清华大学全球产业研究院12.金风科技：助力风电产业转型升级，究竟有何“利器”20.汾酒集团：用数字化手段复兴中国酒文化24.振华重工：打好数字治理基础，谋定而后动40.巴比馒头：年销售20亿背后的数字化秘密CONTENTS目 录编辑：钮键军、齐菁设计：李帅地址：北京市朝阳区朝外大街 22 号泛利大厦 19 层邮编:100020；电话:010-85657061电子邮箱：从最佳业务实践到智慧企业SAP与中国企业携手前行 中国数字化转型新范式Top50数字化转型中的五大陷阱 金风科技：助力风电产业转型升级，究竟有何“利器”北汽集团：大型企业数字化转型秘籍汾酒集团：用数字化手段复兴中国酒文化振华重工：打好数字治理基础，谋定而后动中车四方所：以数字化手段打造“智慧型企业”爱玛电动车：数字化成就智能出行领航者山鹰国际：数字化助力生态型造纸巴比馒头：年销售20亿背后的数字化秘密互易网：数字化转型赋能电商产业链020506111519232629333740清华大学全球产业研究院01中国数字化转型新范式转型难，数字化转型更难。由于宏观经济形势的变化，以及企业内在发展的需要，几乎所有的中国企业都在进行着数字化转型，各类工具也层出不穷，可谓“乱花渐欲迷人眼”。根据我们联合清华大学全球产业研究院、SAP 公司所进行的调研，中国企业的数字化转型实践确有很多创见。而且同此前的数字化转型集中在营销领域不同，当下相当一部分企业已经意识到转型是战略性行为，需要流程、组织架构甚至公司治理结构的协调配合。为此，哈佛商业评论中文版采访了一些具有代表性的企业。山西汾酒集团的分阶段数字化转型就极具示范效应。在本别册中，我们共收录了 9 个公司数字化转型的案例。我们深知，这一定是挂一漏万的事情，还有很多好的实践被我们遗漏，但我们希望这 9 个案例能够给读者带来一定的启发。在我们调研中也发现了在数字化转型中的误区。根据清华大学李东红教授的分析，将这些误区分为 5 大类，具体内容可以参见数字化转型中的五大陷阱一文。相信这对那些正在转型和计划转型的企业能有所帮助。前言 From the Editor前言哈佛商业评论中文版编辑部从最佳业务实践到智慧企业SAP与中国企业携手前行改革开放激荡四十年。站在此刻回望，壮阔的改革深刻改变了中国，也影响了世界。如今中国取得了举世瞩目的成就，早已成为全球第二大经济体。与此同时，数字经济成为推动中国发展的战略引擎。根据国家互联网信息办公室 数字中国建设发展报告（2017）的最新统计，2017 年，我国数字经济规模达 27.2 万亿人民币，占 GDP 比重超过 32.9%，对 GDP 增长的贡献达 55%。SAP 作为全球领先的企业级管理软件供应商，自进入中国市场以来，伴随着中国经济的腾飞，与客户一道经历了信息化建设的不同发展阶段，深度参与了中国波澜壮阔的改革开放历程。SAP从最佳业务实践启航，助力中国企业迈入智慧企业阶段1992 年春天，小平同志发表南方谈话。也是在这一年，SAP 在中国落地了第一家客户。随后 SAP 中国实施了“灯塔计划”，一批在各个行业里的领先企业成为 SAP 最早期的 ERP 客户，通过学习 SAP 最佳业务实践，实现了信息化启航，被业界广为借鉴和宣传。2001 年中国加入世贸组织，是中国改革开放的又一个重要的里程碑。一批日后在各自领域成为全球翘楚的企业，应用 SAP商务套件将信息化部署到价值链的各个角落，实现集团化、多元化、全球化的战略目标，在世界舞台上崭露头角。进入到 21 世纪的第二个十年，随着以大数据为代表的新一轮科技的蓬勃发展，一大批企业开始进行数字化建设。SAP 适时推出了 HANA、S/4 等新产品，将德国工业 4.0 的成果与中国的智能制造、互联网 的实践相结合，涌现出了更多的成功客户。数字化建设推动了云计算、大数据、物联网等技术的广泛应用，企业改变了以往用李强文李强是 SAP 全球高级副总裁、SAP 中国总经理03中国数字化转型新范式既定的流程推动业务的管理方式，打通了从数据获取-数据洞察-驱动业务-产生价值的全链路。随着人工智能技术的进步和成熟，企业的智能化水平和自动化水平得到明显提高，从而为智慧企业时代的到来奠定了技术基础。在此背景下，2018 年 6 月，SAP 发布了基于智慧企业套件、数字平台和智能技术的新一代“智慧企业”战略，正式拉开了智慧企业时代的帷幕。智慧企业提高企业劳动生产率，推动商业模式创新在万物互联时代，SAP 智慧企业架构基于统一的高性能计算平台，在人、产品、系统、资产和机器之间建立了实时的通信和数据共享。在支持传统的自动化流程的基础上，智慧企业解决方案创新性地专注于智能技术在企业的实时持续应用，支撑制造业生产效率的大幅提升，衍生出新的智能产品和智能服务模式，推动制造业向服务化转型。从大规模生产到大规模定制 智慧工厂打造智能制造汽车工业从一百年以前开创流水线生产，把大规模生产发挥到了极致，可以说代表了全球制造业的最高水平。1990 年代末期欧美日车系平均 OTD（On-time Delivery）目标普遍降到了 20 天以内，但是今天OTD时间却回升到40天。为什么？原因是随着过去 20 年以来车型和配置选项的极大丰富，消费者越来越多的个性化需求难以得到满足，而满足个性化需求的代价就是延长交货时间。可以说以大规模流水线生产为特征的传统制造方式的潜力已经发挥到了极致。智能的模块化生产方式打破了传统流水线生产方式“配置越丰富、生产效率越低”的瓶颈，推动企业生产效率提升。SAP 通过与奥迪汽车的合作，在匈牙利的电动汽车工厂打造智慧工厂。一个个“自动化加工岛”彻底取代了流水线，车辆在每一个“自动化加工岛”上完成对应的加工和装配，无人驾驶 AGV 小车承载待加工车辆在加工岛之间灵活运输，通过人工智能算法实现智能化的调度。与传统的流水线生产相比，使用了智能模块化生产，可以在产品配置种类大幅提升的同时，将生产效率提升 20%这就是智慧企业在制造领域提高生产效率的最好例证。从制造到服务 智慧转型等风来 风能是全球增速最快的行业板块之一。维斯塔斯作为全球最大的风机制造商，设定了新的企业战略，立志成为全球最大的风机服务提供商。SAP 智慧企业解决方案帮助维斯塔斯对风机设备的运维进行智能化改造，远程采集产品运行数据，通过 AI 技术进行主动的故障预测和修理。其结果是，维斯塔斯可以按照确保风机正常运行的效果来向客户收取费用，而不是传统的被动式故障维修方式。维斯塔斯一方面实现了增值服务收入，另一方面也帮助客户大幅提高了电力生产效率。2016 年，维斯塔斯的服务订单首次超过了制造订单，真正实现了从制造到服务的转型。这就是一个典型的智慧企业通过基于智能产品的智能服务，推动制造业服务化转型的故事。SAP携手中国企业数字化创新，向全球贡献智慧中国已经是数字经济大国，尤其在数字消费领域方面保持了全球领先。2016 年，中国的移动支付交易额已经相当于美国的11 倍，互联网用户数量超过了美国和欧洲的总和，零售电商交易额超过了法、德、日、英、美五国的总和，独角兽企业占到了全世界数量的三分之一。经历改革激荡的中国，今天已经开始向全球行业贡献智慧。04中国数字化转型新范式“智慧企业 中国速度”推动新兴行业创造中国智慧今天中国的零售行业可谓生机勃勃。在新零售、智慧零售等概念背后，零售的本质依然是以消费者为核心，提供优质低价的产品。SAP 已经为零售行业的现代化、科技化、互联网化服务了近四十年。包括 Walmart、Costco、Under Armour、Nike、Adidas在内的国际零售巨头，以及国内的苏宁、国美、永辉、名创优品、海澜之家等知名零售企业，都在使用 SAP 的核心解决方案。作为全球化发展的新零售企业代表，名创优品仅仅用了短短的五年时间就发展成为全球品牌，成为全球化进程最快的品牌之一，展现出非凡的中国速度。正如名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富先生在 2018 年的 SAP 中国峰会上的分享，中国现在处于消费升级的关键时刻。消费升级需要系统升级，更需要管理升级。我们需要的是长久的消费升级，而不是昙花一现。那么如何持续下去？SAP 加上中国速度，一定是完美的结合。名创优品目前已经在海外 70 多个国家拥有超过 1000 家门店。为达成“百国千亿万店”的战略目标，名创优品选择了 SAP 的智慧企业解决方案，助力其更加快速稳健地实现全球发展战略。“智慧企业 人工智能”打造多领域颠覆性创新放眼高科技领域，中国已经成为人工智能领域的全球领先国家，在投资、企业数量、专利等多个方面仅次于美国。在 MIT 评论选出的全球 50 大最具技术创造力的公司榜中，共有 9 家中国企业入选，其中排名第一的是科大讯飞。在 2017 年的中国国际工业博览会上，SAP 联合科大讯飞和海康威视等中国领先的创新企业，共同打造数字化供应链智能仓储解决方案，以更快、更准、更智能的可视化供应链管理满足中国企业仓储物流业务需求。凭借科大讯飞在语音合成、语音识别、口语评测、自然语言处理等多项技术上的成果，实现 SAP 系统、仓储智能机器人和语音识别系统的无缝集成，将工业物联网的技术精髓表达至极致。在 2018 年的 SAP 中国峰会上，SAP联合科大讯飞进行了企业智能语音交互的演示，展示下一代企业管理的运作方式。科大讯飞联合创始人兼执行总裁胡郁先生表示，科大讯飞和 SAP 携手同行，一定能够将SAP 提出来的智慧企业这个理念变为现实，而且双方的强强联合一定能够引领业界在公司管理、业务运作和工作方式的创新。结语四十年改革开放历程，风景万千，为中国企业实现创新发展带来了前所未有的历史机遇。作为见证者和参与者，SAP 在植根中国的 20 多年当中，在助力中国企业走向世界、不断壮大的历程中，也见证了中国改革开放不同阶段的发展，尤其是经济的腾飞。同时，通过与本地合作伙伴协作共赢，我们在助力中国企业加速数字化转型的过程中，也实现了自身的快速发展。随着中国经济转向高质量发展阶段，在改革开放四十周年新的历史起点上，我们相信，SAP 一定可以与数字时代的中国一起踏上发展的新台阶。05中国数字化转型新范式哈佛商业评论中文版推出“YUE 公司：数字化转型新范式”项目，旨在发现通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响，同时充满韧性、社会效益和经济效益并重的探索者和践行者。研究团队由 哈佛商业评论 中文版和清华大学全球产业研究院共同组成。本年度聚焦电子信息、能源、零售、汽车、金融五大行业板块。从业务和管理两方面中的多角度进行对比分析，筛选出细分行业排名前 10 位的上市企业。专家名单（按拼音排序）陈宝明 中国科学技术发展战略研究院综合所所长陈煜波 清华大学经济管理学院副院长韩亦舜 清华大学数据科学研究院执行副院长李东红 清华大学全球产业 4.5 研究院副院长李建明 中国企业联合会副理事长刘 权 赛迪区块链研究院院长刘亚威 中航工业发展研究中心高级工程师孙中东 重庆富民银行董事兼行长徐金宝 中国工业报社社长兼中国工经联工业经济研究中心主任电子信息海尔集团小米集团美的集团TCL 集团中国移动中国电信正泰电器德赛集团歌尔股份紫光集团榜单结果（排名不分先后）能源金风科技国家电网中国华能中国国电陕西鼓风机中国石化中国华电中国大唐中国电力上海电气风电零售阿里巴巴京东苏宁易购永辉超市中粮集团华润创业银泰百货冰山开尔文天虹股份步步高汽车比亚迪北汽集团吉利汽车上汽集团长安福特一汽奥迪华晨汽车集团宇通集团东风汽车江淮汽车金融招商银行平安集团工商银行太平洋保险建设银行光大银行民生银行农业银行中信集团中国人寿何为 YUE 公司？卓 YUE（越）拥有卓越的财务表现、盈利能力和市场份额飞 YUE（跃）善于创新，充满韧性，不断实现自我飞跃愉 YUE（悦）令客户和利益相关者满意，社会效益和经济效益并重06中国数字化转型新范式数字化转型中的五大陷阱编者按：本文是此次 YUE 公司-数字化转型新范式调研的重要成果之一，挖掘出中国企业在数字化转型过程中容易掉入的五大陷阱。期望本文对那些正在转型或想要转型的企业能有所帮助。数字化转型是当下的热潮。面对潮流，企业或兴奋于追逐可能出现的商机，或焦虑于落伍时代步伐的风险，纷纷奋勇争先，如潮水般涌入转型者之列，以求立于潮头，或希望至少可以分一杯羹。然而，潮起潮落的历史经验，总是不断提醒：任何潮流，既蕴含着新生事物强大的生命力和潜在商业价值，又很容易在涌动中吹起泡沫，形成陷阱，引盲从者折戟。今天，数字化转型的不少陷阱已然显现。积极拥抱数字化转型的企业，既要积极投身洪流，也应冷静思考，努力避免掉入各种各样的陷阱之中。战略陷阱：纷纷把提供数字化解决方案作为新增长点放眼企业界，有太多的企业热衷于把提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点，这是极大的战略定位上的误区。一些传统上提供信息化解决方案的企业，摇身一变，开始兜售数字化解决方案。如日中天的互联网企业，自认为只要通过并购、合作等方式把触角伸向实业界，稍加时日，便可以成为这些领域数字化解决方案的专业提供者。垂直领域的企业，尤其是行业领先企业，自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验，将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。李东红|文 钮键军|编辑李东红是清华大学经济管理学院副教授、清华大学全球产业研究院副院长07中国数字化转型新范式对此，我们深感忧虑和不安。若干年前，ERP 风潮涌动之时，又何尝不是如此景象。回顾历史，当年热衷于成为系统集成商的大批 IT 和非 IT 类企业，最终修成正果者，不过是少数。在数字化转型的起步阶段，对提供数字化转型解决方案感兴趣的企业，会雨后春笋般涌现。但可以预见，其中相当多以此为战略定位的企业，可能会遭受挫折。这方面，GE 的教训已经非常深刻。实事求是地讲，单就 GE 自身的数字化转型来说，无疑走在了全球制造业企业的前列。GE 在航空、能源、医疗等设备领域的数字化转型，可圈可点。然而，GE 致力于为客户提供数字化解决方案，尝试借助 Predix平台为全球各类制造业的数字化转型搭建平台和提供服务支持的努力，成效不佳。对于多数企业，面对热潮，重要的不应是去把提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点，而首先要做的是努力实现自身的业务数字化以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务，提高业务运作效率，增加业务附加值，更为出色地满足顾客的需求，充分提升产品和服务的市场竞争力。随后，企业可以适度考虑推进数字化业务把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务，在向客户提供数据及分析结果中获得增长。这会是部分企业的新业务，但对多数企业来说，这未必能形成规模十分庞大的新业务。而未来能够成长为数字化转型解决方案提供商的企业，将是少数新式专业化企业。组织陷阱：寄希望信息化部门承担数字化转型重任不少企业很自然地把推进数字化转型的任务交给了信息化部门，希望在首席信息官（CIO）的带领下，由信息化部门来完成企业的数字化转型工作。如此安排，常常带来力不从心的局面。毋庸置疑，信息化部门同样以数据为工作对象，几乎是企业内部与数字化转型工作距离最近的部门。惯性思维，很容易指向这样的决策：交由信息化部门负责数字化转型最为合适。如此思维，至少忽视了两个重要风险：一是现有的企业信息化部门缺乏推进数字化转型应有的业务能力。长期以来，信息化部门普遍只是为企业处理生产经营过程中产生的财务数据、统计数据等提供支持，并不参与具体的业务工作。一个汽车制造商的信息化部门，触及的数据包括：零部件等的采购量、批次与金额，主要供应商的基本情况，产销量，残次品率，成本核算结果，经销商及购买者的基本情况，融资渠道与成本，资产与负债，等等。然而，对于加工车间在加工过程中的机器工况，车间现场的状况，工程技术人员在研发及生产加工过程中的具体行为，售出去的汽车行驶中的车况、路况与驾驶人员的行为，汽车故障维修过程中的车况及维修人员的行为等，并不了解，因而缺少对业务运行中形成的车、人、场景等数据进行专业化分析的能力。因此，单靠信息化部门已有的工作条件和知识企业要想大力推进数字化转型工作，一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责这项工作。实际上，越来越多的企业认识到，由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。08中国数字化转型新范式积累，根本无法完成企业数字化转型所需要的海量数据的搜集、储存、传输、分析与应用等工作。二是现有信息化部门有可能会低估数字化转型工作的重要性。在企业数字化转型的初期阶段，不少基础工作，有时容易被信息化部门从过往的工作习惯出发视为信息化工作的已有内容或延伸，无法从一个全新的新事物的视角给予应有的重视。因此，企业要想大力推进数字化转型工作，一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责这项工作。实际上，越来越多的企业认识到，由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。新设的数字化转型部门与岗位，需要与业务部门密切合作，甚至嵌入至业务部门中，以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。数字化转型所需要的人才，既要懂企业的业务，又要懂数据挖掘与分析。信息化部门现有人员中，那些能够以开放心态接受数字化这一新生事物、并能迅速补足所需知识与技能的，自然应该优先吸收进入数字化转型的相关部门中。不过，相当多的企业数字化转型部门人员，很可能并非来自企业的信息化部门。例如，中信集团设立了由公司高管挂帅、集团重要职能部门负责人和子公司负责人共同参与的转型小组，组建了专门负责转型工作的中信云网公司和中信科技公司，引入专业化人才，广泛对接内外部资源，以灵活的机制推进数字化转型工作。工具陷阱：以为引进数字化工具就万事大吉热潮之下，企业争先恐后地大规模导入数字化工具，诸如各种无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、边缘计算等，以为这样就可以确保企业的数字化转型工作走在时代的前列。显而易见，这是非常片面化的认识与行动，数字化转型不是企业堆砌大量数字化工具就可以顺利完成的。企业不能落伍于时代，但企业也不能为了赶时髦而盲目引入各种各样的最新工具。时髦且先进的数字化工具，固然有其自身的价值，但并不是每一个工具对任何一家企业都同等重要，也不是在特定企业的任何一个发展阶段都同等有效。工具本身并不能带来企业的数字化转型，数字化工具需要有合适的人才来掌控，需要和各项业务工作很好地融合在一起，需要以精细化的企业内部管理做支撑。唯有如此，才能真正实现把人员、设备、场景等不断联结在一起，实时获取海量的各类数据，有效进行分类、存储和模型化的分析，为更加高效地开展各项业务活动提供强有力的支撑。否则，先进的工具对企业来说并无实际价值。先进数字化工具的导入，需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金，并需要源源不断地追加投入。企业需要根据自身的业务发展需要和财力状况，量力而行、分阶段推进。企业必须充分认识到，企业并不需要大肆引入各种数字化工具，重要的是要引入自身转型中确实需要的数字化工具。数字化工具的应用，确实有助于促进企业研发、生产、销售及售后服务等工作效率与质量的提升。但是，数字化工具并不能取代企业的产品及服务本身。这些工具并不能“包治百病”，企业决不能让数字化工具冲淡了业务领域和核心技术层面的创新要求，在09中国数字化转型新范式引入数字化转型工具的同时，企业必须始终坚定不移地围绕客户需求，在核心技术创新、商业模式创新等方面持续取得新的突破。治理陷阱：以为抓到数据就占据了优势数字化热潮出现后，企业所有的部门和人员都开始认识到，数据是有价值的，数据正日益成为企业的核心资产。很多企业认识到，积累数据是最重要的，一是把本企业的各种数据集中起来，二是想方设法从外部获取各种数据。一些企业以为，从内外部获得的各种数据，只要努力抓在自己手里，就抢占了市场竞争的制高点。甚而至于，在这样的认识之下，企业内部也出现了众多部门抢夺数据的现象，带来了一个个“数据孤岛”：信息化部门和企业综合管理部门找各种机会尽可能把各种企业数据集中在自己手里，但并不愿意把数据轻易提供给其他部门使用；各个业务部门、职能部门想方设法把数据留在自己手里，尽量阻隔其他部门收集和共享数据。显然，这样的认识和做法存在着很大的偏差。数据的终极价值，在于借助对其分析得到能够用于鉴证、预测的结果，以此促进业务提升，数据的价值需要在传输和分析应用中得到实现。企业以及内部各个部门想方设法把数据都抓在自己手里的做法，无助于数字化转型的顺利实现。对于不懂业务的部门来说，拿到数据，也未必能够从中分析出有价值的结果。而且，这种情况下来自业务与职能部门的数据，很可能是已经被过滤和处理过的数据，其本身可用于分析的价值已经远远下降。对于每一个业务部门来说，如果只是抓住本部门的数据，能够用作分析的事项非常有限。就整个企业来说，仅仅依靠自身所获得的数据，推动数字化转型所能达到的高度也是非常有限的。造成上述现象的主要原因，在于企业内外都没有建立起有效的数据治理机制，数字化进程中缺少清晰的任务分工和职责权限界10中国数字化转型新范式定，缺少必要的数据搜集、传递与使用法定程序与机制。为此，企业内部需要建立良好的数据治理机制。企业有必要在充分把握自身业务特性的基础上建立其自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法，建构起能够高效率获取并存储高质量数据的企业数据仓库。同时，企业要建立起内部数据流转机制，确保只要经过必要的流程，任何部门在业务活动中需要用作分析的数据，都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取。企业外部也需要借助联盟合作、行业组织、政府部门及国际组织的力量等，建立起不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制，既保证每个企业与数据相关的合法权益得到充分保障，又保证不同企业可以依据确定的规则开展数据买卖与共享等行动。一旦在企业内外部的数据治理机制得以建立，企业的数字化转型的步伐将大大加快。业绩陷阱：以为数字化转型能够立竿见影企业推进数字化转型，是为了提升业绩水平，为了获得更好的发展。这样的要求，本无可厚非。不过，寄希望于数字化转型能够立竿见影，要求数字化转型工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长，可能有些操之过急。数字化转型是一项长期的战略行动，需要长期投入和着眼于企业的长期绩效提升。目前来说，各类企业的数字化转型普遍处于初期打基础阶段，在人员、设备等方面的初始投入很大，短期内能够带来的绩效无法完全覆盖投入是很正常的。数字化转型和业务紧密联系在一起，数字化转型更多地体现为对业务绩效提升的助推作用，数字化转型相对独立的绩效，不容易单独衡量。如人力和物料成本降低了，残次品率减少了，库存量减少了，交货期缩短了，各种故障以预警的方式提前排除了，维修中的停机时间减少了，为客户提供的产品和服务更加精准了，客户的满意度提高了，等等。在这些情形中，数字化转型所带来的直接价值不容易从现有业务的综合绩效中剥离出来。正因如此，企业在数字化转型中面临巨大的业绩压力。为了更好地推动数字化转型工作，企业设立专门的部门、岗位，大规模引入数字化转型的高端人才，投入大笔资金进行相关软硬件建设。然而，由于数字化转型工作与业务紧密相连，这些专业化的部门和人员所从事的工作，往往又带有很强的业务特性。企业的业务工作，常常是要看到显而易见的绩效的。不过，数字化转型部门及其人员，却在一段时间内并不能产生大量的直接效益。这样一来，从企业高层到数字化转型部门，都会因此而面临巨大的业绩压力。甚至在压力面前，一些企业开始削减数字化转型的相关投入，裁减部门和人员，走向了推进数字化转型的反面。因此，企业做数字化转型，不能受制于短期绩效要求，要做好长期打算，从战略发展的高度出发，源源不断地投入资金和人员，算大账、算长期账。对于专门从事数字化转型部门和人员，不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求，不列入利润中心，而将其列入成本费用中心。对其考核方式，不能以短期直接收入与利润指标来衡量，而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩，甚至鼓励大胆尝试，允许必要的失败。11中国数字化转型新范式金风科技：助力风电产业转型升级，究竟有何“利器”金风科技是能源领域上榜 Top50 的企业。作为国内民营风电企业的领头羊，金风科技已经开始从设计、生产、制造、运维的角度来打造智慧化的清洁能源解决方案。“绿水青山就是金山银山。”不仅仅是十九大报告中的一句话，背后反映的是中国政府对于绿色环保的高度重视。对能源行业来说，这意味产业结构的巨大调整，如今风能、太阳能等清洁能源成为发展重点。中国的风电行业起步于 20 世纪 80 年代末，当时欧洲的风电企业为了开拓市场，通过赠款、无息贷款的方式，在中国有风资源优势的地区扶持了风电场投资企业。新疆金风科技股份有限公司(以下简称“金风科技”)就诞生于这个时期，依靠新疆达坂城附近优势的风资源，从风电开发商到风电机组制造商，再到如今清洁能源与节能环保整体解决方案供应商，逐步发展壮大。作为一家民营企业，现在已经占到中国风电行业将近 30%的市场份额。技术创新，始终是风电产业发展的重要驱动力，也是金风科技发展迅速的秘籍之一。凭借拥有自主知识产权的直驱永磁技术，金风科技两度获得 MIT 评选的“全球最具创新能力企业 50 强”。数字化时代对于风电企业有着新的要求，风力发电机组整机厂商、系统解决方案提供商如何保持竞争力，核心就是能否建设成为一个智慧企业，是不是能够生产、设计、制造智慧的产品，来帮助业主实现智慧化的风场。数字化需要厂商将各种信息流与决策高效结合，核心是数字化保障整机厂商决策更准确、更高效。同时，通过数字化的研发设计，在每一台风机上实现智能化。基于大数据、物联网、人工智能等一系列先进技术的突破和应用，将进一步提升风电场系统运营效率。从前期的风资源开发，齐菁文齐菁是哈佛商业评论中文版撰稿12中国数字化转型新范式到中期风电场的建设以及后期的运营，智能设备、智慧平台将成为提升风电场系统运营效率的核心竞争力。同时，除了系统能力提升，部件能力乃至产品能力的提升也将包含在技术创新之中。在协同的基础上，专业化深耕将提供未来的能源系统解决方案。围绕分布式能源、综合能源供给、智能与数字化管理进行探索实践，可从资源开发与评估、设备管理、场、网、源、荷、售电与辅助服务等几个维度入手。金风科技紧跟时代潮流，把握行业趋势，借助在风电领域 20 年精耕细作，大力推进风电互联网、数字化转型，致力于成为国际化的清洁能源和节能环保整体解决方案提供商。目前，金风科技已建立了先进的数字化平台，借助数字化平台构建了金风数字化风电场整体解决方案。该方案融合了物联网、云计算、大数据、人工智能等先进技术，为风电场的宏观选址、精细化测风、风资源评估、风电场规划与设计、建设管理、资产管理与优化等各个环节提供数字化支撑服务。数字化催生风电产业新变革近十年来，国内风电行业取得了举世瞩目的成就，同时也一直面临着并网困难、电价较高、弃风限电等诸多问题。2018年5月，国家能源局发布了关于 2018 年度风电建设管理有关要求的通知，明确从 2019 年开始风电项目将通过竞争方式配置和确定上网电价，预示着风电平价上网时代即将到来，这对风电行业在数字化、智能化方面提出了更高要求。数字化最大的特征就是借助数据实现了万物互联，更加智能、智慧。风电数字化有两个层次，一是风电整体解决方案提供商本身，二是产业链的数字化，从风场选址到最终运维的全生命周期。特别是未来电网要求每个发电站完全受控，数字化可以精确知道发电站的状态，而在管理理念上，数字化时代更注重体验、互联和平台。在此背景下，数字化转型不仅成为风电行业发展的新方向，而且也要求风电整体解决方案提供商能够将数字化、智能化技术与风机的设计应用完美结合起来。金风科技首席数字官胡晓指出，面对全新的竞争态势，风电行业对于数字化的要求，可以从三个维度来概括。首先是整体解决方案规划设计的精细化，不仅需要能对风资源进行精确评估，而且对度电成本更要有着更精准的把控。其次是客户对产品及方案的应用呈现出了更强的个性化特点，需要提供灵活的方案设计，满足客户不同的定制化需求。最后是智能化，结合互联网和云计算等技术，以信息化的手段进行数据分析，挖掘更多价值，可以执行更好的运行控制策略，提高发电效率。值得一提的是，风电行业的数字化涵盖了几乎所有业务环节。胡晓介绍说，一个完整的数字化风电场架构需要从两个核心方面去考虑，一是最优的投资，二是最优的运营。当客户建设风电场的时候，首先会关注最优的投资，如何做好智能的风资源寻优，智能的风电场规划设计、选型和定制化，让整个风电场设计满足核心的性能指标，在这个基础上能够有最好的投资收益性。而最优的运营则需要保障风机在 20 25 年运营周期里能够持续、可靠运行，同时能够实现业务和运营的优化管理，能够针对用电量的需求，对风机的运行进行调控，并可以根据对市场的需求和电价的预测做出最优的决策。全新时代下的风电技术创新作为国内成立最早、自主研发能力最强的风电设备研发及制造企业之一，金风科技13中国数字化转型新范式很早就确立了风电整体解决方案提供商的战略定位，在业务布局上向产业链纵向延伸，为客户提供技术前期开发咨询、融资服务、EPC 工程服务、风电项目全生命周期资产管理等服务，因此积累了丰富的优质风资源开发和风电场运营管理经验，同时结合金风近 20 年的机组运行数据、专业技术能力和资源，形成了企业核心优势和竞争力。事实上，金风科技具备如此领先的实力，其背后正是数字化为其提供了源源不断的发展动能。从 2015 年起,金风科技开始实施数字化转型工程,全面推进风电数字化以及基于风电行业长期经验的能源互联网建设，持续加大投入推进各项业务数字化、网络化、智能化专项升级。风电产业集团业务数字化部副总经理李富荣介绍说，金风科技在信息化建设上起步较早，成功建设了完善的信息化体系，比如在很早就开始了 ERP 系统的建设应用，目前已经完成了三四次的迭代升级，最新的一次升级应用了 SAP 系统，打造了全新的自主知识产权数字化平台，重新塑造了敏捷的开发和交付能力，从而满足快速迭代的需要，为今后的发展提供了有力支撑。基于强大的数字化平台，金风科技打造了领先的风电场整体解决方案，产品应用涵盖了风电场规划设计、风电场建设、风电场运营多项环节。其中，Freemeso 作为一个宏观选址的产品，积累了几万台气象站和几千个测风塔的数据整合，能够有效地把风资源图谱和环境限制区域很好地叠加起来，提供高效便捷的资源寻优。Goldfarm 是应对竞价上网的智能一体化风电场设计平台。一旦明确项目区域，就可以用无人机对地形进行扫描，并对整个区域进行 3D 的实景重构，基于精细的仿真建模，提供最优的机组选型和排布，并提供完整的投资概算报告。SOAMTM 是帮助风电场实现智慧运营的一套解决方案，包括集中功率预测、资产管理系统、设备健康管理等等，以期实现风电场的无人值守，解决方案不仅帮助客户实现资产的性能管理，还提供业务和运营的管理优化能力，进一步提升风电场的性能。不仅如此，金风科技还以更宽的视角延伸整个产业价值链，致力于打造全产业链新能源互联网平台，构建“源网荷一体化”的生态体系，为新能源的规划、建设、运营、消纳等提供全面服务，促进新能源健康、可持续发展。目前，金风科技倡导的能源互联网平台已经在与青海电力公司的合作中成功落地，为青海新能源大数据创新平台推动网源荷协同控制提供了全面支持，更为中国能源转型提供了样本。多维度推进企业数字化转型简单来讲，数字化转型就是打破固态，并实现持续不断的创新，而要达到这一目标不仅需要在人才储备、业务流程梳理等方面进行充足的准备，更要在企业内部组织架构上做出规范化调整。胡晓介绍，金风科技为了顺利推动数字化转型，重新设计了内部组织架构、岗位、绩效测评和激励体制。出于统筹协调集团数字化转型工作的考虑，金风科技专门成立了“集团业务数字化部”，并从专业化角度进行团队的构建。数字化部负责整个集团的转型，这其中包括了数字化转型、管理转型和文化转型，根据外基于强大的数字化平台，金风科技打造了领先的风电场整体解决方案，产品应用涵盖了风电场规划设计、风电场建设、风电场运营多项环节。14中国数字化转型新范式部的变化发展，在不同阶段进行针对性的改进和提高，其重要职责之一就是协调、融合集团上下的转型工作，保障集团转型战略的落地。同时，金风科技下属分公司及风电场区，也配合集团数字化战略进行了组织架构的整合。从整体组织架构而言，金风科技将数字化转型提高到了业务一线的高度，用以支持整个风电产业的数字化能力提升。在人才结构方面，随着风电产业专业化、数字化、自动化、信息化水平的提升，对知识型数字化管理人才的需求量也会大幅提升。对此，金风科技一方面积极引进各类专业人才，通过 SAP SuccessFactors(HR 云平台)将员工数据从底层打通，进行统一管理；另一方面在企业内部建立了完善的绩效考核和激励创新机制，设立有针对性的部门负责统筹管理，为管理创新、技术创新、商业模式创新提供机制性的保障，并在物质和精神层面对有贡献的员工进行相对应的奖励。胡晓还强调，对于数字化而言，其带来的最大变化就是核心竞争力的提升。从金风科技角度来讲，就是在全新的竞争趋势下，如何基于数字化的能力，通过提供整体的解决方案帮助集团业务在市场上有更好的表现。另一方面，基于数字化能力产生的订单，带动智慧运营解决方案的销售。这两个方面是数字化给金风科技带来的比较显性的价值。此外，数字化也大大提升了金风科技的内部效能。这些都是金风科技在衡量数字化效果中体现出来的具体成效。数字化转型是全球能源行业发展的重要趋势和必由之路，这已经成为业内的共识。数字化不仅给风电产业带来了更大的价值提升，同时在解决困扰风电产业的深层顽疾上，更需要数字化技术的深度应用，金风科技的做法就给行业带来很多启示。在数字化转型的推动下，能源行业将取得全新、重大的突破，带动整个产业链实现技术进步和产业升级。15中国数字化转型新范式北汽集团：大型企业数字化转型秘籍智能网联汽车被认为是继智能手机之后下一个对人类工作生活方式造成巨大改变的终端。曾经追求品质、美观和速度的汽车，现在则是要越来越智能，成为人们必不可少的生活小助手。不仅传统的汽车制造巨头纷纷布局，众多科技公司也对这一块蛋糕虎视眈眈。然而，汽车制造堪称是最为复杂的工业设计成果之一。传统企业制造商经过两个世纪的发展和积淀，形成了专业领域的竞争壁垒。对于他们来说，能否快速进行数字化转型是在下一轮竞争中获胜的关键。北京汽车集团有限公司（以下简称“北汽集团”）成立于 1958 年，是中国主要的汽车集团之一，也是国内汽车行业产业链布局最完整的企业。目前，北汽集团的业务包括整车(包括新能源汽车)研发与制造、通用航空产业、汽车零部件制造、汽车服务贸易、投融资等领域，拥有多个乘用车和商用车品牌，力图成为具有国际竞争力的汽车制造商和服务提供商，为人们提供科技、安全、品质和环保的全方位解决方案。信息化建设是数字化转型的基础，对于大型企业来说，统一高效的数字系统尤为重齐菁文齐菁是哈佛商业评论中文版撰稿信息化建设是数字化转型的基础，对于大型企业来说，统一高效的数字系统尤为重要。北汽集团是汽车领域上榜Top50 的企业。虽然系统性信息化建设起步晚，但他们深入研究学习了前人经验，并且根据企业自身的实际情况，在机制制度上进行了诸多创新。16中国数字化转型新范式要。2010 年，北汽集团开始系统性进行信息化建设，在借鉴国际一流汽车集团信息化建设经验的同时，引入国际咨询机构制定整体发展规划，用 4 年多时间实现了核心业务的信息系统全覆盖，完成了其他整车企业8-10 年的企业信息化建设道路。除此之外，北汽集团信息化的经验还总结了出来，成为工业和信息化部首批两化融合管理体系贯标示范企业。之所以能够高效完成系统性信息化的布局和建设，主要得益于北汽集团在体制机制上的创新，一方面聚集内部资源集中力量办大事，另一方面也充分发挥各自优势进行资源互补，还建立起三层式信息化组织管控架构，培养了一支“懂技术、熟业务、会管理”的复合型信息化人才队伍。为了应对未来汽车领域向智能化、网联化、轻量化和电动化发展趋势，北汽集团继续高速进行着数字中心的建设，如何利用数字化为企业创造更多价值是他们这一阶段关注的重点。用层级式架构提供组织保障2010 年以前，北汽集团的信息化建设尚未在集团层面启动，相对分散，缺乏整体规划与协同，信息化人员水平也参差不齐。因此，信息化组织结构调整并对职能职责进行重新定义是北汽集团进行数字化转型的第一步，建立了“集团二级单位生产基地”三级式管理架构。集团总部设立信息技术部，负责北汽集团整体信息化规划、管理、共平台建设及创新的设计和规范等内容。北汽集团于去年成立了蓝谷信息技术有限公司，定位于为制造业、服务业企业提供优质、创新的数字化智能 IT服务。未来蓝谷信息将立足北京，辐射全国，围绕企业信息化建设，提供云计算、大数据、系统建设与集成以及相关运维保障服务，并为工业企业提供工业互联网整体解决方案。据北汽集团信息战略与系统运营部部长李晓龙介绍，在每一项工作规划与启动前，他们都会对主流车企、互联网公司及科技型企业进行深入的调研与学习，并结合自身企业实际，选择灵活、适用、保障机制好的产品与服务，一方面自己能够站在巨人的肩膀上看得更远，另一方面也因地制宜，选择最适合自己的方式方法。用“标准套件模块化”的组合拳提速北汽集团自主品牌首个生产基地株洲基地信息化生产项目群采用了基于 PMI 的传统 ERP 实施方法，经过数月努力，基于 SAP 解决方案的 ERP 管理平台、MES、物流拉动系统最终成功上线，实现了生产制造业务管理平台的统一。在向各个生产基地推广的过程中，如果采用传统标准、按部就班的实施方法，则许多工作需要从零开始，前期项目积累的成果将无法充分利用，不仅造成资源浪费，而且势必会导致项目周期的延长。此外，新建生产基地处于生产准备阶段，公司人员和组织结构不太稳定，无法按照标准项目管理方法论所要求的资源参与项目活动。因此，北汽集团根据自身业务现状和实际情况，借鉴株洲基地 SAP 成功实施经验，归纳总结出一套具有北汽自身特点的标准化实施方法（即北汽 ERP 标准实施方法）。17中国数字化转型新范式实施方法上对实施过程进行适应性优化、创新与改进，通过对项目实施过程中的各个阶段工作流程和内容进行标准化，并打包封装，分为模板导入、蓝图差异分析、系统实现、最后准备、上线与支持等五个阶段，标准化的内容覆盖项目计划、业务流程、数据、测试、培训、权限、文档等方面。这一方法论在北汽集团自主品牌多个生产基地ERP 实施项目中成功运用，取得了明显成效。ERP 的实施方法创新是北汽集团优化信息化实施流程的典型案例。此外，北汽集团对企业信息化建设项目按照基础支撑、网络安全、协同办公、业务应用、决策支持进行分类，对于基础支撑、网络安全、协同办公等 IT 系统采取统一要求及标准进行建设，根据不同业务板块(整车、零部件、服务贸易等)进行业务板块信息系统的统一建设，根据集团整体业务需求进行决策支持系统的建设。整车制造板块建设覆盖研发、生产、供应链、营销核心业务的 PDM、ERP、MES、SRM、DMS 五大核心信息系统模板，在不同生产基地之间进行模板化快速复制。用“多项目群管理”优化资源配置信息系统分散，水平参差不齐是过去北汽集团面临的另一大挑战。但如果一个一个系统独立实施建设再进行集成连接，时间周期会很长，跟不上北汽快速发展的需求。为保证快速高效地支撑业务顺利开展，通过对比同行业经验，总结以往建设的经验和教训，北汽集团创新采用了“项目集群”的建设方式，即将多个相互关联的项目组合成一个项目群进行协调管理，拥有一个明确统一的战略目标，并与业务目标高度一致。项目群的建立并非是多项目的简单组合，它通过对多个项目的目标进行平衡和协图：信息化实施方法对比项目准备 蓝图梳理 系统实施 工程测试 上线节约了至少80P0%模板导入 差异分析 系统实现 测试 上线使用传统标准实施方法的项目使用北汽标准实施方法的项目18中国数字化转型新范式调建立共同的目标体系，包含以下 3 个特征：多项目、统一战略目标、统一配置资源。而项目群的管理架构和流程也进行了创新的设计，项目群管理架构包括信息化推进委员会、项目领导小组、项目总监、项目经理、项目质量保证、项目群管理办公室(PMO)及具体项目组成。管理的重点放在制定科学且可以执行的计划，按照计划进行资源调配，并在项目群各单个项目的实施过程中不断进行动态调整，保证资源科学合理地利用，从而最大限度降低成本，提高综合效益。以北京分公司生产信息化项目群为例。从项目之初就秉承“实现信息化高效、快速的支持新基地投产”的战略目标，协同研发系统(PDM)、物料清单管理系统(BOM)、采 购 管 理 系 统(SRM)、物 流 管 理 系 统(WMS)、制造执行系统(MES)、销售管理系统(DMS)，基础网络设施等 8 个项目同步实施，同时管理以及围绕生产线设备运作的接口同步建设，“一气呵成”完成对基地生产业务支撑，打造研、产、供、销全价值业务链，跨度范围广、集成程度高。让数据资产真正产生价值在李晓龙看来，信息化只能改变管理，数字化才能创造价值。另外，对于信息化的成果可以采用量化的方式评估，对此，北汽集团也摸索出了完整的信息化工作测评流程和标准。然而对数字化的评估则更需要侧重定性评估。数字化必须和汽车产业发展的智能化、网联化、轻量化和电动化四个方向联系起来评价。福田汽车的车联网平台就是一个例子。近两年，福田汽车建立起车联网的平台，将所有售出的商用车连接介入网络，成为每一辆车全生命周期的护理人。同时车联网平台产生的数据还会提供给研发和市场，指导后端工作。而在智能工厂方面，奔驰则有众多大数据分析帮助制造流程的创新，通过大数据分析预测和维修、控制汇流排烧毁、解决涂胶漏胶等问题。北汽新能源对新能源汽车的设计制造方面，也是通过大数据的分析做出了许多改善，比如将充电口从右后轮边移动至前翼子板，不仅能够缩短 0.5 米充电线，还能节能 0.3 瓦电。从 2010 年起，北汽集团通过 4 年的时间快速夯实整体信息化的基础，不仅全面改革了管理系统和工作流程，还输出了汽车行业信息化的众多标准。这背后的原动力是北汽人思维的快速转变和高效的执行力。在这一猛烈的势头下，北汽集团的数字化改革热情持续，秉持开放的心态，正在与众多合作伙伴和同行一起探索未来汽车的解决方案。北汽集团于去年成立了蓝谷信息技术有限公司，定位于为制造业、服务业企业提供优质、创新的数字化智能 IT 服务。未来蓝谷信息将立足北京，辐射全国，围绕企业信息化建设，提供云计算、大数据、系统建设与集成以及相关运维保障服务，并为工业企业提供工业互联网整体解决方案。19中国数字化转型新范式汾酒集团：用数字化手段复兴中国酒文化白酒文化在中国源远流长，但在现代社会中影响力势微。数字化的浪潮下，以汾酒集团为代表的白酒企业也开始看到机遇，不仅积极进行内部系统性数字化升级改造，还引进数字化营销新玩法，拉近和当代年轻消费者的距离。中老年人才喝白酒、白酒都是拼酒用的“面子酒”、白酒只在中国有市场对于拥有悠久历史的中国白酒来说，如今在全球化市场和年轻消费者心目中的印象总是令人遗憾。“老”“旧”“贵”“伤身体”这些负面标签被放大，而悠久的传统、清淡优雅的白酒文化和礼仪却被遗忘。从产业发展角度看，改革开放初期，市场经济开始活跃，国内一批白酒企业都是地方经济增长强劲的主力军。但随着技术的发展，产业越来越多元，互联网信息产业成为聚光灯下的宠儿，而白酒行业则在全球化和年轻化的冲击下陷入困境。虽然白酒行业的市场和业绩并没有出现大幅下滑，但在今天高速发展的商业世界，中国白酒企业的发展显然需要提提速。汾酒集团作为中国顶尖传统白酒企业，就将“汾酒复兴”作为奋斗的使命和目标。汾酒是中国清香型白酒的典型代表，也是清香型白酒国家标准的制定者。汾酒文化可以追溯到 6000 年前的仰韶文化中期，杏花村仰韶酒器是中华原始酒文化的起源的珍贵标本，汾酒酿造作坊遗址是全国重点文物保护单位，汾酒酿制技艺是首批国家级非物质文化遗产。深厚的文化底蕴和精湛的酿酒技艺让汾酒一直处于行业领先地位。同时，汾酒也是中国白酒产业“资本市场启蒙”的主导者和引领者。1994 年 1 月6 日，在著名经济学家厉以宁的支持和鼓励下，“山西汾酒”在上海证券交易所挂牌上市，成为山西省首家上市公司，也是我国白酒行业第一家上市公司。山西汾酒上市时采取的“独家发起，社会募集”的模式成为当时很多想要上市的企业学习的范本。齐菁文齐菁是哈佛商业评论中文版撰稿20中国数字化转型新范式然而，1998 年“126 山西朔州假酒案”（不法分子用含有大量甲醇的工业酒精，甚至直接用甲醇制造成白酒出售，造成 20多人中毒致死、数百人被送进医院抢救编者注）对汾酒造成巨大影响。此后汾酒集团一直在调整、修复、修炼内功，重回发展道路。2009 年，汾酒集团董事长李秋喜上任后，重新梳理了汾酒文化、品牌基因和产品定位。到 2015 年，汾酒集团决定再次深化改革，将发展再提升一个台阶。这一次改革的重点就是企业的数字化建设。打破信息孤岛，使流程管理更加精细董事长李秋喜认为数字化是汾酒集团突破发展瓶颈的主要动力，他说：“汾酒的战略决策缺乏数据支撑，成本控制缺少计量依据，流程繁琐造成效率低下。这些长期以来存在的问题，不能只靠人来解决，一定要靠计算机信息系统来解决。”因此，从 2015年开始，汾酒集团开始考察接触全球顶尖的软件公司和数字化解决方案服务商。经过仔细的调研与甄选，在 2017 年正式启动与SAP 的合作，对汾酒集团信息化建设进行了整体设计，建立主数据平台、企业 ERP系统实现财务业务一体化，进行报表合并和全渠道的营销管理，从内到外对汾酒集团的信息化进行了大规模的破旧立新，搭建起一个强壮、稳定、柔性且可拓展的数字化核心。汾酒集团的数字化改革是顶着艰巨的目标进行的。2017 年 2 月，汾酒集团被选中为山西省国企国资改革试点单位，接受了国资委一年增长 30%的军令状。从普通的发展规律来看，企业一年增长接近 20%已经是非常可喜的成绩了。但汾酒集团接受了这一挑战并且超额完成任务，2017 年，汾酒集团就实现了超过 40%的增长，2018 年上半年的数据显示业务依然保持快速增长，利润更是达到 52%的增长，成绩显著。这些增长数据的背后是全面深化的企业数字化建设。在布局数字化战略期间，汾酒集团对所有的业务流程框架进行了梳理。为了解决数据重复、分类错误、应用落后、不集成不协作等历史遗留信息化问题，汾酒集团专门进行了数据治理的工作，建立新平台新标准，规范业务流程，实现一物一码，并完成全流程的集中管理。数字化建设给汾酒集团的各个业务线带来显著变化：财务会计从过去记账为主，变为对前段业务有管控能力的财务管理；成本控制从过去省钱思维为主，变为更注重提高生产率和价值链的赚钱思维；生产方面从各自为战，变为高度协作的产供销一体的计划排产，并且采集关键质检指标进行质量把控；供应链从过去产销协调不完善、库存占用高，变为需求驱动和市场导向；销售营销由过去依靠关系、价格和推销，变为以客户为中心更精准的营销，并能实时应对市场变化。与此同时，大量的实时数据和可视化图表也让以往事后分析的商业决策向事前预测转变。让中国白酒“走出去”一直是汾酒集团的使命，这也是在进行数字化改造的时候汾酒集团选择国际化合作伙伴的原因。虽然政策的变革不可预测，但是在标准和文化方面，汾酒集团认为中国的白酒企业还是大有可为。21中国数字化转型新范式四位一体数字营销还原中国酒文化本真酷炫的数字化营销手段和整个市场的消费升级对于比较传统的白酒行业是非常大的挑战。然而过去十几年，中国白酒品牌都集中发力在塑造文化高度、打造高端产品上，鲜少有人追根溯源从回顾品牌基因出发，深度挖掘酒品牌的文化具体意向。山西杏花汾酒集团有限责任公司副总经理杨波认为，中国白酒不是生活的必需品，但一定是高品质生活的必需品。传统的酒文化非常文雅健康，品酒是很高品质的体验。汾酒集团也在不断观察着年轻市场的需求，他们的结论是年轻人喜欢高颜值、高品质、高体验的产品。而要适应这样的市场需求，需要白酒企业把品牌宣传、文化营销、事件营销和数字传播有机地融合起来，实现四位一体化。汾酒集团在这方面进行了很多尝试。一个典型的案例是 2017 年作为欧亚经济论坛的指定合作伙伴，进行了一轮“让世界看到骨子里的中国”的四位一体的整合数字营销，从公关线、传播线、终端线和互动线同时发力。首先是公关线，成为欧亚论坛的指定合作伙伴，并且举办了“丝路传承香飘全球让世界看到骨子里的中国”全球文化交流活动，共同发布了全球限量 3999 件“青花汾酒徐冰艺术臻藏酒”，借助国际会议的东风，构建品牌世界级的影响力。传播线的主力是以独特的青花墨韵风格打造的青花汾酒的TVC 广告片，通过电视台硬广、地铁高铁广告、视频网站等多平台的线上线下全覆盖式投放，强势灌注“骨子里的中国青花汾酒”核心信息，通过大众媒体的解读和自媒体的多角度热议，保持“骨子里的中国”这一话题的热度；在终端线上除了限量产品的发22中国数字化转型新范式布，还为论坛特别定制了一款产品，这款产品在不到一个月的时间就实现了 6000 万的销量。而在互动线上，汾酒集团更是做了全新大胆的尝试，通过对微博微信大数据解析，设计了“你骨子里的中国 STYLE，是谁？”的 H5 互动页，将每个人骨子里的“精神人格”具象化，青花汾酒的“古装 cosplay”刷屏，这一互动打破时空壁垒，将品牌的传统文化底蕴与深受年轻人喜爱的二次元文化巧妙融合，引发情感共鸣，一天就实现了86.5 万的点击，充分满足了年轻消费群体对于秀自己的娱乐需求。这次尝试的效果显著，不仅很好地传达了品牌基因和精神，还形成了传播热点，更是让汾酒集团这样以往在品牌传播方面“端着”的传统企业一下子拉近了和消费者的距离。这也坚定了汾酒集团未来在数字化营销方面不断投入和创新的决心。世界标准的信息化为白酒“走出去”铺路在中国市场，白酒企业受到来自西方的红酒和日系酒的冲击，而在国际市场上，白酒的市场份额很小，竞争力也有很大的提升空间。这种局面的形成有着历史原因，首先，中国在加入 WTO 的时候并没有把白酒和烈性酒作为一个限定条款，所以白酒进入国际市场时政策受限。此外，中国白酒的质量标准和国际烈性酒的标准不一致，也没有连接起来。而且东西方酒文化的差异巨大，在酒文化交流方面也很欠缺。让中国白酒“走出去”一直是汾酒集团的使命，这也是在进行数字化改造的时候汾酒集团选择国际化合作伙伴的原因。虽然政策的变革不可预测，但是在标准和文化方面，汾酒集团认为中国的白酒企业还是大有可为。汾酒集团首先从业务流程的标准化方面与国际接轨，按照已经被市场验证的管理技术、方法和流程来重塑自己的业务流程，改造整个生产线、供应链等核心环节。数字化建设是一项投入较大，不能急于求成的工程。在这一过程中，抛弃功利心，为行业做出优秀的案例和标杆是汾酒坚持的目标。此外，在整个数字营销系统建立的过程中，汾酒集团希望用全球视野进行布局，在亚太和欧美地区分别设立营销中心，用多样化的数字手段和渠道传播中国酒文化，在强大的数字后台支撑下，让中国白酒走得更远。在杨波看来，数字世界中信息化的语言是全球通用的语言，而酒文化也是不用翻译的通用语言。汾酒集团希望能够通过数字化改革将两者融合起来，通过全球化的合作伙伴，把中国的白酒文化传播到全球。传统企业改革不易，要想进行数字化的升级更是需要巨大的投入和清晰的战略。汾酒集团的数字化转型对于直面消费者的传统企业有着很强的借鉴意义。他们起步虽晚，但变革全面而深入。通过数字化手段，汾酒集团不仅实现了业务流程的标准化和管理的精细化，更激发了自身对品牌和文化活力的思考和重新布局。23中国数字化转型新范式振华重工：打好数字治理基础，谋定而后动作为中国和世界上最大的港口机械重型装备制造商，振华重工的战略发展方向已经从注重扩张、快速占领市场变为增强企业实力提供增值服务。这就意味着企业要进行数字化转型，用最先进的技术武装自己。当今世界正处于从工业经济向数字经济转型过渡的大变革时代,数字化转型已经是每个企业领导者的最关注的话题和工作重心。基于行业特点，直面消费者的金融、零售等行业的信息化基础好，触角敏锐，数字化转型也开始得较早。而面向企业端的各个行业，以工业制造业为例，企业的信息化基础薄弱，管理粗放，虽然面临数字化时代方方面面的冲击，但真正要下定决心加大投入做数字化建设绝非易事。没有清晰的企业战略设想，数字化建设就犹如空中楼阁。上海振华重工(集团)股份有限公司（ZPMC，以下简称“振华重工”）在这方面就深有体会。作为 2015 年才开始推进集团层面数字化升级的转型后来者，必须吸取数字化转型先行者在各个方面的经验教训，用最好的工具、邀请最好的老师，谋定而后动，将后发优势发挥到极致。在世界各大知名港口，都能看到一个令中国人自豪的响当当的名字：振华重工。振华重工集团是国有控股的全国也是世界上最大的港口机械重型装备制造商。目前，振华重工遍布全世界 101 个国家和地区近 300个集装箱码头的岸桥、场桥，已占世界市场70%以上份额，连续 20 年占据港口机械行业市场份额全球第一。以前的振华重工注重扩张，快速占领市场。自 2008 年金融危机爆发以来，在全球经济增速放缓的大背景下，规模已经不是优势，如何增强企业实力成为振华重工关注的重点。从港口机械产品，到海洋工程装备、海上运输与安装、全自动化码头，再到电气系统总体承包、交通基础设施及装备制造的总体服务，振华重工经历了多次转身，一直在探索着更具竞争力的业务重心和商业模式。战略转型倒逼数字化建设振华重工集团总裁、党委副书记黄庆丰齐菁文齐菁是哈佛商业评论中文版撰稿24中国数字化转型新范式表示，从装备制造到系统集成和总承包延伸是企业发展的重要方向。虽然此前港口设备产品也会配套服务，但更多的是被动的线下服务，服务的及时性和效果都无法做标准化的评估，有很多不确定性的因素。高效全面及时的服务需要端到端不同系统的打通和强大的数字系统做基础支撑。全自动港口是振华重工近两年重点发展也备受关注的明星项目。过去，振华重工只为全自动化码头、半自动化码头提供设备，软件由其他公司承担。“十二五”后半期，作为公司业务转型升级的重要内容之一，在做强硬件的同时，振华重工加大了对软件操作系统的研发，目前全球推出的第四代全自动化码头，硬件和软件全部由振华重工提供。2017 年 12 月 10 日，振华重工历时 4年重点打造的全球最大的集装箱全自动化码头上海洋山港四期全自动化码头开港，能够停泊世界上最大的 20 万 DWT 的集装箱运输船，年吞吐量达到 630 万标准集装箱。面积相当于 312 个足球场大小的港口，运输船运载车来来往往、集装箱起起落落一片繁忙景象，可一眼望去竟然几乎空无一人。这一神奇景象的背后支持者是振华重工自主研发的环保安全高效的全自动化集装箱码头装卸系统，可以全面感知各种信息并自动管理、自动进行智能决策和自主装卸，其采用的双 40 英尺箱岸桥较传统形式可使生产效率提高 50%，已经成为集装箱起重机械更新换代的产品。在业务从制造业向服务业转型的大方向下，振华重工数字化转型和数字化系统建设现阶段的目标就是建立端到端连通的数字化平台，实现产品、管理和后服务的数字化。而下一阶段，振华重工将会通过人工智能、大数据、云计算等技术的应用，打造主动的预测性服务，推动企业从卖产品到卖服务的商业模式转型。统一标准 先做数据治理振华重工的工业板块复杂而众多，离散程度非常高，甚至有的装备的订单量可能只有 1-2 台，这就导致其标准化程度较弱。然而，伴随着企业信息化进程的不断深入，企业 IT 应用场景越来越复杂，来自跨部门、跨业务和跨系统的业务需求越来越迫切，同时，对系统数据的一致性、完整性和准确性的要求也越来越高。因此，振华重工集团在进行数字化转型最初与 IBM 合作设计了数字化转型顶层设计的整体规划中主数据系统的建设被放在首位，并且确立了集团 IT 强管控的“五统一”原则：统一规划、统一架构、统一标准、统一建设、统一运维。而且，转型之前，振华重工首先对集团现有的几十个系统进行评估，只保留了若干个能够相互连接并且支撑未来发展的系统，轻装上阵。振华重工集团副总工程师、标准化与信息化管理部总经理朱建国称，希望振华重工未来打造的工业 4.0 是“从土壤里长出来”的有着坚实基础的创新业务模式。因此振华重工抛开了需要调整升级数字化的业务条线和职能条线，花费 2 年时间单独把数据作为一个项目拎出来进行系统化的规范和管理，而考虑到系统的可配置性、可扩展性、稳定性和开放性对于今后的使用、维护升级都至关重要，振华重工最终选择了 SAP 的主数据管理系统（MDG）平台，并且部署了基于云端的基础架构。2017 年 1 月 3 日，振华重工主数据管理平台项目（MDG）上线，也标志着 SAP MDG 产品在国内同行业第一个成功实施案例产生。公司主数据管理平台主要有两大亮点：一是集团内部建立并执行统一、符合业务要求、科学合理的数据标准与规范，并利25中国数字化转型新范式用流程建模工具建立有效的主数据维护组织与管理流程，形成了一整套主数据管理体系。二是通过搭建企业服务总线（ESB）预留多种接口方式，不仅实现了同中交财务主数据统建系统的对接，并完成了与公司 OA 系统、浪潮财务系统、生产物资系统、设计研发中间件等系统的集成，实现了主数据在各个层面及系统中的全面集成与共享。完成主数据系统的建设后，下一步振华重工正在建设企业核心管理 ERP 系统、设计研发 PLM 系统，以及车间管理 MES 系统，打通工业制造领域最核心的主干。标准化信息化的两化融合机制企业的数字化转型并不是简单的数字基础设施和软硬件的部署，而是一个系统工程。它关乎到企业的不断自我修订和协同转型，涉及企业的发展理念、企业文化、组织管理和治理、业务流程等等，因此没有高层领导的参与，数字转型将举步维艰。振华重工董事长朱连宇、集团总裁黄庆丰多次参与数字化建设的筹备会议，并且专门成立了标准化信息化管理部领导整个集团的数字化转型工作。从部门的名称就体现出振华重工对于数字化基础的重视，这里的标准化不仅仅指流程的标准，而是将企业产品、技术、流程等所有标准都放在一个团队下管理。在标准和规则制定的前期，信息化和标准化需要进行良好的配合，既要考虑到规则的前瞻性和规范性，又要考虑信息化落地的可行性和方便性。因此，在实施上线主数据管理系统之前，标准化信息化团队花费 9 个月时间规范了所有需要落地的信息化标准，给包括物资、往来单位、项目工号、产品序列号的数据制定了新的编码规则、分类、属性模板等各类标准规范。这样在真正建设主数据系统时才能实现 3 个半月火速完成的出色成绩。此外，两化融合的机制更加能够撬动业务部门的配合，因为主数据管理平台不仅仅是一个信息化项目，更是要实现整个企业的管理流程变革。例如，物资编码原来由物资部添加前置到由设计人员申请，往来单位由财务部添加前置到各业务部门添加，项目工号的重新定义及归类涉及相应业务变化及财务核算等，这些变化都是由于主数据管理体系的业务前置及其规范性要求的，不先疏通规范，明确各个业务部门的新角色和责任，信息化建设举步维艰。为推进标准化成果快速落地，夯实企业ERP（Enterprise Resource Planning）等系统建设的数据基础，实现“工业 4.0”弯道超车，在信息化顶层设计蓝图下，振华重工选择首先进行主数据系统这一紧要的基础性数据治理工作，并且确定了数据先行、云端部署基础策略指导整个数字化转型的工作。与此同时，考虑到数字化转型和数据治理是一个紧贴业务且持续不断的过程，企业内部团队的培养就至关重要。在主数据项目建设时，振华重工分别在项目的标准化组、业务组、数据组、技术组、基础配置组等各方面投入了约 20 多人的团队，同时参与整个项目的各方面工作，虚心向咨询和实施公司请教，主动承担项目的各类系统开发实现工作，大幅提升了内部团队的能力。目前振华重工主数据系统的运维已经由内部团队接管，主数据二期建设也由内部团队来完成，这样不仅节省了大量的建设资金，还为主数据系统的长效运营优化、未来数字化转型更多系统的建设打下了坚实的基础。26中国数字化转型新范式中车四方所：以数字化手段打造“智慧型企业”中国高铁的建设速度和运营水平已经成为如今值得国人骄傲的一张名片。这背后是无数制造建设企业夜以继日的努力。勤劳刻苦只是一方面，另一方面，以中车四方所为代表的企业也在积极学习先进技术，用数字化的手段加快实现战略目标。1990 年代以来，中国一直经受着一种“大国”之痛“春运”。在几十亿人次的人口流动中，交通运输承受着世界上最沉重的压力：运力不足、服务质量不高。破解困局的唯一出路就是加快铁路现代化建设，推进铁路技术装备现代化，这其中就包括发展高速铁路。从 2007 年国产动车组投入运行以来，一年一度的春运大潮中，高铁逐渐成为了春运的主角。速度快、乘坐舒适的高铁，已经是越来越多人出行的首选交通工具。中国高铁从无到有，从追赶到超越，从引进消化吸收再创新到系统集成创新，再到完全自主创新，已经炼就成世界铁路科技的集大成者。从东部走向西部，从“四纵四横”到“八纵八横”，从国内走向海外，中国高铁的大发展开启了人类交通史的新纪元。目前，中国高铁运营里程超过 2.5 万公里，占全球高铁运营总里程的近七成，是世界上高铁建设运营规模最大的国家，运营速度和整体配套都处于世界前列。中国高铁之所以取得如此巨大的发展成就，离不开铁路部门以及相关企业在背后的支持。这其中，就有中车青岛四方车辆研究所有限公司（以下简称“中车四方所”）做出的巨大贡献。中车四方所隶属于中国中车股份有限公司，是中国轨道交通关键系统技术和产品的重要供应商，也是轨道交通行业车辆专业研究所。中车四方所始建于 1959 年，2000年转制成为原中国北车所属企业。2015 年，中国中车股份有限公司成立，中车四方所成为中国中车全资子公司。经过近 60 年的发展，中车四方所已经成为中国轨道交通关键系统和关键部件专业化、规模化的主要研发生产基地，是中国轨道车辆关键系统技术和产品的重要供应商。中车四方所转企以来的快速发展，得益于始终坚持的“技术研发与技术产业化发展并举”的战略原则。基于这一发展战略，中车四方所重点发展轨道车辆电气、减振、钩缓、制动、新产业等核心业务。在铁路装备现代化进程中，中车四方所积极参与和引领高速动车组关键技术自主创新，核心技术已达到国内领先、国际先进水平，成为中国轨张华|文张华是哈佛商业评论中文版特约撰稿27中国数字化转型新范式道车辆行业高端产业链的重要组成部分。在核心业务快速发展的同时，中车四方所注重研发能力与生产能力建设，涵盖技术研究、产品开发、试验验证和标准化、信息化体系的技术创新平台日趋完善。当前，新一轮全球工业革命浪潮早已兴起，数字中国建设方兴未艾。在此深厚的背景下，中车四方所也积极跟进数字化、信息化、智能化等未来技术发展趋势，全面布局数字化转型升级，谋求企业未来的长远发展，打造受人尊敬的有价值的“智慧型企业”。明确愿景推进企业转型升级“十三五”时期，我国交通运输发展处于提质增效升级的转型期，将进入现代化建设新阶段。在全球化经济背景下，轨道交通企业将面临更加复杂多变的经营环境，只有做好战略性决策并不断调整，才能适应产业发展。这就要求企业在制定“十三五”规划时要符合国家产业政策，与国家发展规划相一致。中车四方所结合中车集团“十三五”规划，确定了自身的产业发展规划和发展目标，制定出符合中车集团发展大局和市场情况的措施。中车青岛四方车辆研究所有限公司副总经理崔风钊介绍说：“中车四方所的十三五规划愿景非常明确，就是立足轨道交通和技术创新驱动，不断提升系统集成融合能力，在机电一体化的框架下继续挖潜，实现从轨道交通系统供应商向轨道交通系统解决方案提供者的转型。我们坚持以轨道交通核心技术为基础，资本协同，全球经营，多元发展，打造一个战略产业投资集团，这是十三五的核心战略定位。”时下，正是中车四方所发展的关键时期。2018 年，是实施“十三五”规划承上启下的关键一年，也是实现 2020 年全面小康的至关重要一年。在这一关键时期，一方面，中车四方所重点推进战略对标执行、业务协同发展、技术一体化融合、精益管理与信息化建设等工作，另一方面，中车四方所通过产品智能化、生产自动化、管理信息化的实现，创新发展方式，创新经营模式，通过投资并购、区域合作等方式，快速做大企业规模，构建智慧企业生态圈，向成为受人尊敬的有价值的智慧型企业不断迈进。不仅如此，面对竞争激烈的产业环境和战略转型发展要求，中车四方所以“裂变式发展、平台化赋能和价值创造型总部”为产业组织变革逻辑，积极创新产业组织变革模式。通过这一变革，中车四方所以共享、协同、效率为目标，成功打造了“平台化、扁平化、敏捷化”的可拓展组织架构，为企业持续快速发展和“十三五”战略目标的实现奠定坚实基础，为企业自身实现高质量发展发挥积极作用。在经营管理变革的助推下，中车四方所连续多年实现销售收入与利润的双增长，快速、持续、稳健发展，业已成为中国中车质量与效益发展的典范。数字化是落实战略目标的有力举措“互联网”时代，如何推进企业的数字化转型也是“十三五”发展重点，数字化转型已经成为所有行业的主流趋势。同时，随着工业互联网风口的到来和智能制造的稳步推进，轨道交通装备制造业亟须向数字化、智能化转型升级，形成工业互联网新业态。面对这一趋势，中车四方所也顺应大势，依托“互联网 ”行动计划，通过信息化与制造技术深度融合的数字化、网络化、智能化中国高铁之所以取得如此巨大的发展成就，离不开铁路部门以及相关企业在背后的支持。这其中，就有中车青岛四方车辆研究所有限公司（简称“中车四方所”）做出的巨大贡献。28中国数字化转型新范式制造战略，实现智能、绿色制造，以及技术、管理、商业模式的全面创新转型升级。崔风钊认为，随着企业规模的扩大，无论是人员、生产各个方面，对于信息化和数字化方面的需求越来越强烈。他举例说道，一个小规模的企业，可能对数字化、信息化的需求不是很强烈，企业管理和业务发展可能单纯地依靠流程、人工就能够实现运转。但是，当企业发展到一定规模的时候，数字化管理方面的需求就会非常强烈。通过数字化工具实现管理水平的提高、业务效率的提升，对于企业而言非常关键，而缺少了数字化的支撑，企业的整体管理效率和运营质量都会受到很大的影响。在实践中，中车四方所为了全面落实“十三五”战略规划，不断加快信息化建设步伐，并将数字化转型作为一项重要举措，以此实现整体供应链的高度透明和高效协同，提升产业链的整体价值。值得一提的是，进行数字化的升级不仅需要巨大的投入和清晰的战略，而且更要选择最适合的合作伙伴。在这方面，中车四方所选择了 SAP 实施战略一体化核心管理平台，并将在 2019 年全面完成。未来向全面的数字化生产积极迈进广泛的成功实践证明，众多企业通过实施数字化转型升级，有效提升了整体运营效率，完善优化了业务流程，而且通过业务数字化把握住了新机遇、市场实现了更大拓展，并取得了超出预期的成果。然而，在数字化转型时代，选择靠谱的合作伙伴很重要，这一点对于企业能否成功实现数字化转型目标极为关键。崔风钊介绍，中车四方所业务发展迅速，需要一个坚强的系统提供有力的支撑，而选择 SAP 则是基于充分的调研。中车四方所在整个 ERP 领域进行了广泛的调研，最终认为 SAP 能够提供一个非常成熟、先进和稳定的系统，而且中车集团旗下很多子公司都应用了 SAP 系统，这在实际功能上也为中车四方所提供了客观参考。他同时表示，“我们对 SAP 系统还是寄予厚望的，希望借助全新的数字化工具，优化资源配置，加强企业内部资源协同，建立统一的运营管理平台，实现业财一体化的模式，同时以项目管理为核心，将企业的管理流程打造得更加合理，并实现运营效率的提升及成本的降低。”值得关注的是，当前全球制造业呈现出壁垒化、智能化、梯队化、多极化的趋势。针对这种趋势，中国高铁企业如果想进一步提升竞争力，就需要抓住智能化、工业 4.0、互联网 、大数据等发展契机，打造智能制造体系、智能服务体系和智能产品体系，并推动整个产业升级，与新一轮工业变革潮流接轨。对此，崔风钊也结合目前的产业发展趋势，表达了对未来数字化发展的设想以及与SAP 合作的创新方向。他强调，SAP 的数字化工厂的解决方案带来了很多启发，中车四方所也希望在 ERP 系统的实施过程中，双方能够有更广泛、更深入的交流，在契合全球制造业发展趋势的基础上，能够为中车四方所整体的生产模式提供一套智能制造和数字化转型的解决方案，改变整个生产工厂的制造模式，实现核心产品向智能化发展，从而达到打造“智慧型企业”的目标。在中国高铁正处在快速发展和走出去的新阶段，借助数字化的工具优化资源配置，促进企业内外部资源、产业链上下游的协同能够为发展提供核心动能。而在不断探索更先进的生产模式、智能制造方法和更适应全球市场的管理办法中，需要中外智慧充分地碰撞和融合。中车四方所只是这其中众多努力进行数字化转型企业的一个小小的缩影，有更多的铁路制造产业链企业也在这条路上共同探索。29中国数字化转型新范式爱玛电动车：数字化成就智能出行领航者电动车行业在过去几年呈现爆发式增长，竞争日渐激烈。爱玛电动车在快速成长之后积极转型，从信息化变革走向大数据管理，成功守护住行业领先地位。今天的中国，无论是繁华拥挤的一线都市，还是节奏缓慢的城镇乡村，电动自行车逐渐成为最受欢迎的个人出行交通工具之一。中国独特的人口环境和道路情况催生了电动自行车的巨大市场。随着电池技术的进步，这个行业在近十几年来呈现出爆发性增长趋势，竞争也日趋激烈。自 2009 年起，爱玛电动车就一直走在行业前列。2017 年，全球销量累计达到 3000 万台，2018 年更是两度入选央视“国家品牌计划”项目。在一个竞争残酷的行业中，爱玛电动车如何能够持续领航 10 年？克服了哪些管理难点？这就必须提到爱玛电动车近些年来积极实践的数字化转型。始于信息化变革，走向大数据管理爱玛科技成立于 1999 年，2006 年进入电动自行车行业，2008 年起进入快速增长期，到 2010 年已经成为行业龙头。与许多快速成长的企业一样，当爱玛的生产基地越建越多、销售网络覆盖愈加密集、销售量持续翻倍时，营业利润的增长却陷入停滞。经过认真分析发现，阻碍企业盈利持续成长的根源在于低下的管理效率和粗放的管控流程。因此，爱玛决定上马 ERP 项目来使企业的管理更加精细化。起初，爱玛选择了一家国内的 ERP 软件服务商，可以根据客户的要求在 ERP 标准流程上进行二次开发。但过度考虑业务部门的工作习惯，大量进行的二次开发破坏了 ERP 的标准流程，非但没能解决历史问题，反而增加了很多新问题。ERP 系统上线运营半年，运营效率低下等问题仍然没有得到实质性的改善。于是，爱玛决定更换 ERP 软件服务商。经过多方考察，最终选择了新的合作伙伴 SAP。随着新的 ERP 系统成功上线，爱玛的信息化变革之路也终于走上正轨。之澜|文之澜是哈佛商业评论中文版特约撰稿30中国数字化转型新范式新的 ERP 系统上线前，爱玛在生产运营上主要遇到三大难题：第一，排产流程不规范，不以市场需求为前提，而以方便采购为前提，这很容易产生舞弊行为，并且合规成本高；第二，不合理的排产和调货计划，给公司带来大量不合理库存的同时也造成了畅销产品供货不足的局面，既影响资金周转，也丧失销售机会；第三，由于管理流程不固定，变更较为随意，导致运营效率低下。这三个问题相互牵制成为爱玛向前发展的阻碍。用“药到病除”来形容 SAP 的 ERP系统的效果并不为过，在这一阶段的信息化改革之后，这三大问题得到了良好的解决：用标准化的排产流程替代了原有人为干扰较为严重的排产流程，让个人舞弊成本提高，公司合规成本降低；合理的排产带来合理的库存，浪费情况随之减少；生产和销售遵守规范化流程，减少管理的随意性，运营效率大幅提高。虽然最初经历了一些波折，最终爱玛在信息化变革上取得了成功，但对于一个志在与时代共同成长，有着长远发展目标的企业来说，这显然还远远不够。通过实施 SAP 的 ERP 系统，爱玛的供应链流程得到了整合，成本降低，有效实现了“截流”。一个企业要想运行好，除了“截流”，还要更多做到“开源”，爱玛科技集团股份有限公司副总裁郝鸿这样说。于是，爱玛与 SAP 开启了第二阶段的深度合作：大数据挖掘与应用。大数据应用之所以能够支持开源，是因为它可以帮助爱玛实现以下几个方面的突破：第一，捕捉消费者新的销售机会。长期以来电动自行车仅被当作一种短途代步工具，但在近几年的市场发展下，催生出更为细化的电动自行车应用场景。2017 年爱玛推出的“送餐/快递电动自行车”就是一例。全国有几百万外卖和快递从业人员，电动自行车是他们最重要的交通工具。对于他们来说，使用的痛点是什么，骑行习惯是什么？这些之前爱玛需要线下调研搜集，现在依靠大数据就能找到突破口，更好地优化产品，满足用户需求。第二，消费场景的数据提取。电动自行车潜在消费人群在哪里？这与电动自行车高频出现地有没有关系？通常人们在哪里购买电动车？“这些信息，对于我们日后店面的选址非常有帮助。也会提升成交率。”郝鸿介绍道。第三，促进产品的优化升级。电动自行车本身存在丢车问题、充电起火、线路起火等安全问题和续航里程显示不精确造成使用不便等问题。通过车载智能硬件和大数据的应用，可以采集电动自行车实时使用工况数据、静态充电数据、动态放电数据等，经过后台的分析，可以通过优化电池组的充、放电功能，延长电池使用寿命、提高电池效率、节约电能，同时提高电池的充、放电安全性；加入 GPS、盗抢锁车功能，有效降低了盗抢风险；实时工况数据分析，可以优化车型结构，提高骑乘的舒适性。信息化改革对爱玛来说是一个“标准化和优化”的过程。未来，爱玛的管理还会全面升级，从而应对人工智能和大数据的挑战，“因此，我们和 SAP 的合作会越来越紧密。”郝鸿肯定地说。颠覆组织框架，走向全面升级要让企业 ERP 顺利运行，陈旧的组织架构必须改变。爱玛在这方面做得很彻底，完全颠覆了原有的组织结构。第一步，实现集团管控。使用 ERP 系31中国数字化转型新范式统之前，爱玛的组织结构呈现“散点状”：几家子公司独立运作，每一家又五脏俱全，这很难做到统一化管理。在上马 SAP 的ERP 系统时，爱玛请来了 IBM 做实施顾问，IBM 首先帮助爱玛搭建一个集团框架，把很多职能放到了集团，在集团和子公司之间形成了战略管控。第二步，子公司功能化。当 ERP 系统运行稳定之后，爱玛启动职能梳理，把子公司按照功能进行了重组：重组后的子公司分为销售类公司、制造类公司和研发设计类公司，大幅提高集团的运营效率。以爱玛的财务管理为例，2012 年之前，爱玛的每个子公司都有自己完全独立的财务部门，每个公司的财务科目都略有出入，记账方式也不尽相同，公司又分散在全国各地，这样不仅管理成本高、效率低下而且难以做到一致化。运行 ERP 系统之后，爱玛选择了与大多数全球五百强企业相同的财务管控模式：财务共享所有子公司不设记账人员，账务处理工作全部由财务共享中心承接。各子公司财务人员转型为管理会计，投入更多精力为管理层做预算、报表分析、业绩回顾、经营预测等，整个财务管理实现全面升级。在郝鸿看来，评价 ERP 运行是否成功的标准就是看它是否带来管理效率的提升。仍以财务为例，在 ERP 运行之前，爱玛有7 个子公司，90 多名财务人员，现在爱玛有 19 家控股公司、2 家参股公司，体量是当时的三倍之大，但财务人员仍是 90 多人。“企业的规模增长了，销售额增长了，但管理成本却没有变，甚至下降了。”郝鸿认为这些数据就是对效果最好的例证。“跳蛙战略”，解决运行难题爱玛的数字化转型虽然已经取得了一些显著效果，但事实上，在 ERP 实施期间，他们也一样遇到过许多挑战和困难，其中一些相当典型。以标准审批流程 OA 为例，爱玛在推行这一信息化流程时就遇到了不小的阻力。审批流程每个企业都有，在纸质化办公时代，一个审批文件需要每个领导都在纸面上批示。最大的问题是，进入审批流程之后，程序走到哪一步了，没人知道。郝鸿作为财务领导就经常接到投诉：报销怎么这么慢，一个月了还没报下来？“我的第一反应就是你的审批完成了吗？单子在哪里，是卡在财务了，还是卡在部门内部了？”郝鸿举例说，“结果谁都不知道。于是我们就开始推 OA系统。”但是很快阻力就出现了：第一，审批权固化，打破随意审批。以前的审批流程比较随意，某一个部门领导不在，可以直接跨过去找大领导批。上了 OA 之后，这种随意性就被规范了，不能随意跨层审批。但也会出现领导不在，或者他没上 OA，又或者有的领导不太喜欢用电脑这些问题。“OA 改变了大家固有的习惯，很多人感到不适应。”郝鸿回忆说。第二，审批流程固化，打破随意处理。爱玛是一家终端消费品的企业，常常推出新的促销政策，每天的销售行为都可能与前一用标准化的排产流程替代了原有人为干扰较为严重的排产流程，让个人舞弊成本提高，公司合规成本降低；合理的排产带来合理的库存，浪费情况随之减少；生产和销售遵守规范化流程，减少管理的随意性，运营效率大幅提高。32中国数字化转型新范式天略有差别。体现在流程上，就是领导会根据每天的情况，在纸面上批示由谁来处理，领导决定下一步怎么走。但进入 OA，流程是预先设计好的，下一步怎么走由流程决定。“这让很多人觉得过于死板，不够灵活。”郝鸿说。虽然大家抱怨 OA 不够灵活，但爱玛解决这个困难的办法却颇为“灵活”。它采用了一种名为“跳蛙战略”的方法。跳蛙战略是二战期间麦克阿瑟将军为了打破太平洋战役上平行推进的困难而发明的。当时盟军与日本在南太平洋岛上展开岛屿争夺战，战役异常艰难缓慢。麦克阿瑟将军提出了“跳岛战术”，避开平行推进，跳跃式争夺防守薄弱的岛屿，进而大大提升了战斗效率，加快取胜的进程。在 OA 推行之初，爱玛没有按部就班，逐个部门推行，而是允许有意愿的部门先用起来。当公司 80%的部门都开始使用 OA时，剩下的 20%就成了集中“攻坚”的对象。OA 的推行只是众多推行案例中的一个，但爱玛相信，只要公司认定这个数字化转型是必然方向，那么一切困难就都是纸老虎，任何时候办法都比困难多。与其他行业一样，个人出行也迎来了智能时代。爱玛也将未来的发展锚定在了智能出行上。首先是解决行业共同面临的问题：如何延长电池的续航能力和使用寿命；如何让电池变得更环保。其次是提升用户体验和出行质量，这是一个相当有想象空间的开发领域，从简单的电量提醒和远程控锁开始，爱玛已经展开众多积极的探索。当然这些都无法离开一个智能管理体系的支持，与SAP 的合作持续深化，爱玛将继续争取智能时代个人出行领域的领先优势。33中国数字化转型新范式山鹰国际：数字化助力生态型造纸作为传统的造纸工业企业，山鹰国际的数字化改革起步虽晚，但企业一把手高度重视，亲自参与核心项目的设计与具体目标制定，还创新后评估机制给数字化建设营造足够空间，改革效果显著。自蔡伦发明造纸术以来，纸作为传承人类文明的载体之一，在人类社会进步过程中发挥了重要作用。随着现代社会商业贸易和信息交流的日益频繁，纸在国民经济和社会发展中的地位和作用越来越重要。然而，在人们的普遍印象中，造纸工业是一个资源消耗量大、产生污染物多、附加值低的制造业。但你有所不知的是，中国的造纸工业经过多年发展自动化水平已经处于世界前列。从原料开始到成品纸下线，处理流程长达几百米的生产线上几乎见不到工人。并且在数字化的驱动下，全产业链流程进行了标准化和数据化，有效控制了成本，提高了效益，进入高速发展的快车道。成立于 1957 年的山鹰纸业是中国老一批大型造纸工业企业的代表。企业于 2001年在上海证券交易所上市（600567.SH），经过重组改造升级为山鹰国际控股股份公司（以下简称为“山鹰国际”），如今也是造纸行业在数字化转型和“工业 4.0”的排头兵。截至 2018 年 7 月，山鹰国际在海内外共拥有 8 家造纸企业，21 家包装印刷设计、销售及生产企业，8 家国际贸易、陆运物流、港口码头企业，2 家投融资企业以及 2 家环保企业。从 2016 年起，公司连续 3 年入围财富中国企业 500 强，全国造纸十强。山鹰国际大规模的信息化和数字化建设始于2015年。虽说是数字化转型的后来者，但短短三年时间，山鹰国际已经完成了包装和造纸两大业务板块的企业 ERP 建设，并且收效显著。在使用全新的数字化管理系统后，包装企业事业部的月度结算提前了 15天，而 2018 年 9 月 1 日刚刚上线的造纸业务智能制造项目也在平稳运行中。研究山鹰国际的数字化转型有着特殊的意义，作为齐菁文齐菁是哈佛商业评论中文版撰稿34中国数字化转型新范式一个深入传统行业数字化转型后来者的代表，他们的转型之路能为其他尚未转型的企业提供很好的借鉴意义。山鹰国际启动数字化转型主要是为了解决困扰其多年的企业管理粗犷的问题。过去，产品成本不清晰，定价无依据，企业的业务盈利能力就处于模糊状态。此外，设备和物料管理成本高居不下，企业在设备维修方面投入的人员是国外同行企业的 6 倍，原材料备料吨纸的管理成本是国外同行企业的 2.5 倍。另一方面，造纸工业产业链条长，从原材料采购到最终的成品发货各个环节没有有机地串联起来，市场需求很难反映到业务端，实现产销协同。同时，山鹰国际近两年进行了大量国内外行业企业的并购，企业规模快速扩大，相互之间的协同成为新的管理难点。这些都是企业在管理方面的痛点，迫切需要借助数字化的手段进行更加精细化的管理。这些管理上的痛点是很多传统制造业工业企业的通病，他们的数字化转型起步虽晚，但改革行动大刀阔斧。企业一把手董事长吴明武对数字化转型高度重视，亲自参与核心项目的设计。但与此同时，他们也对数字化转型给予了足够的耐心，创新设计的数字化项目完成半年后再进行全面评估的后评估机制规避了急于求成的转型隐患。“削足适履”打好信息化基础数字化的改造升级需要大量的投入。此前，山鹰集团每年在企业信息化方面的投入大概是几百万人民币的水平。但从 2016 年起，集团确立了要打造一流的数字化高绩效企业的目标，大量地增加了在数字化方面的投入，现在这方面的投入已经占企业整体运营收入的 2%，在整个行业里处于领先地位。除了资金的保障，好的合作伙伴更是提升数字化建设速度的关键。据山鹰国际流程信息中心总经理吴涛介绍，“我们现在拥有许多优秀的数字化供应商合作伙伴，其中SAP 是最核心的一个部分。因为企业发展速度快，我们数字化建设的速度也要跟上。其他企业准备十多年的事情，我们准备 3 年就完成。因此，这就需要我们找到最好的老师和合作伙伴。SAP 给我们提供了一个非常稳定、先进和成熟的系统。从 SAP 这样成熟度极高的平台和系统中，我们学习到很多先进的管理方式和业务规范，来改进我们相应的业务流程。”标准化是信息化的第一步，而信息化是企业数字化的基础和前提。山鹰国际充分认识到了这一点，吴明武将企业数字化建设定义为一个“削足适履”的过程。先不要急着针对具体业务需求的数字化创新，而是要摒弃过往散漫的工作模式，适应标准化的业务流程，学习先进的业务流程和规范。山鹰国际正在进行的造纸业务板块的数字化升级改造试点项目就是以 SAP 的企业ERP 平台为核心，整合了十几个相关的系统进行信息化改造。该项目已经于 2018 年9 月 1 日上线，目前运行平稳。下一步山鹰国际会将这个标准示范项目推广到国内外所有的生产基地，形成山鹰国际全球范围内的业务模板，有助于在未来加速企业国际化的进程，更快地实现对新并购企业的业务场景规范化。给予耐心的后评估机制数字化转型投入巨大，但往往在短期内看不到明显的收益。尤其在复杂的企业生态35中国数字化转型新范式里，数字化工作牵扯到业务流程、人员、标准和机制等方方面面，某一个板块的数字化改造的效果评估更为困难。山鹰国际在进行数字化建设时也遇到了这样的问题，尤其在集团型企业中，虽然董事长吴明武进行数字化转型的态度坚定，但公司的管理层以及分公司的高管们心中还是存在众多质疑，投入这么多的资金做这件事是否值得是一个常被提及的问题。因此，在效果评估方面，山鹰国际设立了一个项目的后评估机制，由公司的战略规划中心牵头，在每一个成型的项目结束之后大概半年的时间对该项目进行评估。这个后评估相对来说比较全面，由定性和定量两种评估标准相结合。首先在项目启动之初，山鹰国际董事长吴明武会根据具体的业务提出一些具体的指标，例如在做整个备品备件库存优化时，借助 SAP 的平台进行全集团的备品备件库存这部分数据的梳理和统一，实现基地之间备品备件互用，降低整体的库存水平。山鹰国际本来的备品备件的吨纸成本是业内优秀水平的 2.5 倍，吴明武提出的要求是要在 1 年之内将差距降到 1.5 倍，3 年之内要持平。而在做整个核心业务板块智能制造项目的规划时，他提出要将人均生产效率提高 50%。这些都是非常直观的量化指标，也是在项目后评估时会进行评估的主要部分。此外，在进行后评估时，山鹰国际的战略规划中心还会进行最终的用户调研，根据使用者的具体反馈来衡量数字化项目是否达到了启动时的预期。项目完成之后半年，使用者已经拥有了比较丰富的数据和经验，再来评估项目效果更为客观准确。一把手重视推进观念转变数字化转型的本质还是转型变革，而人们一般是不愿意改变的。造纸工业是一个历史悠久的传统行业，工业化的业务模式已经进行了几十年。要企业和员工放弃之前操作熟练的业务模式很多人并不理解。在吴涛看来，员工观念的转变是数字化转型过程中最困难的地方。因为业务流程的调整会触及很多人的切实利益，而且在转型过程中他们需要学习更多，甚至加班加点转移数据适应新系统。山鹰国际数字化转型之所以能快速起步，与董事长吴明武的高度关注和砥砺推进密不可分。他不仅将建设一流的数字化高绩效企业放在企业战略的核心位置，还亲自深度参与到整个数字化转型工作之中。在流程信息中心设计出整体的数字化建设蓝图之后，吴明武与团队进行过连续三轮的讨论，将其中所有需要变革的环节，具体的指标反复进行推敲，尤其是涉及组织和人员的变动，吴明武都亲自拍板决定，减少团队在执行过程中的阻力。在企业一把手董事长的关注下，各个业务部门对进行数字化转型的重视程度有了良好的改善。除此之外，集团的信息技术团队在工作过程中也十分注重与具体业务负责人和企业总经理之间的沟通，了解他们业务过企业一把手董事长吴明武对数字化转型高度重视，亲自参与核心项目的设计。但与此同时，他们也对数字化转型给予了足够的耐心，创新设计的数字化项目完成半年后再进行全面评估的后评估机制规避了急于求成的转型隐患。36中国数字化转型新范式程中的实际问题，利用数字化的手段帮忙解决，让他们切实地感受到数字化系统所带来的效益提升。转型虽然痛苦，但的确有着实实在在的收益。在看到数字化试点项目对于生产效率提升的切实收益后，业务部门也开始自发主动地思考自己的业务单元该如何进行数字化的调整。吴涛表示，山鹰国际经过两三年大规模的信息化建设，企业的高管和员工已经转变了对企业做数字化的认识，现在集团各个业务部门进行数字化转型的积极性极高，需求呈井喷状态，自己团队的资源已经开始不够用，需要对所有的需求进行整理排出优先级来分别实现。造纸工业是一个能源消耗量高的行业，在原料管理和生产加工等环节也会产生一定的污染。数字化的手段除了帮助企业降低成本、提高效率之外，还大大降低了企业的能源消耗，帮助实现绿色生产。尤其是在原材料环节的信息化和自动化改造效果明显，能够把原料的能耗降低一半。此外，山鹰集团一方面注重提高从原料端到生产计划端的协调性，将库存保持在比较低的水平。另一方面，也在整个生产环节消耗最大的电能上建设光伏及储能的数字化电厂的解决方案，力图从这一方面发力将整个生产线上对能源的消耗降低10%。山鹰国际还启动了“绿盒子”计划，从包括废纸零排放回收、原纸多功能应用、包装个性化服务等方面多角度打造全面的生态型造纸产业链。吴涛坦言，山鹰国际的数字化建设还处于非常初级的阶段，现在主要进行的是整个业务流程的标准化。将随着时间过程一个个建立起来的生产基地和国内外并购的企业放到一个标准化的平台上统一协作。之后，山鹰国际的目标是全面实现智能化。将自动化生产线上传感器产生的零星的数据集中起来，进行数据的挖掘和分析，进一步优化生产工艺和业务流程。未来三年，山鹰国际将借助产业风口及其全产业链、全球化布局优势，全力进行数字化建设，打造经济效益与社会责任并举的“再生资源造纸包装联动”的商业模式，重塑造纸这一传统工业产业。37中国数字化转型新范式巴比馒头：年销售 20 亿背后的数字化秘密餐饮连锁企业要想做大做强，有优质安全的食物还不足够。巴比馒头的故事验证了，数字化转型能够节约人工、降低运营成本，最大化提升每个门店的运营效率。中国有句老话：民以食为天。食品的健康安全一直是消费者关注的重中之重。作为最贴近老百姓生活的餐饮企业，近年来在互联网发展的带动下也迎来了机遇与挑战并存的局面。借助数字化的东风，巴比馒头从 2001 年上海河南路一家人气早餐店“刘师傅大包”，发展成为拥有 2700 家门店，每天为几百万人提供便利营养早餐，年销售额超过 20 亿元的中国早餐市场公认的第一品牌，拥有上海规模最大的早餐食品加工中心。在数字化转型的背后，传统餐饮企业利用数字化工具来节约人工成本，优化日常管理，并延展到智能化生产，实现精准运营。简而言之，数字化转型能够最大化提升每个门店的运营效率。中饮巴比食品股份有限公司（原名：上海中饮食品集团有限公司）成立于 2010 年，以食品制造及连锁餐饮运营为主要业务。自创始人刘会平 2003 年在上海创立“巴比馒头”品牌以来，公司一直秉承“品牌化、专业化、规模化、标准化”的经营理念，坚持“良心树品牌，匠心筑品质”，通过工业化生产、冷链配送、门店连锁化销售、团体供餐为一体的商业模式，全心全意为广大市民提供美味、新鲜、健康、安全的早餐食品。2015 年起，中饮巴比开始规划数字化转型，2016 年快速走向转型之路，并在短时间内取得了显著成效，在管理及运营效率上都实现了预期目标。基于领先数字化管理系统的全面应用，中饮巴比目前的订单处理效率提升了 4 倍，月结周期缩短了 70%。同时，在管理系统的实施中，中饮巴比完全达到了业务流程有效性和规范性的既定目标。显而易见，中饮巴比在数字化转型上的创新之路，对于传统餐饮企业建立标准化流程，提高管理运营效率、降低风险及成本，起到了行业标杆的重要作用。实践表明，中饮巴比的数字化转型完美解决了业务快速扩张带来的一系列管理难题。伴随着业务的高速增长，以及加盟店铺数量的不断扩张，中饮巴比业务覆盖地域越张华|文张华是哈佛商业评论中文版特约撰稿38中国数字化转型新范式来越广泛，市场占有率成倍扩张，如何通过顺畅的上下级信息交流，做到点对点、点对面的信息沟通与工作协同，从而实现业务管理到协同办公的有机结合，成为中饮巴比业务管理上的难题。面对这一痛点，中饮巴比迫切需要通过数字化管理手段，优化和完善企业的运营管理体系。为实施数字化做好全面准备数字化革命几乎无处不在地把数字技术整合到所有事物中，可以说是当今经济中最大的变革力量。中饮巴比虽然从 2015 年就开始筹划数字化转型、寻找合作伙伴，但系统地真正实施是在 2017 年。2 年时间里，基于为公司未来发展提供现代化管理手段为目标，中饮巴比在人才储备、业务流程梳理等方面进行了充足的准备，而且在组织架构上也进行了规范化调整。出于打造职业化IT 团队的考量，还专门设立了 CIO 职位，并从专业化角度进行团队的构建。同时，从财务业务一体化角度推进数字化转型。在做好全面准备的基础上，数字化转型过程中选择什么样的合作伙伴至关重要。中饮巴比 CIO 周燕强调，“SAP 在食品零售行业有很多成功案例可供借鉴，且符合中饮巴比做国际化品牌的经营战略，同时中饮巴比也希望与行业的领导品牌进行合作，因此公司管理层经过综合权衡后，决定与 SAP强强联手，共同打造中国餐饮业的百年品牌。”食品零售行业虽然是一个业务流程相对有规律的行业，但项目实施仍然涉及到很多定制化需求，因此 SAP 在系统上进行了针对性的优化和定制开发，为中饮巴比提供了量身定制的解决方案。在董事长刘会平的带领下，中饮巴比的团队和 SAP 的实施团队一起集中花了 5 天时间，经过无数次的讨论和验证，最终确定下 98 个业务流程，365 个系统外围接口。同时，也梳理了此前企业中很多不合理的管理和业务流程。目前，通过应用 SAP S/4HANA，中饮巴比将门店 POS、订单 APP、生产管理、仓储配送等六大系统的 98 条业务线集成于1 个平台之上，建立起了一个以客户为中心、聚合全部合作伙伴、整合所有相关资源、实现新一代协作和创新的价值网络平台。内外部结合评估数字化效果数字化转型是一个投入大见效慢的项目，尤其对于信息化基础薄弱，管理粗放的传统企业来说，更是需要一步一步去完善。但是如何知道数字化努力是有价值的，如何量化数字化转型的效果？这是另一个棘手的问题。周燕介绍说，在内部考核数字化及效果评估方面，中饮巴比更多的是把数字化落实到各个环节。从内部来讲，中饮巴比所有部门都是通过系统呈现数字，让公司决策者每天能看到业务的运营数据，而且这些数据能够作为决策依据，帮助决策者对市场变化做出快速反应。同时，基于特殊的行业性质，餐饮企业的消费者流量非常大，中饮巴比也是通过数字化的分析和挖掘，能够更加清晰地了解消费者的动向和产品应该符合哪些人群，并做到精准化营销。作为数字化转型的中枢，业务流程向上承接企业战略，向下指引 IT 落地，实现业务与 IT 的融合。但具体到数字化转型这一最终目标，首先需要明确业务流程是否实现了优化和提升。周燕的另外一个经验是要进行预期管理，尤其对于业务端开始使用数字化系统的人员来说，要不断降低他们的期望值，让他们理解数字化系统不可能一下子解决所有的39中国数字化转型新范式需求，也让他们分阶段地设置自己的需求和期望，更好地配合系统的优化升级和企业业务管理的全面转型。中饮巴比通过数字化工具，在业务流程上实现了很大的提升。在此之前，中饮巴比的运转全部依靠人工，业务也难以实时管理。在实施了 SAP 系统之后，中饮巴比的业务运转效率得到了极大提升，每个业务节点实现了透明化和实时管理，在管理及运营效率上都实现了非常大的转变。数字化收益体现在多个维度在对企业现实深入的理解下，中饮巴比的数字化转型战略也分三步走。2017 年刚刚实施 SAP 系统时，是为了达到“连接”的战略目标，打通所有的业务流程。2018年的目标是“协作”，不仅是内部，还要打通外部上下游的供应商和加盟商。更为远期的目标则是“大平台”，不仅有产业链的融合，还有消费者平台的融合，打通线上线下的电商平台和门店，整个产业进行协同。在清晰的战略目标下，中饮巴比的数字化转型也在多个维度体现着收益。首先，中饮巴比实现了供应链的协同和跟踪，通过系统自动处理门店订单，再向中央工厂发送生产指令，推动经营模式从产定销向销定产转变。其次，系统的财务业务一体化能够把业务流实时转换为数据流，帮助中饮巴比实现了门店运维的高效管控，财务报表的月结周期也从原来的 15 天降低到现在的不到 5 天。再有，中饮巴比的业务流程得到规范化调整，提升了员工的综合能力，使公司从以人为中心的管理向系统化管理转型，让部门职责更清晰，机构组织更有效。此外，系统强大的数据分析能力将在未来帮助中饮巴比在工业大数据、数字化决策、市场导向研发、食品安全监控等方面实现全面提升。事实上，中饮巴比的数字化收益还远不止如此，除了获得经济效益之外，还在社会效益、企业的社会责任方面起到了积极效果，这一点体现在中饮巴比对食品安全的严格管控上。同时，这也完美契合了中饮巴比董事长刘会平倡导的“提供一种健康的生活方式”的理念。周燕介绍，中饮巴比一方面在原材料的选用上，全部采用业内的一流品牌，使得原材料的品质能够得到保证。另一方面，中饮巴比将质检纳入到数字化管理当中，所有原材料一定要质检完成后才能入库和出库，同时质检也贯穿于成品生产过程的每一个环节，确保产品的质量安全。谈及数字化转型的感受时，周燕表示，“实施数字化管理对中饮巴比来说是一个新的起点，对公司上市（IPO）起到了一个支撑作用，也为中饮巴比实现世界第一面点品牌的百年战略打下了一个很好的基础。这次项目的成功实施，不仅达到了业务流程有效性和规范性的既定目标，也为中饮巴比未来的发展提供了现代化的管理手段。”风起于青蘋之末。在传统餐饮企业焦灼不前的同时，恰是行业数字化转型探索之路的开始。一味的固步自封，对于餐饮企业来说不会有好的结果，而数字化战略对传统餐饮企业乃至整个行业是一条革新之路。对于如何抓住数字化机遇，从而有效应对发展挑战的关键问题，中饮巴比通过成功实践交出了一份亮眼的答卷。事实上，中饮巴比的数字化收益还远不止如此，除了获得经济效益之外，还在社会效益、企业的社会责任方面起到了积极效果，这一点体现在中饮巴比对食品安全的严格管控上。40中国数字化转型新范式互易网：数字化转型赋能电商产业链在“互联网 ”时代，电子商务迎来新一轮重要发展机遇，呈现出一系列新内涵、新特征和新趋势，并且在大宗商品交易、个人消费服务、跨境电商等领域迎来新发展，成为推动经济增长的新动力。作为一种全新的电子商务模式，F2F2C（厂家到厂家到个人）凭借其特有的垂直直销，线上和线下融合的特点，正成为电子商务新的掘金点。由于省去了多层代理或经销商对利润的消耗，这种模式特别适合大宗商品交易，也越来越受到中小企业的推崇。同时，基于数字化管理手段的应用，让这种全新的电子商务模式如鱼得水，极大提升了整体运营效率，而且也使得电子商务平台的日常管理实现了最大程度的优化。互易天下(隶属于互易天下网络科技有限公司)是一家电子商务企业，旗下拥有互易网（F2F2C）、互易货的、互易民宿及互易金融等品牌，是为全球厂家提供从电商服务全面拓展到供应链金融、仓储物流、消费定制、跨境电商、大数据、区块链等服务为一体的全产业链商品的共享电商平台。平台厂家覆盖木、棉、车、钢、化工、有色、煤矿焦、茶、酒、食材及民宿等行业的多元化产业链，通过集采供销、定制生产，打造真产品、实价格、零距离的厂家共享、合伙人创业的创新发展模式。互易网的起步开始于 2015 年，虽然发展时间不长，但是在短短几年内发展势头迅猛，知名度和影响力提升较快，并取得了令人瞩目的成就，目前已经联合了 30 产业集团、300 合伙人公司、3 万 优秀合伙人股东，共同服务全球 300 万 优质厂家。值得一提的是，互易网的快速发展、成就的取得，在很大程度上都得益于数字化管理系统的应用。通过利用全新的数字化手段，互易网建立了一体化的信息系统，让业务和管理无缝集成，提升了管控能力，并由此大大提高了平台的运营效率，从而实现了跨越式发展。张华|文张华是哈佛商业评论中文版特约撰稿41中国数字化转型新范式客户体验是一切的起点，这一点对于电商平台尤为重要。电商企业的发展一直面临着很多问题，比如，在线客户咨询多、排队现象严重、订单管理混乱、人手处理效率低下、客户体验差等等。这些业务及管理上的痛点，在电商企业中具有很大的共性，而应用高效稳定的数字化管理系统，是消除诸多痛点，提高整条供应链效率，构建流程最优、成本最低、效率最高、速度最快、体验最好的全新商业生态的必要条件。从这个角度而言，全面详细地了解互易网的数字化转型经历和创新经验，对于电商企业实施全面的数字化转型无疑具有重要意义。把握时代发展机遇实现业务转型互易网的创立源自特殊的时代背景，以及行业发展带来的机遇。互易网的前身是永飞企业发展集团，主要开展大宗贸易业务。但是，大宗商品交易市场风云变幻，始终存在很多不确定的因素。比如，商品价格的大幅波动、客户供需的变化、营销上的困难等等多种因素，都会给营业利润带来较大影响。显然，这不是一个理想的商业环境。“同时在营销过程中，我们发现包括客户在内的大量中小企业也面临着同样的问题，由于资金的问题、价格的波动，对他们的业务发展造成很大困难。在这种背景下，我们就开始思考能不能建立一个互联网平台，通过集中中小客户的需求来向大的供应商获得优惠的价格和稳定的货源供应，而我们自身也可以避免各种因素给业务开展带来的不利影响。因此，我们创立了互易网平台，帮助供应链各方降低成本，并提高供应链的整体效率。”互易天下网络科技有限公司首席财务官许斌介绍说。尽管互易网的问世带来了全新的商业模式，并通过消费定制、厂家按需生产，打造了共享客户、共享厂家、共享合伙人的新盈利方法，但是在运营之初也面临着很多困难，尤其是在钢材、木材、棉花这些垂直领域，成为一个优秀的电商更有难度，这其中不仅竞争对手众多，而且更考验着电商的供应链和运营能力。然而，面对这些困难，互易网此前深厚的产业基础赋予了其独特的发展优势。一方面，互易网在国内一些地区拥有传统的合作伙伴，在上游有大型的钢铁公司以及中棉、中纺等大型企业提供稳定的货源支持。另一方面，互易网在下游拥有多达 3000 家中小型企业，形成了庞大的客户群体。这些优势为互易网提供了一个非常好的发展起点，在此基础上，互易网将现有业务集中到平台之上，并为整个供应链提供高效服务。在通过网络营销、数字化营销实现扩展用户的目标方面，互易网非常注重口碑传递的效应。许斌表示，互易网在达到一定规模时，比如当 3000 家纺织厂都集中到这个平台之后，通过客户口碑的传递，就会吸引国内的几万家纺织厂不约而同地向互易网平台靠拢。事实也是如此，随着数字的聚集，互易网已经明确感知到在吸引 1000 家企业入驻后，就会进入一个快速暴涨的阶段，而这将使互易网在较短时间内获得国内市场上相当大比例的营销体量。应用高效稳定的数字化管理系统，是消除诸多痛点，提高整条供应链效率，构建流程最优、成本最低、效率最高、速度最快、体验最好的全新商业生态的必要条件。42中国数字化转型新范式 数字化升级带来多方面深刻变革在互联网 时代，电商平台如何从激烈的竞争中脱颖而出，为用户带来极致体验，是一个值得深入思考的课题，而通过利用数字化工具提升管理效率和运营水平，无疑是实现这一目标的最有效途径。在经过初期发展阶段后，互易网进入了全面发力阶段，并基于业务发展的需要开始筹划数字化转型，打造支持其多样化供应链产品需求的信息系统。在寻找合作伙伴的过程中，互易网选择 SAP 助力其实现数字化战略。许斌认为，作为业内领先的企业，SAP的数字化管理系统具有高度的集成性，能够将采购、销售、结算、财务、人事以及内部的信息交流，都通过系统平台连接起来，而且 SAP 的系统稳定性很高，这一点也已经在广泛的应用中得到了实际验证。他进一步强调说，“我们选择 SAP 系统的另一个重要原因，就是其具有很强的可扩展性。在贸易方面，我们需要大量地扩张数据量，交易体量从 100 亿扩展到 1000 亿可能只需要2 年时间，这个过程需要一个坚强的系统提供支撑，而 SAP 的系统显然能够做到这一点。”可以说，数字化转型对于业务流程的影响是全方位的，而且会在实施中遇到一些阻力和困难，阻力一般来自于员工对系统的不适应以及对数字化转型的不理解，互易网也同样遇到了这个问题。在实施数字化管理系统与业务对接的初期过程中，互易网业务人员很难适应系统的应用，认为很麻烦，而且觉得工作效率比以前还有所降低。在解决这一问题中，互易网尽量从业务人员的需求考虑，减少他们的工作量和复杂性，并加强部门之间的协调和沟通，同时通过对数字化系统价值的实际体验，激发员工对数字化转型的积极性。不仅如此，在许斌看来，数字化转型也对企业的组织架构带来了转变。他表示，在网络和软件环境下的工作方法与传统的工作方法完全不一样。在之前，一个供应商的每一家子公司都会有一个编码和名称，给统计和分析带来很大挑战。但是，在基于数字化管理系统呈现的网络化数据环境下，只有一个点能控制这个数据，这不仅为互易网建立了标准化的工作机制，而且也使得互易网专门成立了相应的部门，负责管理物料、客户、供应商的数据。同时，营销部门也有所变化，营销原来是大量的业务助理，而现在互易网可以在营销部门建立一个中台，专门负责数字化管理系统，并可以作为全球销售员的呼叫中心，所有的订单都可以在系统中进行处理。致力通过数字化赋能更多企业对于企业而言，数字化转型都是一个逐渐深入的过程。对此，互易网有着清醒的认识。许斌坦言，互易网的数字化正处在初期阶段，整体效果的评估也经历着一种复杂的转变过程。由于系统刚刚部署实施，业务部门需要逐渐适应，而且财务部门的工作方式也完全改变，这都需要一个磨合的过程。同时，基于此前长期实施 SAP 系统的项目经验，他相信这个过程是短暂的，认为在 6 个月到 1 年以后，数字化的整体效果就会全面呈现。事实上，仅从目前来看，通过实施数字化管理系统，互易网的业务开展就已经取得了显著成效。其中一个很重要的体现就是业43中国数字化转型新范式务流的数字化，形成了高效的运营生态，系统将供应商的产能、客户的生产计划以及财务、结算、票据等各种数据全部数字化，实现精细化管理。同时，数字化系统也直接促使互易网的业务实现由流程化驱动向数字化驱动的转变，即根据系统呈现的数据，驱动业务的改进，或优化流程，或加强管控，而且这些数据也为决策层提供了决策依据。此外，数字化的实施也让互易网在社会效益、企业的社会责任上实现了价值提升。一方面，互易网借助数字化手段能够打通产业链的上下游，提高了供销效率，也由此赋能更多的工厂和供应商，使得闲置产能得到充分利用，以低成本实现高利润，对企业的生存和发展带来积极效应，而且这在本质上也是对国家供给侧改革的支持。另一方面，通过互易网平台可以将众多的供应商和工厂串联在一起，并利用区块链技术建立信用机制，有助于提高他们的社会信用度，对银行和金融机构也能提供可靠的数据保障，这也更能为企业创造良好的发展环境。许斌强调，互易网未来将向数字化水平更高、更加智能化的方向迈进。在 SAP和互易网的开发基础上，考虑将数字化手段和资本化运作结合起来，这将是互易网在未来运营中对社会做出的一个重要贡献。利用 SAP 搭建一个私有云系统，互易网拥有的上下游企业通过应用这个系统可以建立紧密的供销联盟，物流、交易会得到可靠的保障，并能够降低共同的成本，提高共同的效率，而且这种全新的营销模式在钢材、木材、棉纺等多数行业都可以落地实施。未来，互易网将会在这方面进行更全面、更深入的探索。