培训-考试是柯式评估里的二级评估方式。

百度摘抄一段。省的大家再去搜了。

柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

Level 1.反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；

Level 2.学习评估(Learning) ：测定被培训者的学习获得程度；

Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；

Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

阶段一、学员反应

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：

对讲师培训技巧的反应

对课程内容的设计的反应

对教材挑选及内容、质量的反应

对课程组织的反应

是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能

    学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程设计与开发的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。

阶段二、学习效果

    确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

阶段三、行为改变

    这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。

阶段四、产生效果

这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。即要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间、难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

      商业活动即投入——产出活动。科氏的四级评估实际上是对公司投入培训资源后产生价值的四个主要环节进行评估。如果给培训工作设定KPI，I还包括其他的内容，但是这四步就是K。

    培训是一个完整的投入-产出流程，也符合PDCA循环。这个完整的流程可以帮助企业增值（增加收入），也可以帮助员工增值（增加收入）。前提是系统地、专业地、完整地设计培训体系。

    培训-考试只是培训流程的一部分，不够完整，这种残缺的流程很难达到增值的效果。就像我们种一棵苹果树，选树苗，选月份、选地方、挖坑、种树、浇水、打药、除虫、防寒、嫁接等等，最后才可以收获红彤彤的苹果。如果我们就是挖坑，种树，浇水其他流程没有，就像野苹果一样，收成保证不了。那我们还不如去采摘野苹果（招聘）。

我举个栗子吧。比如我们要对销售培训。公司有5oo名销售人员。

一、培训对象和培训目标设定的关系。

培训对象：销售人员。

这对吗？暂时没有问题。那么我们继续往下看。

培训目标是什么？

单月客户开发量增加20%。

这时候培训对象是对的吗？

我可以明确告诉你。错了。

1.市场容量有限，客户数量有限，公司投入的资源有限，人的能力有限。客户开发数量是一个曲线。销售一个月能开发10个，能开发10000个吗？不能对吧。就像招聘专员一个月不能招聘10000个员工一样。所以投入产出有一个曲线。可能销售开发到20个，招聘部招聘50个就是极限。因此这时候不能再在客户开发和招聘上投入资源。如果我想有更多的客户，我需要在客户转化率上投入资源。如果希望公司有更多的人才，可能需要在员工离职率，员工满意度，内部介绍上投入资源。因此。假如公司希望提升客户开发量，应该针对的是客户开发量达不到公司平均数的，达不到行业水平的，达不到公司绩效要求的这部分人，而不能针对那些本来客户开发量就高的销售。如果公司培训前连数据分析都没有，那培训目标是无法设置的。也就是公司投入后的产出没有办法衡量。

    所以，培训诸要素之间，是相关联的。漫无目的的全员培训其实意义不大。这种培训很难达到老板期望的效果。如果投入没有产出，如果过程是无效的，那么老板何苦培训呢？

二.考核的方式

    单纯的培训-考试是一种什么方式？更多的是一种惩罚的方式。培训，然后考试。考不过呢？考不过肯定惩罚啊！不然考着玩啊。那就意味着，员工需要拿出大量的时间来上课，课后还需要拿出大量的时间来复习。要么占用了大量的休息时间。要么占用了大量的工作时间，最后还是得用休息时间弥补。从时间上来说，等同于加班了，又不给加班费。员工能愿意吗？

    假如，有的工人一天生产100个零件。培训完了，可以生产101个零件。但是平均每天要占用半个小时来参加培训或者准备考试。那这种培训有何意义？如果不能评估的话，谁能保证不发生呢？

    我之前曾经写过一篇文章。https://www.hrloo.com/lrz/14248784.html员工通过培训增加了能力，然后有了更高的产出，然后公司给升职加薪，这是正确的做法。因为培训和学习是反人性的，是枯燥的，是需要占用员工时间的，是需要耗费脑细胞的。员工参加培训一般来说是带有目的和期望的，他希望参加后可以获得回报。如果老板培训员工是只希望给公司增加回报，那么说明老板跟员工的目标不一致。目标不一致怎么会得到一致的结果呢？杨三角理论里，组织能力包含员工意愿。员工没有意愿培训，没有主观能动性，一切活动都是白塔。因此，除了培训对象的选取，培训目的方向性的正确，培训目标的合理性之外，公司需要需要设计一些激励措施。

    华为现在培训不就是脱岗吗。公司设定好岗位等级，设定好培训课程。你想参加就请事假去。没有工资，参加完考试，通过就给你对应的级别和岗位。通不过就回到原岗位。没有人强制你学习和考试，也没有人强制不给你发工资，一切都是自愿。这不是最符合人性的吗？如果公司没有对应的激励机制，那么员工也必然没有意愿参加，一切都是镜中花水中月。

总结一下：

1.这种公司全员或者部门全员培训忽略了员工的个性和差异化，制定的培训目标会出现偏差。

2.培训缺乏数据支撑，难以设定培训目标。

3.用了惩罚而不是激励的措施，缺乏相关的激励机制。

4.对有些员工来讲，投入产出比很低甚至是负数，至少无法衡量。

5.培训占用了员工大量的时间，坏处明显，好处不见，员工抵制。

需要怎么做呢？

    需要重新设计培训相关体系。HR不要埋怨老板。培训体系应该是HR设计，不是老板设计，如果需要老板设计，那可能是HR不称职。

1.梳理工作梳理流程，从里面重新梳理培训的要点。

2.完善工作数据，梳理和优化培训课程，重新制定培训体系。HR需要有自己的思路。

3.有的课程适合做2级评估，有的适合做3级，有的适合做4级评估。根据公司发展的阶段。需要有不同的安排。HR需要梳理评估体系。如果不希望老板一刀切，全部用2级评估，那么HR需要告诉老板合适的评估体系是什么。不评估是不可能的，因为公司投入了资源，就一定要有产出。无非是哪些培训适合评估的复杂一点，哪些培训适合评估的简单一点。

    设计培训体系是另一个话题了，今天就说到这里。我是李洪森，喜欢请点赞。有问题评论区见。

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