“请你告诉我，我该走哪条路?”

“那要看你想去哪里?”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

——刘易斯·卡罗尔《爱丽丝漫游奇境记》

目标管理(Management by Objective，MBO)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理是著名的管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

实施目标管理不但有利于员工更加明确、高效地工作，而且可以使对员工的考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公平、公正与公开。

在制定目标时被普遍应用的是SMART原则，又称制定目标的聪明原则，SMART由该原则的五个具体要求的首字母组成，这五个具体要求分别是：具体的（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关性（Relevant）、时效性（Time-based）。

具体的，要具体，明确描述内容及结果。

首先要明确目标“是谁的”。只有“自己的目标”才能，产生责任感，他人给的是被迫的，没有能动性。人们通常将上级给的目标当成自己的目标，这有问题。目标应该是结合上级给的目标和自己的实际情况制定的，如公司要求接通率是85%，自己的目标通常就不是这个（一般都是稍高一点儿，但也可能因为有策略上的考量，存在较大偏差），可能是86%，也可能是87%，甚至可能是80%。公司要求的85%，是全月总体85%？还是每天85%？还是每天的分时段85%？自己的目标和上级给的目标是有区别的，要把来自上级的或他人的目标转化成自己的，明确出自己的目标。

其次要明确的是目标被理解的方式。目标可以被理解为较抽象的“为什么”做这件事，或比较具体的“是什么”。

“为什么”是抽象的思维方式，是把焦点放在了意义和目的上，比如吸烟是为了快乐或者人际交往；努力工作是为了升职或有一个好绩效；跑步是为了锻炼身体。这种思维方式可以让人精神抖擞，因为将一件小事和一个更大的意义和目的联系起来了，给一件不那么重要或不那么有价值的事赋予了新的意义。可以让人更少冲动，不容易被诱惑，行动起来会特别有动力。

“是什么”是具体的思维方式，是把焦点放在了细节上。比如吸烟是把烟吸进肺里再吐出来；努力工作是指把每件小事都做好或者指每天加班到10点钟；跑步是每天下午6点去跑步或者不断把一只脚放在另一只脚前面去。这种思维方式在做一件困难、生疏、复杂或者需要很多时间的事时非常有帮助，当事情特别复杂或者困难重重时，会更聚焦，从而想出解决办法。

研究：“为什么”和“是什么”

心理学家丹·韦格纳和罗宾·华勒切尔让常喝咖啡的人们喝咖啡，并给了他们30种对此行为的描述，让他们按贴切与否给每种描述评分。这些选择包括比较抽象的、基于“为什么”的描述，比如“满足我的咖啡因嗜好”“给自己提提神”，还有那些更具体的、基于“是什么”的描述，比如“喝一杯液体”或“吞咽”。

一半参与者被要求从普通的咖啡杯里喝，而另一半则从一磅重的杯子里喝。在他们选择各种描述的时候，用普通杯子喝咖啡的人们更倾向于那些抽象的、“为什么”类的描述。换句话说，在正常情况下，常喝咖啡的人倾向于用“为什么”来解释喝咖啡的行为。用笨重咖啡杯的人明显倾向于具体的描述，他们想到是具体行为，比如“把杯子举到嘴边”。

在另一个实验中也得到了相同的结果。他们要求学生们分别用手和筷子吃面包圈。那些用筷子的学生倾向于用“把食物放入口中”和“移动我的手”（“是什么”）来描述这个举动，而不是“减少饥饿感”（“为什么”）。

我们一次又一次发现在做有难度的事情时，用单纯而具体的“是什么”方式思考比深远而抽象的“为什么”来得更有效。

--《成功，动机与目标》海蒂·格兰特·霍尔沃森，译林出版社，P10

这两种理解目标的方式都是正确的，但各有利弊，而且这里的差异很重要。在不同的情况下，一种思维方式可能比另一种思维方式能更有效地帮助人们实现目标，关键是要能够在不同的情况下适当转化思维方式。如平时跑步是为了锻炼身体，但在某个比赛中的艰难时刻就不必考虑是为什么了，要考虑的就是不断把一只脚放到另一只脚前面去。

当一个CSR要加班时，是采用“为什么”的思维方式，认为这时的目标是为了“为那些正在遇到困难的客户提供服务”，“以后有更大的升职空间”或者“可以拿到加班费”，还是采用“是什么”的思维方式，认为这时的目标是“接60个电话”，“解决客户的每一个问题”或者“在电脑前两个小时”，采用的思维方式不同，加班过程中的心情和最终的结果也是不同的。两种思维方式没有好坏之分，只有是否合适之别。一般情况下用“为什么”思维方式更好，但当客户的问题都是刁钻的投诉问题时，改用“是什么”的思维更好些。客户中心的某个指标，如接通率，是为了“让客户更快接通”还是“要及时进行资源调度”也会造成不同的结果。

第三是要让目标清晰起来。首先要用文字表述出来，其次要清晰到能够在大脑中产生图像。

美国耶鲁大学进行过一次跨度20年的跟踪调查。最早，研究人员对参加调查的学生们提了一个问题：你们有目标吗？90％的学生回答说有。研究人员又问：如果你们有目标，那么，是否已经把它写下来呢？这时，只有4％的学生回答说：写下来了。20年后，耶鲁大学的研究人员跟踪当年参加调查的学生们。结果发现，那些有目标并且用白纸黑字写下来的学生，无论是事业发展还是生活水平，都远远超过了另外那些没有这样做的学生。他们创造的价值超过余下的96％学生的总和。那么，那96％的学生今天在干什么呢？研究人员调查发现：这些人忙忙碌碌，一辈子都在直接或间接地帮助那4％的人实现他们的理想呢。

人的语言是进化而来的，是后天的，图像思维是先天的，更具优势，一个具体的目标如果能够让大脑产生清晰的图像感时，现实与目标之间的差异会让大脑的不平衡感觉更强烈，会调动更充足的资源，想更多的办法，有更足的动力去实现目标。

可衡量，可以清楚衡量，或至少从质量上衡量。

首先就是要尽可能地对目标进行量化。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以对完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

其次是对不能量化的目标进行评价。评价有两个方面的效果：一是对评价标的的各个方面的特性进行评价，从而找出要改进的方向。如，对一个CSR的学习能力、创新能力、人际关系等进行多方面的评价。二是进行360度评价，从而明确目标在队列中的位置。即在可能的情况下，由更多的相关方进行评价，如上级、下级和同事。这里需要注意的是，当被评价对象有多个时，要进行排序评价而不是具体的分数评价，以规避不同人给分尺度的差异。

第三要避开“做到最好”的误区。我们经常说或者被告知“做到最好”，出发点是好的，是要激发人的潜力而又希望不会有太大的压力，但这句话太模糊了，模糊到无法衡量。没有人会将“做到最好”理解成“我要把这件事做到没有一丁点儿的余地为止。”很可能想的会是“我要做到老板满意并且觉得我很尽力的程度为止。”“做到最好”所得到的结果往往离“最好”相差甚远，得到的恰恰是平庸。

研究：搬运工的目标

心理学家埃德温·洛克和加里·莱瑟姆发现木材搬运工的平均负重是法定上限的60%，这种情形对公司来说既浪费时间又浪费资源，而工人们对每趟的负载量也没有一个具体的目标。洛克给他们定下了法定重量的94%这样一个目标。九个月后，洛克返回伐木场，发现搬运工的平均负重已在法定重量的90%左右。

如果你给搬运工制定一个更多的、具体的、可衡量的目标，他们就能搬得更多。人们通常会把事情做到被要求的程度，但不太会做得更多。

--《成功，动机与目标》海蒂·格兰特·霍尔沃森，译林出版社，P5

下一篇：如何用SMART原则制定你的目标（之二）

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目录

自序

导言

第一部分：情绪与压力管理

第一单元：潜力与自我效能

第二单元：认识情绪与压力

第三单元：管理情绪与压力的方法

第二部分：客户中心实用管理心理学

第四单元：激发员工的积极性

第五单元：团队管理

第六单元：领导型管理者的关键能力

第三部分：客服管理中的情商领导力

第七单元：用同理心理解他人

第八单元：客户中心的人际关系管理

第四部分：客户中心文化及指标管理

第九单元：客服文化及落地

第十单元：客服中心的指标管理

10.1客户中心的指标体系

10.2客户中心的数据及分析

客户中心的数据

数据分析的要点

10.3制定目标和实现目标

制定目标的SMART原则

制定计划

10.4单元小结

后记（纸质版书中不幸被遗漏）