能多地使增收转化 为增利。反之，相比2019年取得的336,516元的人均收入的业 绩，2021年的收入是308,683元，下滑了27,833元。如果在减 收时通过更严谨、严格的管理，使利润减少降到最低。因此它 的计算公式是两者GOP的差额除以收入的差额，例如拿本问题 中国际品牌酒店的数据为例，让我们来看一下2021年对2019年 在收入下滑的情况下，利润挽回率的情况如何：

相比2019年取 得的106,495元的人均创利的业绩，2021年的GOP是77,316元， 下滑了29,179元。GOP下滑的金额比收入下滑的金额更大，说明利润挽回率很差，具体的数字是：GOP差额/收入差额， 即1-(-29,179/-27,833)=-4%，也就是利润挽回率比零还差。 假设2021年GOP只下滑了10,000元，那么利润挽回率是：1-(- 10,000/-27,833)=1-36%=64%，也就是说，在收入下滑27,833 元的情况下，通过严谨的管理挽回了64%的收入下滑，而使 GOP只下滑了10,000元。在行业中，一般要求利润挽回率不低 于50%。同理，在收入上升的情况下，GOP的差额/收入的差 额，被称为“利润转化率”，一般也要求它不低于50%，如 果增收主要来自客房单价的上升（通常客房单价的上升部分几 乎都应该转化为利润，除非需要支付第三方渠道的预订佣金） ，那么利润转化率最好能达到75%甚至更高。

人均人力成本包括人员的基本工资，奖金以及五险一金、医疗 津贴、教育津贴、房屋津贴等，因此它是总人工成本。

人均人力成本既是一个运营指标，也可从资产管理的视角来看 它。从上图来看我们发现华东区作为中国经济的主引擎之一， 酒店正式员工的人力成本也较高。2019年达118,984元，2021年 更是上升到了121,956元，增幅2.5%。由于疫情期间，酒店都做 了大量的压缩运营成本的工作，对人员也做了合理优化安排， 例如安排轮班或减少工时等举措。并不一定是裁员，因为一旦 员工离职，就很难再回来。维持稳定的、基本的员工团队很重 要，也是疫情过后当需求回复时，酒店马上就能恢复正常经 营、提供优质服务的前提条件。通过人员的优化安排，第四题 的答案显示，例如全服务式酒店的人房比从1.0下降到0.7，大致 下降了30%。因此，即使人均人力成本上升了2.5%，整个酒店 的总人工成本还是得到了大幅下降。

而从资产管理人的专业的角度，就会把人均人工成本和第五 题中的人均创收进行对比。例如国际品牌酒店2019年的人均创 利是106,495元，人均人工成本是105,950元，两个数字非常接 近。也就是说，每位员工给酒店创造的利润和自己的报酬几乎 相同。但这个事实，并不是每位总经理都会关注。希望今后酒 店总经理能密切关注，并深刻思考如何让人均创利远远超过人 均人工成本，主要是通过增加创利的水准，而不是通过压降 人工成本。再看一下国内品牌酒店的情况，2019年的人均创利 是43,408元，人均人工成本是95,367元，后者几乎是前者的翻 倍。也就是说，国内品牌酒店每位员工给酒店创造的利润只有 自己的报酬一半。这个事实，更需引起酒店总经理们深思，这 种状况一定要改变。2019年的数据，并没有任何疫情的影响， 从长期来看、从整体来看，中国国内品牌酒店的营收能力还需 大幅提升。

另一个事实是，国际品牌酒店的人工成本由于招聘人才的门槛 高，多元化技能及知识储备，所以人才的聘雇成本也较国内品 牌高。而从区域来看，华东、华南的人工成本最高，华北次 之，华西地区相对较低

中国酒店资产管理调查问卷的第七个问题考察的指 标是人力成本在收入中的占比。不考虑疫情的特殊 外部环境，正常年份的人力成本占比会在30%上 下，优秀的酒店可到25%或更低，但如收入不够强 劲的酒店人工成本可高达35%，甚至更高。虽然酒 店运营中最大的费用就是人工成本，但人也是酒店 最宝贵的财富，没有尽心尽力的员工，就不能对宾 客提供服务，因此，没有合理数量的员工，酒店运 营也就不能成立。

人工成本在收入中的占比有逐年上升的趋势，为了 有效地控制人工成本，酒店外包也有上升趋势。但 为了保证酒店的设备设施维护标准和服务质量，一 般外包的总费用不易超过总人工成本的15%。酒店 人工成本逐年上升，并不代表酒店员工的薪酬高， 实际上酒店行业在全行业薪酬排名表中，处于低位 已是出了名的，作为酒店的管理者，需要思考如何 通过增收来改变这种局面。

中国酒店资产管理调查问卷的第八个问题考察的指标是酒店员 工的离职率。酒店业传统上是一个劳动密集型的行业，一线员 工劳动强度大，很多场合还需面客，工作难度也并不小，压力 大，因此员工离职率相对较高。从参与酒店的回复来看，2019 年国内品牌酒店的离职率在32%，国际品牌酒店略低在29%。 反映了国际品牌酒店相对稳定，国际视野、较高的收入、更宽 广的职业发展等是可能的原因。2021年离职率下降反映了疫情 后时代，就业机会减少，员工更加珍惜工作的机会。

尽管如 此，离职率仍然维持在25%以上，要克服这个问题，人力资 源部是关键，人资的英文通常用HR，即Human   Resources的简 称。部分外资企业人资部用TA，即Talent     Acquisition的简称， 后者更能反映人资应起的作用和其存在的真正意义。人资就是 要获取人才、留住人才、培养人才并输送人才。人力资源经 典的六大板块的内容，可用如下六个字母来概括：PTTPPT， 他们分别代表：P   =   Planning        人资规划、T   =   Talent      Acquisition 人才招聘、T = Training 专业培训、P = Performance 绩效管理、 P = Pay 薪酬管理、T = Termination 合同管理。

每个行业其实都不缺人，缺乏的是人才。即使是一线员工，也 要找工作努力，要求上进的可塑之才。因此人资部的任务非常 重，要做好   PTTPPT   的每一项工作，才能确保酒店的团队稳定 以确保酒店的顺畅、高效运营。近年新开酒店不少，酒店行业 人才的争夺战业日趋激烈，特别是优秀的管理者和技能娴熟的 员工。因此有远见的公司和专业的酒店资产经理人都会在周边 08 员工离职率 Staff Turnover Ratio 有竞争酒店出现时，就制定严谨的Brick-Walling战略，即“围 堵计划”，确保客人和员工的不流失。当然，人才竞争的最终 胜出者，一定是有清晰的企业愿景和卓越文化的酒店。因此， 从酒店资产管理的高度来看，公司愿景、文化、传承等重要元 素，都必须在人资培训的日程上。

2022年5月刚刚从全球最大的万豪国际酒店集团董事长职位上 退休的马里奥特先生在他的自传《毫无保留》的第一部分开 篇处写道：“Take care of your employees, and they’ll take care of your customers.” 即“关心员工，然后他们才会尽心 照顾好你的客人。” 不忘初心，正是万豪坚守“以人为本”， 才成就了万豪传奇。作为酒店的业主方，也可将万豪的待员工 之道，运用到自己旗下的酒店中去，而使其创出更好的效益， 实现3M：Make sense, Make money and Make contribution，也 就是让每个酒店都能充分发挥各自功能，既在商业上挣钱，又 为社会做贡献！

中国酒店资产管理调查问卷的第九个问题考察的指标是对酒店 业主来说最重要的经营毛利即GOP(Gross                 Operating                 Profit)、 息税折旧摊销前利润EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation                   and               Amortization)。因为这对业主来说才是真正 能到手的回报。2019年国际品牌酒店回复的GOP率是23%， 从通常年份的行业数据比较，这个比例偏低，希望能至少达 25%、最好能在30%以上。2021年受疫情影响，GOP率进一步 下滑至20%。国内品牌酒店更低，2019年和2021年的GOP率分 别在22%和17%。而EBITDA率，国际、国内品牌相差不大的原 因之一，很可能是对FFE基金计提的执行。国际酒店按酒店管理 合同严格执行每年计提3-4%，而国内品牌酒店对FFE做计提的 并不多。因此，规范管理酒店，严格遵循会计准则，对酒店的 可持续发展非常重要。

这里有必要提一下国际酒店业统一会计制度，因为它是对标的 前提，确保对标的数据都是苹果对苹果，是具有完全可比性 的。它是早在1925至1926年，美国纽约市酒店协会指派的会计 师小组根据当时酒店业经营的实际情况专门设计的一种管理制 度。此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会 进行了10次修订，特别是近年更是听取了包括亚太在内的行业 专家意见，出版了全球酒店业统一使用的第11版“酒店业统一 会计制度(USALI = Uniform system of accounts for the lodging industry)”。 09 经营毛利率和息税折摊前收益率 GOP% & EBITDA % 作为酒店业内部管理的“圣经”，该会计制度最显著的特点是 简单易懂，专门针对酒店业定制设计，采用酒店业熟悉的概念 和惯用的术语，非财务出身的总经理和管理人员也很容易阅 读并掌握。

同时基本财务报表和营运报表采用固定的格式和模 板，无论酒店的规模大小、档次高低，同类的数据和信息都会 在报表的同样位置，极大地方便了报表的识别和信息的查找， 真正做到可操作性和易读性的统一，更利于管理者进行业绩比 较和分析，也有利于开展对财务人员和酒店高管的专业培训。 特别是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理会计的共同 需要，十分实用。采用这套制度，各个酒店就有了统一的商业 语言，能在同一个框架下进行比较和分析，这对中国酒店的国 际化运作十分有益。

基于国际酒店业统一会计制度的财务报表的现实意义主要体现 在两方面：(1)有利于行业对标、和市场竞对酒店对标以及酒店 集团旗下酒店的横向对标；(2)由于各盈利中心都有详尽的损益 表，将极大地促进酒店的精细化管理，有助于发现问题所在， 开展有的放矢的管理提升。而各项费用，包括人工成本在这套 制度中，也如同被放在了显微镜下，让管理者能清晰地看到各 项费用，特别是人工成本失控的区域或其占比超标的部门。因 此酒店资产经理人(Asset Manager)，一定会彻底地导入和运用 国际酒店业统一会计制度来进行对标对表，通过有效的资产管 理，使经营毛利、息税折旧摊销前利润，即现金流的最大化， 实现酒店的保值、增值。

中国酒店资产管理调查问卷的第十个问题考察的指标是资本 性支出。综合来看，全权委托管理的每间客房资本性支出较 高，但是因疫情而在2021年缩减。一般来说，酒店运营年限越 久，每间客房资本性支出也会越高。我们看到在2019年时，运 营了16至20年的酒店，每间客房投入了22,390元，而开业5年 以下的酒店每房才1,672元。但疫情期间，由于酒店业主都需 要节约开支，因此该项支出发生下滑。还是以统计中运营时间 最长的样本为例，相对2019年每间房22,390元，2021年缩减为 12,687元。

其实，如有计提的大修技改维修基金(CapEx: Capital Expenditure)，疫情期间是最好的维护改造和设备更新的时机， 因为对生意产生的影响最小，也能确保疫情后从硬件和软件上 做好充分的准备，迎接极可能的“报复性”消费的到来。 不管是国际品牌酒店管理还是国内开发商自营，每个酒店都应 该建立大修技改维修基金和每月的计提制度，以确保酒店能得 到及时和适度的维保。同时，需要具专业资质的工程咨询公司 为酒店行业编制国外已较普遍的“工程报告”(ER = Engineering Report)。ER是对酒店物理状态的一份综合评估书，通过各类工 程师的专业评估，ER明确地提示酒店在今后若干年所需投入的 资本性支出的时间点和金额，它为酒店业主提出在明确的时间 线内需投入的资本要求。

中国的酒店行业急需ER和能编制并出 具ER的机构。 酒店每6年左右需进行一次小规模的设施的维护改造，例如地 毯、墙纸等；每12-15年需进行较大规模的升级，包括客房家具 等。而在第15年以后，酒店的机电设备也会出现需更新、更换 的要求。而锅炉、管道、电梯等都属CapEx项目，其特点是金 额较大，都是些昂贵的设备，需要事先做长期的资金安排。折 旧摊销的时间也相对较长。大修技改基金的计提制度、由专业 的第三方机构出具工程报告等都是确保酒店能安心、安全运营 的必要举措和方法。资产经理人会非常关注这些长期的资本投 入计划，因为它直接影响到酒店的价值。

中国酒店资产管理调查问卷的第十一个问题考察的指标是 家具、固件设施和设备，即行业中通常说的FF&E:        Furniture, Fixture     &    Equipment。它和上述的CapEx中的大项目相比，项目 相对较小，单项金额也较低，但牵涉的数量、规模不一定小。 以上统计显示，国际品牌和全权委托管理酒店的FFE金额非常 充足，2019年和2021年，每间房都有近6万元，并没受疫情的 影响。这是因为一般国际品牌公司和业主签订的酒店管理合同 中，都会约定每年将收入的一定比例进行计提。一般刚开业的 酒店该比例会较低，到稳定年后，维持在收入4-5%的水准进 行FF&E计提。这方面国际品牌酒店做得很彻底，也是能将酒店 一直都能维持在较好状态的重要保障和原因。

为了满足时代的发展，客户不断变化的需求，酒店是需要不断 维护和升级的。除了要对地毯、墙纸等基础项目做好定期的维 护和更新外，还要确保酒店客人最重视的五要素。它们分别 是：

一、客房的安静环境：包括用双层真空玻璃来降低来自外 部的噪音，客房间的墙体内需要有隔音棉，房门及周边最好也 有隔音效果，防止走道声音的传入；二、绝对通畅的WIFI，在 今天这个信息的时代，WIFI绝对是一票否决的项目。如果WIFI不 畅，客人基本上不会再光顾。因此要随时保持最通畅的流量， 做到酒店客房及公共区域的全覆盖；三、舒适的床垫和枕头。 客房是客人在酒店逗留时间最长的地方，而床又是客人休息的 地方。不光是能确保睡眠的床垫，舒适的枕头也是客户极其关 注的。希望酒店在床上能配至少两种软硬、高低不同的产品， 而不是简单地放四个美观但并非舒适的枕头；四、淋浴花洒舒 适水压也很重要，不能为了过度的节水而使水压变得过弱。弱 水压会延长客人的淋浴时间，特别是洗发时感受不好，会严重 影响客户体验；五、动线流畅的精美早餐也是一个客户体验的 关键元素。一个布局合理、内容丰富的精美早餐，会给客户带 来一个好心情，开始美好的一天，并对酒店留下深刻的美好印 象。

从公区打造的角度，也可以归纳为五感驱动的客户体验：即视 觉、听觉、嗅觉、味觉和体感：客户目之所及皆整洁、美观、 优雅；优美舒缓的背景音乐BGM：BackGround Music；高雅的 香薰；美味的佳肴和舒适的体感温度。这些也都是FF&E所要覆 盖的内容，特别是和客户的体验密切相关的项目要尤其重视。 每年在审核运营预算时，酒店业主方、资产经理人也一定要 同时审核CapEx和FF&E的预算，它是年度预算不可分割的一部 分，也是运营预算能够实现的保证。因此改善设备设施，特别 是能带来增量收入的CapEx和FF&E项目和计划是优秀资产经理 人的重要关注点。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）