工作分解结构

(WorkBreakdownStructureWBS)

：

以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，

它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

无论在项目管理实践中，

还是在

PMP

考试中，

工作分解结构

(WBS)

都是最重要的内容。

WBS

总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、

风险管理计划和采购

计划等的重要基础。

WBS

同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由

WBS

定义的，

所以

WBS

也是一个项目的综合工具。

WBS

具有

4

个主要用途：

1.WBS

是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理

项目的工作。

2.WBS

是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3.WBS

是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4.WBS

定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的

报告工具。

WBS 

是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范

围，未在

WBS

中包括的工作就不属于该项目的范围。

WBS

每下降一层就代表对项目工作

更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为

WBS

，是因为较好的工作分解可以：

a.

防止遗漏项目的可交付成果。

b.

帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

c.

建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

d.

帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

e.

帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

f.

为绩效测量和项目控制定义一个基准。

g.

辅助沟通清晰的工作责任。

h.

为其他项目计划的制定建立框架。

i.

帮助分析项目的最初风险。

WBS

的最低层次的项目可交付成果称为工作包

(WorkPackage)

，具有以下特点：

a.

工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

b.

工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的

WBS

。

c.

工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

d.

工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包

(CommitmentPackage)

。

e.

工作包的定义应考虑

80

小时法则

(80-HourRule)

或两周法则

(Two 

Week 

Rule)

，即任何工作

包的完成时间应当不超过

80

小时。在每个

80

小时或少于

80

小时结束时，只报告该工作包

是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。

1. 

创建

WBS

的方法

创建

WBS

是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导

文档。创建

WBS

的方法主要有以下几种：

a.

使用指导方针。一些像美国国防部

(DOD)

的组织，提供

MIL-STD

之类的指导方针用于创

建项目的

WBS

。

b.

类比方法。参考类似项目的

WBS

创建新项目的

WBS

。

c.

自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工

作已经充分地得到定义。

该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，

对于项目工期、

成本和资源需求的估计可以比较准确。