IBM顾问在华为做业务设计提出：客户关系，是大部分公司赢的控制点。

他做了公司战略控制点的排序：

第一个优先级是：拥有标准。

比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利费。

目前在5G领域，中国公司和中国运营商加起来，在5G核心专利中只占34%的份额，所以被美国打压。所以，拥有标准是战略控制点排序中优先级最高的。

第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。

比如，做电商的绕不开AWS（亚马逊云服务）、京东、淘宝，做游戏的绕不开腾讯。这是因为它们的平台具有强大的价值链控制能力。

绝大部分公司是不具备整合供应链和管理价值链的能力的，所以要把拥有的客户关系变成公司的第一生产力。

但是，客户关系是平台能力，有科学部分和艺术部分，但更多的是科学部分。而科学部分，是可以学习和复制的。

华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。

华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。

1993年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。

那时的华为也是依赖销售天才去解决关键客户，但在1996年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。

落到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。这个管理体系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程。

这个体系包含了关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系。还包含了为什么要做客户关系管理？它有什么价值？应该如何去做？如何进行系统的管理？

2.客户选择，体现的是客户关系的第一生产力

客户选择我而没有选择你，体现的就是客户关系的第一生产力。

客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成的可信的协同关系，它是公司所有营销活动的基础。

华为在1996年以后，一直把客户关系作为所有营销活动的基础。

营销四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。

其中，客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入，也就没有对客户的需求的了解；

没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解，那我们项目就是无源之水。

客户关系还是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。

所以我们的价值主张是：要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。

我打个比方，标准化的产品销售对比解决方案销售，就像钟点工与保姆的区别。前者提供的是标准化的产品，而后者提供的是一体化解决方案。

我们雇一个优秀的保姆很难，甚至在保姆要走的时候会依依不舍，但是对钟点工就没有那么强的依赖性。

另外，要做客户化解决方案，仅仅靠几个关键客户关系是不行的，还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竞争中，客户关系是获胜的基础。

不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。

除此之外，客户关系还是顺利交付的基础。合同的签订、发货、安装都需要客户关系来支撑，最后的回款也需要客户签字。

从业务表现上看，客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。

我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。

我们再讲下立体式的客户关系，它应该是所有大客户经理的“梦想跟教堂”。

首先“教堂”是有信念的，大客户经理的信念就是以客户为中心；

其次大客户经理是有梦想的，就是要支撑公司业务，帮助客户长期成功；

最后要规划成体系，用来构建我们与客户之间的信任，让我们有机会把公司的综合实力充分展现在客户面前。

立体式的客户关系包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。

关键客户关系是“点” ，是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。

普遍客户关系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。

在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。

可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。

亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。

支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。

当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。

我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。

用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。

因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。

当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。

比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。

3.组织客户关系构建方式

组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。

S类客户是战略合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20%的高价值客户。

我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。

战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。

而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。

组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。

第一，战略对标会议。这个会议是为了了解客户未来的战略和投资领域，同时我们也开放公司的战略和产品的目标与客户进行战略的对标，为未来的战略契合找到一些共同话题。

第二，高层带队互访。要把公司作为最好的营销阵地。华为公司的客户接待是非常规范的，客户接待的策划通常精确到分钟。

比如，技术交流、客户接待、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在策划报告列清楚。

这种营销政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来达成高层的互信，这样的形式最好每年1~2次。

第三，战略合作协议。很多时候大家都觉得战略合作协议比较虚，但是战略合作协议其实可以做实，战略合作协议也可以虚实结合。

好的战略合作协议，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把未来两年的重点项目都圈定，这可以牵引公司资源的投入。当然，最好的合作协议叫独家合作。

第四，联合创新中心。通过商业联合创新中心，让我们与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，让我们的价值客户能够获得更加领先的行业地位，这对我们自己也有好处。

组织客户关系的建立需要进行战略解码和对标。

前面说过，客户的选择与分级，是建立在对客户进行深入洞察的基础上才能实现的。对于单个客户，也需要做战略的匹配和对应的解码。

我们要正确地解读客户的发展战略，首先要了解客户未来的投资领域、业务架构、组织架构。

其次，我们还要知道：

在现在和未来，我们能否给客户带来价值？

我们产品和服务，在客户的业务当中是他的主航道还是边缘业务？

除了现在的机会以外，未来3~5年的战略方向是什么？

这些解读都做好以后，我们才有可能与客户进行比较好的战略对标。

如何在MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程框架下实现客户关系的有效管理？

华为的客户经理一般3—4年就会换一次，但是客户关系还可以照常维系下去。因为华为从来不依赖于销售天才，而是依赖于组织流程。

1.MCR流程：有效管理客户关系

每个企业都有很多优秀的销售经验和做法，只要把这些经验固化到MCR流程中，大家的能力就会逐渐增强。

每个人在流程的各个环节中，所起的作用都不一样，承担的责任也各有大小，但是都可以把自己的宝贵经验形成案例。

华为把过去的运作机制，逐渐转换成现在的“推拉结合”机制，以“拉”为主。

从一线的作战——让单个客户经理去作战，到后来的“狼狈组织”——一个客户经理加一个产品经理，再到“铁三角组织”——AR（Account Responsible，客户负责人 ），SR（Solutions Responsible，解决方案专家），FR（Fulfillment Responsible,，交付工程师）。

其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。

SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。

FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。

同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。

“铁三角组织”对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。

“铁三角组织”团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。

正是通过这种流程，解决了华为管理与激励的问题，打造出华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。

2.客户关系评价的维度和方法

客户关系能否评价？

系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。

维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。

如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把市场目标放在首位，产品突破放在首位。

在销售突破“盐碱地市场”的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。

对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。

目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。

维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。

信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；

提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；

客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。

准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。

这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。

3.管理向赋能的转变

从管理角度来说，我们在由管理向赋能转变。

原来的“正三角”——老总获取信息市场信息，然后反馈给一线销售人员。

现在的“倒三角”——一线销售人员获取市场信息，响应客户需求，支持管理推进。

为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整——由“正三角”转向“倒三角”，企业和员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。

共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。

要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予“听得见炮声的人”更多的授权。

任正非曾说：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。”

而要实现“班长的战争”，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等，最终把这些固化下来，做强管理平台。

我们相信，将新技术手段和资源叠加，会让客户关系管理迈上一个新的台阶。

最后送给大家一句话：“过去的方法是没有办法打赢未来战争的。”

谢谢大家。