UR与李明光的「五次创业」

2023-08-11 09:29| 来源: 网络整理| 查看: 265

「校园名人」的时尚梦

中学时期的李明光是校园名人，但不是因为他成绩好，而是因为他爱打扮。

80年代，电影《霹雳舞》和《摇滚青年》在国内上映，引发大批中国青年的模仿，学舞步也学时装，每年都参加校园霹雳舞大赛的李明光自然会淘些前沿的服装来搭配舞步。虽然霹雳舞的全民热浪不过几年，但对时装的兴趣却从此在李明光心里扎了根，不止如此，他想要做自己的服装品牌。

但囿于学生身份，李明光将自己无处安放的品牌热忱及对平面设计的爱好投入到Logo设计中。先是为自己的企业取名为「李氏集团」，并设计了LS的字样Logo，后在中学时期，连续三年参与各种报纸的Logo征集设计赛。

中学时代的李明光

对李明光自己来说，日后宏大的成功路径都能在中学时代的那些光影中找到痕迹，一切都有关少年的梦想。颇有盖伊·川崎在《创业智慧》里所写的意思，「不要被你认为重要的事情驱使，而要被你想做的事情驱使」。

1998年，25岁的李明光第一次创业， 30平方的铺面，2000元的月租，5万元的启动资金，在白云区的一条小巷弄开了一家卖服装的出口存货店。

李明光做的服装出口存货生意，是指外国品牌在中国生产并出口海外的服装，因微瑕疵被海外品牌质量检测不合格而拒收，便由生产工厂卖给服装批发商进行销售。他拿货的眼光很快被证明，出口存货店开业第一天就卖出500元，日销千元是常事，半年后他果断就把建筑公司的工作辞了，开始了「校园名人」真正意义上的第一次「时尚梦」实践。

24年后，李明光重返最初创业的地方

顺利经营出口存货店仅仅一年后，李明光就萌发了去广州更高端商圈开店的想法，而这件事曾让他辗转难眠。那是在1999年，第二天李明光要与广州好世界广场签一份租赁合同——每月租金4万，那年城镇居民的人均可支配收入还只有5854元[2]。

广州好世界广场，坐落在环市路商圈，在环市中路花园酒店旁边，白云宾馆及友谊商店对面。环市路商圈是上世纪广州最高端及时髦的购物商圈。李明光出口存货店的生意在去了好世界广场后变得更好。

广州好世界广场

从初次创业在小服装店卖服装，到第二次创业大跨步去广州高端商圈开店，敏锐的商业「决断」让李明光把握住了历史的进程，而这种决断力来自于中学时代就萌芽的品牌热忱和时尚热爱。

对时尚梦的坚持、决断以及商业洞察的演练在未来一个又一个十字路口指引李明光的选择。面对好世界广场店铺的生意蒸蒸日上，二十余岁的年轻人只觉得「好世界」也不是终点。

一年后，李明光买了一张去上海的火车票。

快时尚模式的试验

上海港汇恒隆是李明光的第3次创业实践，UR是第5次，原点依次是街边小档口-好世界广场-港汇恒隆广场-宜安广场-正佳广场。在港汇恒隆广场的品牌代理店失败后，李明光曾自创过一个牛仔裤品牌，首店就在广州宜安广场。但UR在广州正佳广场问世那年，他关掉了已开设七八家店的牛仔裤品牌。

广州宜安广场，李明光牛仔裤品牌的首店所在地

李明光的创业历程似乎总在十字路口「孤注一掷」，但有得有失的前4次创业让他体会到服装产业是个红海竞争，必须要有差异化定位才可能发现蓝海——当大家还在「卖生产出来的产品」时，「生产能卖出去的产品」的快时尚商业定位就是那片蓝海。

2003年在国外旅行的李明光看到做快时尚模式的品牌门庭若市，眼前一亮的感觉有如1998年看到了「招租」广告。

UR的名字最初出自一张音乐碟片，当要为品牌取名时，李明光想到了那张音乐碟。因为他希望自己的品牌能够焕新都市人的时尚生活品质，他认为品牌不仅是销售一衣一衫，而是通过衣衫传递创意的力量，最终成为跨时代的文化标识，这正如那张发行于新世纪伊始的音乐碟，与它的名字立意。

与传统的多层经销商模式相比，快时尚这种商业模式可以实现数据贯穿和低加价率，最终做到产品丰富、更新快速、价格实惠，实现路径是SPA。SPA由美国服装巨头GAP在1986年首提，是指品牌根据门店信息一边预测消费者需求，一边策划商品，并将原料采购、制造、物流、门店的供应链全部统合，从而控制商品的供给与销售，优衣库和ZARA都是SPA的不同实践。

追求价格适中的流行服装这种社会现象是随着女性走向社会而出现的，并且主要出现在城市的市中心[5]，李明光感知到那时的中国市场正是发展快时尚商业模式的沃土。

在他看来，快时尚的商业模式能捕捉住当时国内服装消费的一个变量：从用服装彰显身份到用服装表达个性，消费者想要的不是单纯的贵价，而是能体现自身审美力且价格合适的服装。再加上彼时渠道正从百货商场到购物中心迭代，快时尚打造的大店体验与购物中心一拍即合。

UR开设第一家门店后，无论是环比还是同比增长都比李明光过往所有创业表现得要好，发展到2011年时，UR在全国扩展至8家门店，销售额达数亿元。而依赖传统经销模式的品牌，却曾在2012年遭遇库存危机，有的断尾求生，有的趁此改革，还有的再没活过来。

国内市场的关键变量为发展快时尚商业模式提供了机遇，这是李明光对历史进程的又一次把握，但复制SPA的难度不是做杂牌零售可比，传统服装品牌、初代淘品牌、网红品牌都曾在快时尚铩羽而归，UR的成功离不开李明光的个人坚持。

例如都采用SPA模式，但零售业出身的柳井正与制造业出身的奥特加在思考方式上就明显不同。前者是优衣库的创始人，他要求「售完所有生产的产品」，入职的员工不仅会被灌输成为世界第一的思想，优衣库的经营目标也是以未来为出发点做倒计时经营；后者是ZARA创始人，他要求「只生产能售完的商品」，因为勉强会使供应链产生等待时间，因此不允许超计划的过旺销售[5]。

那专属于李明光的思考方式是什么？

李明光常说一个服装品牌要做到时尚最难的地方在于创意美学，「时尚的本质是创意，创意本来就是有一定的天赋才能够创造出的东西。它是个性的主观的，当然如果你能做到，它就是一个竞争壁垒。」

UR在2006年开店时，设计师只有李明光和妹妹两人；07年开始搭建设计师团队后，设计总监很多年一直都是李明光。据说他有一个灵感库，里面存着在世界各地看到的美与创意，几十万张照片，很多都是他逛街时拍的。李明光的战绩是一天能逛10小时以上，「进店就很兴奋...完全不觉得累」，设计师和买手没人跟得上他。

非科班出身的李明光在UR内部向同事复制这种审美和创意时，除了将灵感库共享，更重要的是他有意将追求创意美学打造为UR的文化。

UR的设计总监、经理和优秀的设计师和买手会定期去不同国家考察，他们的足迹会出现在美术馆、博物馆、街头，提升产品感知之余，更重要的是提升对创意美学的认知。李明光对团队的美学要求非常高，服装式样是一方面，公司的会议室标识、节庆日的氛围设计等他永远精益求精，甚至会被员工「埋怨」老板要求太高。

UR以快时尚商业模式为底，但有超越「快时尚」的品质追求，这是UR与其他时装品牌最大的不同。这种对品质的将心注入今天听上去有多么顺理成章，当年李明光面对的压力就有多大。在UR创立的前十年，这个营收增长很好的品牌却没有盈利过。

十年不盈利的背后

2010年-2015年是李明光最难的一段时光。

那几年李明光对内要和同事不断重复「花这么多钱」的意义，对外要和投资人不断强调UR定会成为中国市场快时尚第一的理由。现实则是，同事会不理解，相信的投资人也不多。

情绪有过溃堤的时刻。离一周后发工资还有200万的资金缺口，发愁；饭桌上的父亲在指责自己的管理，委屈。两种情绪的碰撞让开车回家的那条路变得特别长，长到足够让负面情绪爆发。虽然现在讲起来，李明光的神情是轻松的。

UR的第一笔融资发生在2010年，拿到钱后设计师团队扩充到了几十号人，但当时UR还只有2-3家门店。其实在2015年以前，UR的开店步伐都很慢，创立的前8年一共就开了十几家店。但不止是设计团队的扩大，数字系统和供应链的建设都需要更多的门店来摊销总部费用。

时装品牌的底层能力是供应链与数字化，而小单快返的模式在门店数量只有1-2家时，工厂不愿意与UR合作，这倒逼李明光自建工厂；要分析不同城市、不同门店的商品画像、消费者数据，要建立流行趋势的数据库，要管理库存，这要求UR拥有数字化能力。总之，资金需求比较大。

但李明光没有因此就加快开店的速度，他总说要做对的事，而不是眼下容易的事。彼时他的坚持是「一二线为主，1000平方的大店」，理由和当年一定要进军上海滩一致。只是一二线市场本就不是更广阔的选择，面对国际品牌的登场，千平原则让UR的可选范围变得更小，这让摊销总部费用这件事在当时难以想象。

UR开出全国首店的2006年，ZARA进入中国市场，次年H&M来了。UR瞄准的一二线市场正是这些国际品牌的目标，但后者在好的商场与点位上更有优先选择权，比如ZARA的国内首店就开在上海南京西路。

面对没有足够多的门店来撑起规模效应，总部费用依然坚持投入的前提下，李明光还对每一家门店的形象要求极其高。

正佳广场首店，李明光亲自包揽了设计和装修，外立面和地面使用了五星级酒店在用的西班牙米黄大理石，每平方500多元。刚开业的第一个月，店长向李明光反馈，「很多客人不敢进来，因为大理石的店面形象以为衣服卖很贵」。但现实的另一面是，进店顾客的成交率特别高，在西班牙米黄大理石的衬托下，UR的售价是那么实惠。

李明光一直强调，品牌是多维度的，不是简单打广告，环境和服装的搭配会形成消费者对品牌的认知，而影响环境的要素有：店铺大小、装修材料、室内设计、氛围打造，这是李明光总结的经验，他说UR的高性价比离不开奢华大店的反衬。

UR中国旗舰店广州广晟大厦店

爱听音乐的李明光会为门店专门挑歌，品牌前期发展的音乐都是他挑的，是现代乐器与民族元素结合的House和Lounge曲风。他最喜欢的音乐是Buddha-bar的音乐，当时员工会投诉老板选的歌「真难听」，但李明光只说这是给消费者听的，他希望消费者能听到之前从未听过的音乐。

氛围还包括味道。UR广晟旗舰店的香氛味道会与陈列风格搭配，男装是成熟沙龙香，Youth是清甜水果香。就像迪士尼乐园，园区散布的「Smellitizer」装置会在加勒比海盗区释放海洋的味道。

不看利润的投入所带来的高压，一直延续到2015年，转折点发生在加盟模式的开放，更准确地说，前期持续不断的供应链、数字化、创意美学的投入发展到能够稳定地释放规模效应了，这是能够开放加盟加速开店的前提，但UR仍掌管每家门店的运营。在那之后，UR逐渐实现盈利，李明光的担子轻了许多。

他一直说很感谢曾经的慢，这让UR有了更多调整的空间，他更庆幸自己对做品牌这件事有那么一点偏执：

「一直坚持以打造品牌为唯一追求，所以才让这个品牌走到今天，这是很深的体会。」

保留巡店习惯的李明光

这不是终点

在UR创立的次年，李明光赴清华大学研读了和法国商学院合作的时尚管理课程。在第一堂课上，大家都要介绍自己的企业，李明光的介绍词里说要做中国市场快时尚第一品牌，同学们听后都笑了。

在成立第十一年，UR进入新加坡市场，如今在新加坡有3家店铺，在泰国有1家，菲律宾有1家。经过数年发展，这些海外店铺也已实现盈利，这距离李明光初战上海滩已过去二十二年。

UR在新加坡的门店

当年从广州到上海的路好似UR出海东南亚的映照，它照出了李明光对品牌的追梦赤子心。年少时的李明光没有想到会走这么远，但行经至此，他说这也不是终点。

2015年起，UR开始品牌转型重塑，李明光说要打造一个全球独一无二的UR，他决心解决快时尚品牌的三大痛点：原创性不强、质量不好和可持续性不高，他要推动快时尚商业模式的引领性变革和创新。

如果说早年UR是摸着国际快时尚的石头过河，那现在的UR要登上没有人去过的高处。李明光相信最终能够收获好的结果，本质上是因为做了对的事情，而他要做形象、产品、服务、运营的完美无瑕，这是一场永无止尽的自我竞赛。

如何实现可持续的时尚，这是UR内部不断讨论的话题。「如果有一天，消费者说UR没有那么时尚了」，这是李明光最担心的问题，但他并不畏惧挑战。

创业是无数抉择时刻的总和，这不是一条容易的路。极少数人能够走到最后，愿意再找回出发时的自己，再次出发，登上更高处。也许李明光自己都没有注意到，品牌、创意、时尚是总能调动他嘴角向上的三个词。优秀的销售数据作为结果，并不是李明光的心理动能，创造力才是他不断抵达终点又再出发的内驱力。

创造力从不设限，李明光的人生也如此。

参考资料：

[1] Do Entrepreneurs always Benefit from Business Failure Experience? Journal of Business Research

[2] 1999年国民经济和社会发展统计公报，国家统计局

[3] 90年代中国工业产品外贸优势变化及入世后的战略选择，国家统计局

[4] 广东省纺织行业结构调整实施方案，广东省工业和信息化厅

[5] 如此不同，如此成功(优衣库 VS ZARA)，斋藤孝浩

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