典型的预算流程将长期战略转化为年度运营计划，向下推送至财务、业务部门和运营部门，从而在整个组织的每个业务部门内传达财务目标。这些目标在财务和运营方面可以保持一致，具体例子包括收入和支出预算、研发成本、营销费用、项目成本和收入以及资本支出。

您需要分析和比较实际与预期的财务绩效才能编制预算，以确定如何为组织分配支出以实现设定的预算目标。

在传统预算中，预测来年业务收入和支出的过程通常基于以前的预算。该预算用于帮助预测、分析和跟踪收入、支出、利润和现金流。传统的预算要求在以前的预算基础上逐步增加，如增加 2% 的支出，而不是像零基预算要求对新旧支出提供解释。传统预算只分析新的支出，而零基预算则从零开始，除了新的支出，还要求对旧的经常性支出提供解释。

20 世纪 70 年代，Texas Instruments 公司前会计经理 Pete Pyhrr 开发了零基预算法。零基预算法的最初目标是帮助组织降低成本并促进财务责任。

在零基预算下，每年的预算都是从零开始，即从“零基”开始。借助此方法，企业在不考虑历史支出的情况下分析组织内每个业务部门的需求和成本。零基预算的关键不同之处在于合理性 — 它需要在预算周期开始时审查每项支出，而各业务部门必须在批准资金之前证明每个项目的需要和影响。

每个预算行项目都不以上一期间的实际值作为基准来进行审查。每个项目都经过仔细评估，以确定是否会增加、维护、减少或删除任何项目、服务或活动。管理人员需要考虑预算的所有要素，并确定具有成本效益且能够节约成本的相关方面。

ZBB 可以应用于任何类型的成本：资本支出、运营支出、研发 (R&D) 费用，甚至销货成本 (COGS)。