编译| 安迪

毫无疑问，Supercell是一家相当成功的游戏公司，成立13年推出的5款游戏均是爆款，且都创造了超10亿美元的收入，其中《部落冲突》2012年6月上线至今的总营收甚至超过了100亿美元。

不过，近年来的Supercell似乎遭遇了发展瓶颈：自2018年12月推出《荒野乱斗》后，Supercell已有超过4年时间没有推出新游戏；在2016年被腾讯收购后的6年来，Supercell只在2021年实现了收入和盈利的增长，这种增长主要受益于疫情封锁所带来的红利。在红利消失的去年，Supercell的营收和盈利再次出现下滑。

Supercell究竟出现了什么问题？又将会采取什么措施来应对发展的颓势？近期，外国媒体Deconstructor of Fun分析了Supercell CEO Ilkka Paananen在2022年股东信中的潜台词，并得出了8点结论。

以下是分析文章的编译内容：

今年2月，Supercell备受欢迎的CEO、可以说是手游行业杰出人物之一的Ilkka Paananen发表了他的年度博客。

就像前几年一样，这篇博客在游戏圈内迅速传播，并取得了两个独特的结果：

激动人心：每一年，Ilkka发布的博客都让世界各地的游戏开发者感到兴奋。毕竟，Supercell是我们的希望之光。来自世界各地的、才华横溢的开发者们加入这家公司后，会组成一个个小团队，拥有前所未有的创作自由，并制作出被数亿玩家游玩（并且喜爱）的游戏。

沮丧挫败：这些博客也可能会惹恼不少游戏高管和高级领导人。Ilkka经常会将Supercell的游戏开发模式描述得非常简单易行。「只需给有才华的人以创作出色游戏的自由」这句话听起来很容易实现，但却没有其它公司能够成功做到。即使是Supercell旗下的各家控股公司也无法复制这种文化，更不用说过去几年里，Supercell自己在维持这种模式或通过这种模式取得商业成功上也遇到了问题。

总而言之，作为一家大型手游公司的高层，Ilkka在其年度博客中提出了一种鼓舞人心且真诚的愿景。但在读这篇文章的你也应该明白，它的意义不止于此：Supercell的年度博客同时也是公司CEO致股东的一封信，并会与Supercell的年度财报一起发布。尽管Supercell是中国腾讯旗下的一家私有公司，但众所周知，其法人实体位于芬兰，因此要遵循芬兰法律，在每年2月份公布公司的财务状况。

如果没有年度博客的补充和说明，我们会看到在过去的五年里，Supercell的收入在持续下滑，并导向一个不太乐观的结论。所以，要为Supercell积极有效的PR点赞！

如果是一家上市公司，类似的消息会立即被股票分析师们剖析，以确定哪些内容是公关废话，哪些内容是有用的干货。但Supercell没有上市，所以Ilkka发布的股东信并没有引来同样的关注和分析。

幸运的是，我们亲爱的读者拥有「Deconstructor of Fun 」团队，他们会结合公共开数据和街头见闻的洞察力，从字里行间解读出世界上最具影响力的游戏高管之一Ilkka Paananen先生的年度博客中的潜台词。

Supercell是一家非常成功的公司，但仍面临增长上的困难

「《部落冲突》上线以来已经创造了超100亿美元的总收入，《卡通农场》也实现了20亿美元的总营收，两者都是不可思议的。」

对Supercell来说，2022年又是一个营收下滑的年度，这意味着公司发展再现颓势。自2016年被腾讯收购以来，Supercell的营收呈现出下滑趋势，直到2021年，Supercell才再次实现营收增长。

2022年Supercell实现了约18亿欧元的营收，同比下降了6%，但与2020年相比仍有显著增长。换言之，他们能够维持之前几年所达到的大部分营收，但没法保持增长。

而Supercell的盈利（EBITDA）则下降了14%，从7.34亿欧元下降至6.23亿欧元。营收的差异系投资（M&A）成本增加所致，尽管Supercell没有具体说明其投资了什么公司及投资了多少钱。

为什么营收会出现下滑？正如下图所示，自2021年以来，《荒野乱斗》和《皇室战争》两款游戏的收入都出现了大幅下滑。

该公司拥有2.5亿的每月活跃用户，且旗下所有实时游戏都至少创造了10亿美元的收入，其中《部落冲突》上线以来的总营收突破了100亿美元，而《卡通农场》上线以来的总营收也突破了20亿美元。

最后，Supercell只在2021年实现了巨额增长，说明如果这家公司能打好自己手上的牌，将可以成功激发出其增长潜力。Supercell正通过在重点产品上加倍投入资源，并允许投资了的工作室开发二级衍生产品，以激发出公司的增长潜力。

最近，Supercell在创新上表现不佳

「要引领而不是跟随，这是我们所说的愿景。最好的情况是，我们尽量不去关注其它开发者们在做什么游戏，同时避免制作其它游戏的改良版产品。当然，我们在这方面并不完美，但肯定会往这个方向努力。我认为手游行业在2022年出现增长放缓和衰退，一定程度上说明了包括我们在内的整个行业需要更具创新性的游戏。」

自2018年以来，Supercell没有一款游戏能够顺利通过测试发行阶段。我们认为导致该结果的原因和Ilkka所说的一致，Supercell没能成功推出新游戏，主要系在《荒野乱斗》之后，他们的游戏都只是在现有游戏的基础上做渐进式创新，而不是做出更具颠覆性的设计。

想想《突突兵团（Rush Wars）》《部落战线（Clash Quest）》《皇室奇兵（Clash Mini）》《消消农场（Hay Day Pop）》《山谷物语（Everdale）》等产品，无一例外都非常精细，并呈现出了真正的Supercell品质。

但这些产品并没有实现根本性的创新，它们只是针对Supercell已经做过的或市场上已经存在的游戏制作出来的改良版产品。

《突突兵团》是《海岛奇兵》设定下的PVE版本《皇室战争》

《部落战线》是《部落冲突》设定下的《索尔加德传奇（Legend of Solgard）》

《消消农场》是一款基于《卡通农场》IP制作的、融合了消除及家装玩法的游戏

《山谷物语》是一款具有《卡通农场》中的Derby玩法的游戏

《皇室奇兵》是其中最具创新性的游戏，是一款面向休闲玩家的团队策略战斗游戏。

并不是说渐进式创新有什么不好，但想成功开发一款+1游戏需要特定的技能组合，如绩效市场营销知识、高速常态化更新运营和强大的盈利能力。而这些能力一直以来都是Supercell的短板。

Supercell在运营类似的产品时能在发行和盈利上做得比竞争对手好并不是我们所期望看到的，而且显然也不合乎Supercell自己的期望。

没错，Supercell过去推出的几款热门游戏都受到了其它游戏的很大启发：《部落冲突》的灵感主要来自于Kixiye在Facebook推出的热门游戏《后院怪物（Backyard Monsters）》；《皇室战争》会让人联想到一些备受欢迎的星际争霸/魔兽争霸模组，如Nexus Wars或Castle Fight；甚至有人会说，《卡通农场》是以前基于浏览器和Facebook的农场游戏，即《FarmVille 2》的升级版产品。但Supercell在移动平台推出的游戏在当时都非常具有创新性和颠覆性。

Supercell历来擅长的创新是非常重要的，因为划时代的游戏是具有先发优势的。这种优势使得公司能够抓住大量用户，并通过以下渠道提高玩家转向其它游戏的成本：

1.现有的社交网络：比如说，当你所有的朋友们都在玩《堡垒之夜》，为什么你会转去玩另外一款大逃杀游戏呢？除非它的游戏玩法存在意义上的不同，或者你更加喜欢那款IP？

2.进程沉没成本：例如，当你已经投入了金钱和时间，在一款游戏中沿着力量-技能-成就感曲线向前推进时，你为什么会转去玩另外一款类似的、需要你从头开始并重新学习的游戏呢？

Ilkka关于创新不足的观点非常重要，但这或许会是一个让具有政治头脑的精明高管们犹豫是否要发布的声明。这一声明是否凸显了游戏开发团队与公司管理团队间的脱节？团队又该如何理解他们的CEO所说的话？

我们敢打赌，Supercell游戏团队确实认为他们具有创新精神和冒险精神，然而他们似乎总被公开指责。此外，收购新的游戏工作室可能会带来额外的压力和竞争。

最终，上述情况可能会导致团队成员产生挫败感和摩擦。或者也有可能带来健康的良性竞争，帮助Supercell的新团队激发出想要获得成功的激情和欲望。只有时间能告诉我们答案。

而且，如果创新是Supercell缺乏新爆款游戏的重要原因之一，那么我们必须注意到的一点是，许多参与了《部落冲突》《皇室战争》《海岛奇兵》和《卡通农场》等游戏开发工作的员工都离开了公司去创建自己的工作室。

这是否表明公司的内部环境进入了一种扼杀创新力、需要领导层关注和介入修复的境地？或者这可能是公司需要引入新鲜血液以带来新思想的一个信号？

Supercell需要像其他公司一样持续运营游戏

「正如我去年所写的那样，我们所犯的一个很大的错误（这是我的责任！）是，在很长的一段时间里，无论是在新组建的团队，还是在已有的游戏团队中，我们对团队规模的思考都是相同的。我们现有的团队已经成长了很多，而且会继续成长，但我们还没有达到应企及的高度，我们会继续朝这个方向努力。」

在年度博客中，Ilkka进一步强调，Supercell在运营已有游戏时要关注以下四个要点：

1.深入理解玩家们的真正需求，而不是迎合他们所说的需求。

2.确保为所有玩家提供实在的服务，这意味着要为所有人而改进优化游戏，而不是只为了有声量的游戏社区或重氪玩家。

3.看到游戏的整体体验。用更长远的眼光来思考问题，包括动画剧集（如《Clasharama》）、社区和电竞等要素也要纳入考虑。

4.具备服务的心态。要意识到你是在为玩家做游戏，而不是为自己做游戏。有时候，无聊的日常更新会比填充令人兴奋的内容还要多。

对于有成功实时游戏开发经验的人来说，上面列举的内容应该不会让他们大开眼界。但其中的潜台词才是最有趣的部分。

你看，我们之前就强调过Supercell在长期游戏运营上苦苦挣扎的原因（看看《荒野乱斗》和《皇室战争》出现了衰退迹象就知道了），和他们为何如此擅长制作新游戏的原因是一样的，即团队规模小。

在过去的几年里，无论是范围、功能还是更新的速度上，（玩家对）持续游戏运营的期望和需求都在急剧增长。Supercell试通过制作更好的工具和更加关注用户生成内容来应对这种趋势，不过这种尝试似乎没有办法遏制Supercell旗下在运营游戏的营收下降。

持续运营游戏和创作新游戏是截然不同的两件事情，你可以认为天才的游戏制作人不一定能胜任游戏运营工作。

Supercell意识到了这一点，我们也能够看到，在过去几年，Supercell雇佣了更多的产品人员来负责游戏运营服务，将营销和游戏团队更紧密地结合起来，而不是让游戏团队在赫尔辛基和上海工作，却在加利福利亚进行市场营销。与前几年相比的一个巨大变化是，Supercell也开始将雇佣外包团队视作更重要的手段。

然而，下一个合乎逻辑的步骤，即将运营团队从数十人扩充到100人或更多，还没有发生。这将违背Supercell的理念，需要公司采用与此前截然不同的工作方式和人才管理方式、牺牲所有权和自主权，并需要公司雇佣更多的专家而不是全才。

不过2023年似乎是Supercell最终屈服，组建「除了为玩家们提供最好的服务，不会受到任何限制」的大型团队的一年。这是个好消息，因为他们的核心游戏迫切地需要更频繁地推出更多内容。我们看好该举措所能释放的增长潜力。

这也表明，随着公司员工数量的增加，公司的管理结构也会实现迅速扩张：准备好看到有更多C级职位和领导职位的出现，并被通过内部晋升的方式不声不响地填满吧。

Supercell错过了绩效营销的良机

「我们不严重依赖会受到ATT负面影响的UA。」

讨论到业务营收衰退时，Ilkka提到了以下三点：

1.首先，疫情封锁带来的营收增长红利已经消失。

2.其次，他提到了宏观经济要素，如经济衰退、通货膨胀和能源价格等，都限制了消费者的可支配收入。

3.再次，Ilkka提到了俄罗斯市场，Supercell和其他西方厂商都在战争制裁后退出了俄罗斯市场。

事后来看，你可能会认为Supercell没有在绩效营销上进行投资是正确的。毕竟，那些专精于绩效营销的公司处境大多都很艰难。

但是在我们看来，这种说法是错误的：如果Supercell能在构建强劲绩效营销能力上进行投资，不仅能够在2017年-2020年实现营收增长，而且能够帮助Supercell投资的公司从大股东身上学习到实现有效增长的方法，从而可以扩张到更大的规模。

最终，绩效营销时代的终结并不是Supercell避开的一个陷阱，而是其错失的一个巨大的实现营收增长的机遇。Supercell现在正避免重蹈覆辙，并通过将市场营销团队与游戏团队的联系更紧密来改变公司的组织结构。

移动设备优先，但不仅限于移动设备

「现在的Supercell因其手游产品而出名，但专注于手游领域是否过于局限了？我们想做出最好的新游戏。我认为在可预见的未来，移动平台仍然是我们最重要的平台，因为它的覆盖面很广，但也许我们需要从任何正在发生创新的地方汲取灵感。」

去年我们分析了Supercell美国工作室发布的关于组建团队开发PC/主机游戏的公告，我们相信这在一定程度上是因为手游市场渐趋饱和且更具挑战性。简言之，在移动平台上推出一款新的热门游戏的可能性比以往低。这也提高了人们对PC和主机平台的兴趣。

对Supercell的用户来说尤其如此，他们中的很多人都是或曾经是狂热的老派PC玩家（如《部落冲突》和《皇室战争》）或是《堡垒之夜》时代的成员（如《荒野乱斗》）。毫无疑问，对这大部分的用户来说，移动平台并不是他们的唯一的游戏平台。

尽管如此，Supercell想要给PC/主机平台创作全新游戏的这个尝试，至少是可以有争议的。

问题是为什么Supercell没有创造出像《皇室战争》《部落冲突》和《荒野乱斗》这样的PC端产品？早在几年前，Scopely和Plarium就已经成功将自家游戏拓展到了其它平台。《荒野乱斗》可以在从Switch到PS5等几乎所有平台上运行，而《皇室战争》可以在PC端上蓬勃发展，使其更具流媒体性。

一个不该错过的细微差别是「汲取灵感」部分。

过去，Supercell成功地从其它平台的游戏玩法模式（《后院怪兽》《Nexus Wars》和《FarmVille》等）中汲取灵感，并率先在不同平台上推出移动游戏。作为一名效仿者，Supercell的记录就不那么出色。像《部落战线》《山谷物语》或《皇室奇兵》等游戏都是较晚才进入对应品类赛道的，此时蛋糕已经分完，而它们未能从竞品处得到受众有意义的吸引力。

这是否暗示着Supercell打算重拾发现「下一件大事」的能力，并将灵感从移动平台带到新的平台？

混合式远程工作

「人们生活和工作的地方都是独一无二的，而重返办公室这一措施实施起来似乎也没有太大的阻碍。总之，我们在员工的工作模式上已经变得更加开放，支持采取混合式办公，甚至是完全采取远程工作，以吸引和留住最优秀的人才。」

换句话说：赫尔辛基（迄今为止所有游戏都是在这发行的）的员工都已经重返办公室办公了，而新成立的美国办公室则是采取远程工作模式。为了迎合那些介于线下办公和远程办公模式的员工，Supercell也推出了混合式办公模式。

时间会证明这是否是个好举措。但是我们怀疑，像Supercell这样的公司是否能够在新组建的、完全采取远程办公模式的团队中形成并维持其企业文化。他们富有创造性的方法建立在小且成员紧密联系的团队的基础上，这促进了想法的自然产生和交流，并可以得到快速完善。

而当交互场景转移到Zoom和Slack后，会给沟通失误留下生存空间，同时增加了不断调整和重申方向与决策的需求，这与提高创造力背道而驰。这种混合式工作决策也与发行商在发现员工们难以通过远程工作模式有效完成工作，让他们恢复线下办公的大趋势相矛盾。

在战略上，Supercell为什么会采取这种决策是可以理解的。无论你给最优秀的人才开出多少工资，想要把他们带到赫尔辛基和上海都是很困难的。但是Supercell似乎是在用这种方式淡化自己有秘密武器的事情。

为什么不在巴塞罗那、温哥华、柏林、蒙特利尔、伦敦、斯德哥尔摩、巴黎、蒙彼利埃、阿布扎比、洛杉矶或里斯本等已经确定可以很容易招揽外国人才的地方组建工作室呢？

我们相信许多人会很乐意搬到这些游戏产业聚集地工作。考虑到Supercell的品牌影响力（以及丰厚的报酬），当地顶尖的游戏人才会排队等待加入Supercell的机会。

Ilkka在年度博客中提出的所有倡议中，这是我们认为最悲观的一条。一直以来，Supercell都坚持「质量就是生命」。这难道不值得游戏开发者们亲自出席吗？

增长与并购

「我们会继续投资新的游戏工作室，并会在看到成果的时候投入更多资金。除了内部的3个游戏工作室，我们还投资了15家外部游戏工作室。」

2016年，Supercell开始投资其它公司。按照Supercell一贯的行事作风，他们没有做大肆宣传，由于他们的投资计划相当神秘，反而能够引起大家更多的兴趣。在2017年，Supercell联合创始人Mikko Kodisoja在媒体Venture Beat上表示：

当我们寻找外部团队和工作室时，我们首先关注的团队本身。这个团队应该拥有与Supercell类似的企业文化，这样开发游戏的团队才能拥有完全的产品所有权……

我们希望让公司的投资组合更加多样化，并投资其它那些与公司做不同类型产品的团队……

他们的愿景必须和我们的保持一致。我们希望制作出能够持续运营几十年的游戏产品。人们会游玩这些游戏并记住它们。我们所投资的所有工作室都拥有同样的心态。

最初的并购策略可以这样解释：Supercell会投资那些看起来、听起来和感觉上都与自己很相像的公司、那些梦想成为Supercell的公司。

这一策略的优点在于，它简单且专注于寻找文化契合度，这使得任何合作都变得更加容易进行。因为在寻找与自己拥有相同特征的公司，所以你可以很容易就知道与目标公司是否合拍。此外，也有大量其它公司在竭尽全力效仿Supercell。为什么不呢？毕竟在一个团队至上的组织中，与一个小团队创造一款优秀（畅销）的游戏是每位开发者的梦想。

然而，Supercell最开始的并购策略被证明是失败的。

Supercell所投资的公司都从Supercell身上获益良多，但是从并购策略和结果上看，Supercell却几乎没能从它们身上获益。实际情况可能会更加糟糕，因为被收购的公司似乎没能从Supercell身上获得它们所希望得到的「作弊码」。而且Supercell只有400名员工，旗下游戏产品营收也在下滑，想要传播「成功魔法」的时间有限。

在比较高的层面上，并购策略有两种：

2.第二个策略是购买规模。这是现金充裕的大公司为了进一步巩固它们在市场上的主导地位而正在做的事情。腾讯收购Supercell的举措就可以看作是收购规模。

Supercell的投资策略似乎已经进化了。很显然，他们仍然专注于寻找与创始人的文化契合度，而且也还在继续做早期投资。产生变化的地方是Supercell提供的价值。

从另一个角度来看，SupercelL似乎更加鼓励其投资公司进行「登月计划」。其中一个例子就是从制作Supercell-Like游戏转向做UGC(用户生成内容)游戏平台Hype Hype的Frogmind；或者是另一个例子Space Ape，它通过做一些Supercell不会做的事情——一款音乐游戏而取得成功（同时也因为做了Supercell会做的事情——《海岛奇兵：前线》而失败）。

最重要的是，Supercell作为投资者的真正价值在于他们的巨额支票簿，它可以让Metacore通过出色的广告活动实现快速扩张并拿下新兴的合成品类。有传言说，这些广告活动可能不能产生盈利，但这也是为什么拥有像Supercell这样的「干爹」如此重要。他们会一直资助你，直到你在竞争中被淘汰。在那之后，他们会给你留下巨大的利益。

「我们将改进和扩展我们的内部引擎，甚至可能与第三方引擎竞争。」

从一开始，Supercell就拥有自己的专有引擎。现在它已经从2D引擎发展成为支持开发强大的多人游戏的成熟的3D引擎，就像《荒野乱斗》中所呈现出来的那样。

现在我们知道，Supercell上海工作室里至少有一款游戏（《部落传说》）是使用虚幻引擎开发的，这暗示着他们的策略发生了潜在转变。但这似乎只是个例，因为Supercell正在投入更多的资源，以再次让自己的引擎在所有平台上都具有竞争优势。

尽管向大型长期运营游戏团队保持开放，但是Supercell的核心理念是组建有凝聚力的团队，尤其是针对新游戏的团队。他们的内部引擎策略与这点相辅相成，因为他们的目标是为小团队提供工具，让他们能够在不需要庞大团队规模的情况下制作出3A级质量的游戏。

我们也能在信中看到Ilkka的乐观，因为他将内部引擎设想为Supercell实现潜在增长的加速器：鉴于公司已经拥有15家外部工作室，而且每年还会收购更多的外部工作室（通过多数投资），我们可以预见，无论是新的工作室还是现有的工作室都会采用这款引擎。

然而，将引擎和创新、团队规模、并购等所有其它关注领域事项一起作为潜在增长战略，会给人一种公司CEO可能关注了太多的事情，却难以落足在增长上的感觉。

Supercell的一系列改进表明了一个重大的战略转变

Supercell是少数不去尝试打败竞争对手的公司之一；相反，它尝试着打破它自己以前推出的游戏所创下的高分纪录。截至目前，Supercell已经创造出了5款划时代的游戏，且创造了数十亿美元的收入——所有这些都是400出头的员工创造的（！）。

然而自2016年以来，Supercell只有在2021年一年实现了营收增长，当时整个游戏市场因疫情封锁得到了发展红利。因此，行业中有越来越多人想知道Supercell的鼎盛时期是否已经过去了。

我们简短的回答是，没有。在所有的游戏公司中，Supercell是极少数能够连续推出热门游戏的公司之一。在2020年，我们认为Supercell要想重新回到营收增长的道路上，还应该考虑添加额外的杠杆来给其高风险、高回报的发展策略作补充：

1.加强长期服务和绩效营销，以稳定现有的投资组合，同时通过推出新产品来拉动增长。

2.利用并购往公司产品库里添加新游戏，或习得新能力以扩展现有的游戏运营方式。虽然Supercell在这方面一直很积极，但实际上，公司已经花费了4年时间和约1亿美元，但收效甚微。

似乎有Supercell的员工阅读过我们的分析文章（或者我们只是想到了同样的事情）。因为在短短两年时间里，Supercell已经通过调整团队规模、组成和资历要求等，从根本上改变了其对长期运营游戏的看法。

Supercell调整了它的营销策略：他们更换了CMO（首席营销官，他现在在运营美国工作室），聘请了赫尔辛基的营销人员与游戏团队并肩工作（此前所有的市场营销工作都是在美国旧金山完成的），并重新在绩效营销上投入了资源，尽管IDFA对此表示反对。

在并购方面，他们大范围地投资了许多公司，与第一次投资不同的是，Supercell的投资目标不是那些想要模仿Supercell的公司，而是那些与Supercell拥有不同使命、能力和工作方式的公司。

真正有趣的是，也是我们从来没有预见到的是，Supercell在自家的专有引擎上（增加）投资，目标是在公司内部和外部都能够充分利用它。Supercell已经利用虚幻引擎开发了游戏（《部落传说》），而且他们绝大部分的投资公司都在用Unity引擎。然而Supercell似乎看到了一个让帮助他们走到现在的引擎升级的机会，而不是放弃它换用其他引擎。用句双关语来说，这是一个史诗级（Epic）的策略。

总的来说，很高兴看到这位CEO对未来如此充满激情。我们中的很多人都私下探讨过一个问题：「Ilkka什么时候会走向没落呢？毕竟他在游戏公司创始人排行榜上一直名列前茅。」

但是Paananen先生似乎还有大量精力，我们只能静观其变，欣赏他执掌自己创建的、史上最成功的游戏公司之一。

原文链接：

https://www.deconstructoroffun.com/blog/2023/04/12/supercells-transformation

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